基于异质性分析团队工作绩效提高的策略

●沈洁 郭颖梅 杨文彩

基于异质性分析团队工作绩效提高的策略

●沈洁 郭颖梅 杨文彩

团队成员的异质性对团队的绩效有至关重要的影响。团队异质的多维性是研究团队绩效不可或缺的内容。文章通过团队异质性对团队的影响分析，从团队异质性的分类与测量、团队异质性对团队工作效率的影响和增强异质性团队工作效率的策略这些方面进行描述。最后是对未来研究的展望。

团队效率 异质性 团队管理

所有团队组成的最终目标是为了达到较高的绩效水平，团队工作的绩效决定了这个团队是否合格，而团队成员的组成类型对于团队的绩效有直接或间接的影响作用，从一开始便对这个团队是否会成功起着决定性的作用。由于成员类型对团队绩效的重要影响，从上世纪90年代以来，团队异质性的研究有了迅猛发展。

在这里，笔者基于现有的团队异质性的理论和研究成果，通过异质性对团队影响的研究数据整合，找出异质性对团队工作的影响，并提出增强异质性团队工作效率的策略，以期为提高团队的运作流程，建立良好的以研究为基础的联系，使团队工作更有效。

一、团队异质性的分类与测量

关于异质性的研究，上个世纪初就引起了不少专家学者的关注，也因此产生了许多的分类方式，不同的时期有着不同的分类方法，根据不同的分类，也有各式的测量方法。

（一）团队异质性的分类

20世纪90年代，团队异质性的研究开始重视，对异质性进行了分类研究。先后有Jackson、Jehn和Pelled的观点。

20世纪90年代初，占主要地位的分类是Jackson等人提出的，他们将团队异质性划分两组，分别是任务相关的异质性（task-related）与关系取向的异质性（relations-oriented）为一组；易观察特质的异质性（readily-detectable）与深层特质异质性（underlying diversity）为一组①。

任务相关的异质性主要是指工作中所需要的能力不同导致的差异，如教育经历、工作经验之类的；关系取向的异质性通常是间接对团队的绩效产生影响，主要是指种族、年龄以及性别这些方面的差异，但是这些变量容易影响人际关系；易观察特质指的是年龄、性别、种族这些容易了解到的特质，深层特质则包括了人格和态度这种需要一定的研究才能获得数据的特质②。

到了20世纪90年代中后期，具有代表性的主流思想是Jehn提出的异质性分类，他将异质性分为三类：具有社会特征的异质性（social category diversity），主要是指成员在人口统计学特征上的差异，包括年龄、民族、种族、性别等；信息异质性（informational diversity），主要是指团队成员在知识背景和观点上的差异，这是由不同的教育水平、工作年限等带来的；价值异质性（value diversity），是指团队成员对于团队任务、目标的不同理解造成的差异。

21世纪初，Pelled将分类方式进行精简，仅将异质性分为了两类：高工作相关异质性（highly job-related diversity），包括教育、工作时间异质性等，以及低工作相关异质性（lowly job-related diversity），也就是人口统计学特征上的异质性。

笔者认为，异质性的分类应该分为两类，一类是Jehn提出的社会特征的异质性，在团队成立之前确定成员类型时，就应该确定好这一类，根据这一类初步筛选出适合自己团队的成员；另一类是信息价值观异质性，即信息异质性和价值观异质性的结合，指的是成员的知识和观点这些方面的异质性，如专业知识、工作经验、对团队目标、任务的观点。这一类不易观察，但是可以通过诸如调查问卷、笔试、面试等方式进一步筛选出较为合适的团队成员，并且在团队正式运营之前进行一些活动用以检测团队成员之间是否能够很好地进行协作。

（二）团队异质性的测量

异质性的测量可以帮助人们更好的选择成员的组成，对于异质性的测量根据变量的性质可以分为前因变量、控制变量和结果变量，下面是对异质性测量进行的分类介绍。

1.前因变量的测量。Blau系数，它所表示的是i个随机选择的个体同时不属于同一个样本的概率，常用于测量性别、种族等可以分类的变量，计算公式为：1-∑Pi2（Pi：第i个类别成员在团队中所占的比例），所得值在0-1之间，Blau系数越接近1，团队异质性越高；越接近0，团队的异质性越低。

2.控制变量的测量。一些难以直接了解到的特质，如成员的态度，心理，人格特质等，一般采取抽样问卷调查，然后通过对有效样本数据的整合，进行T检验，Pearson相关性，协方差分析统计，获得异质性的分析结果。

3.结果变量的测量。Allison差异系数（coefficient of variation），简称CV的测量指标，是指某一样本的标准差与平均数的比值，常用于测量年龄，工作年限等一些连续的指标。计算公式为：CV=S/M×100%（M：样本平均数，S：样本标准差）CV的值越大，表明了团队的异质性越大③。

这些测量系数为团队最初确定成员带来方便。对于容易确定和测量的前因变量和结果变量，笔者汇总了Blau系数，Herfindahl指数及Allison差异系数的图于图1，以OPi为X轴，ON为Y轴，OH为Z轴，图OID-G表示为Blau系数和Herfindahl指数（0≤Pi≤1,0≤n≤60,0≤H≤1）,为便于研究，种类数量控制在60以内；以OM为X轴，OS为Y轴，O-CV为Z轴，图ABCD-EF表示为Allison差异系数（18≤M≤60,0≤S≤42,0≤CV≤1），年龄，工作年限等类似指标的样本平均数控制在18到60之间，差样本标准差同时也控制在42以内。将三个系数放置在同一张图片中，图中重合的部分ABJD-EK表明了该团队成员异质性较低，其他范围异质性较高，在团队确定成员类型并进行筛选时，应该根据团队要完成的任务，事先确定数值。可以利用该图进行录用成员，首先，选择该团队的适合区域，然后，根据这个区域选择结果在此区域的成员。利用T检验、Pearson相关性、协方差分析这些控制变量对价值观异质性进行测量。选择那些计算结果最接近预设值的待选者为团队成员。对于复杂的，需要多人合作，每个人的工作都紧密联系的任务，如程序开发与设计等，可以选择重合区域；相反，每个人的工作是独立的，互不影响的这一类工作，比如流水线生产等，可以选择非重合区域。

图1

二、团队异质性对团队工作绩效的影响

（一）团队异质性对团队协同过程的影响

团队成员的构成对团队之间的凝聚力、团队成员的沟通交流、合作程度等过程变量有着一定的影响。

一般来说，有着同样社会特征的团队如相同年龄、相同民族的成员之间，合作与交流程度都要高于社会特征异质性团队成员，对于同一个问题，有着同样社会特征成员之间的分歧也明显少于相差较大的成员，这些异质性成员之间需要更多的时间去解决这些问题。在一般情况下，具有这些同质性成员之间的认同感要远高于异质性成员④。但是，上述社会特征的异质性在团队中的问题一般只出现在在团队合作的初期，在初期，这类异质性团队面临的困难要高于同质性团队，随着团队成员之间的慢慢熟悉与交流时间的增加，这种困难会开始减弱，不良影响也会减少。

从异质性的另一类来说，信息价值观异质性的利大于弊，从思维宽度的角度来看，不同文化的人带来不同的思维模式，感知的方式，信息处理的方法。多元文化知识的组织共享有助于修补单个文化的局限性，避免了同质化带来的群体思维的危险。若管理得当可以获得更多的资源、拓宽文化视角、提高人际吸引力，其中可能包括频繁的沟通、知识共享、社会一体化等。以上种种经常能促进知识的协同作用，可能给团队带来更多的创新。因为异质性团队拥有更广泛的思想、观点和背景信息，可以提出更多具有创新性的想法。

（二）团队异质性对团队建设的影响

团队成员同质程度越高，认知风格越相近，越有利于团队内部的协调统一，更有利于团队建设，团队所花费的成本也就越低。异质性团队中，团队的高层管理需要运用更多的时间与资源进行分析讨论，以消除一些分歧或者部分地去调和对立的意见，用以加深团队成员对战略的理解，以及扩大战略计划涵盖的范围。

在团队成立了一段时间后，团队各方面都具有同质性的交流可能还是会更多局限在表面层次的交流，而异质性跨过了表面层次的障碍后容易引起深层次的互动和研究，也就是更丰富和更有效的沟通。同时，克服了表面层次的障碍后可以提高团队成员的满意度。

（三）不同文化的团队成员对工作的积极性不同

在不同的文化背景下，有的成员更侧重于家庭、有的成员更侧重于工作。有人对丹麦多个多元文化企业的公司进行调查，发现意大利籍的员工总是下班就回家，很少参加公司的聚会和聚餐，这些成员期望工作的时间也更短一些。但是内部成员文化多样性的团队，容易跨越不同的团队与外部团体联系，能够获得更好、更多样化的信息和机会。从这点上来说，文化差异可以帮助从事跨境的联合，兼并和收购国外的企业，以开发独特的，具有潜在价值的能力，并促进学习和创新。联想集团1988年产生了“大船结构”，其中有一条是“海内外一体”，并于当年成立香港联想电脑有限公司，熟悉本地和欧美市场，联想这样的多元文化背景也为1995年收购IBM全球PC业务奠定了基础。因此，文化差异较大的团队，应该多注意内部的问题，多思考如何调动内部成员对于工作的积极性。

（四）团队异质性对工作绩效的影响

1.团队异质性对个体绩效的影响。不同的任务，不同团队的个人绩效不同。对于紧密联系的任务，同质性或者是已经建立起来了共同心智模型的团队有更好的个人表现，因为团队成员之间在解释问题方面更加容易被对方所理解，如程序开发与设计，科研团队等，其中，科研团队的时间有限定，多数在短短3～5年。因此，团队成立之初应尽早将成员异质性带来的分歧解决，而且科研团队具有工作隐性高，过程不易监督，成果难衡量这样的特点，个人绩效的高低常规方法难以测量，绩效的评价方法也异于常规，但是可以从个人对目标的追求与态度、客户满意度、流程与标准达标率、个人成就等方面去监督考察单独的个人绩效；互不影响的工作，比如流水线生产等，不同文化背景及语言的异质性团队，个人反而有着更好的绩效，因为可以将不必要的沟通减少，成员可以拥有更多的时间去工作。

2.团队异质性对团队绩效的影响。团队员工在所在团队任期的时间越长，则忠诚度越高。商业零售企业巨头胖东来商贸集团有限公司的企业员工工龄基本在6～8年，员工流失率也极少，与其他服务行业的企业平均工龄不到一年，流失率极高形成鲜明对比。因为团队成员在一起任期的时间越长，团队成员的同质性也就越高，成员更换的比例随着时间增长会逐渐降低，组成的团队时间越长，越能积累丰富的经验，因此有助于此团队减少不必要的工作错误，从而提高团队绩效⑤。

团队成员教育背景和职能的异质性有时也能提高团队绩效。因为团队成员教育背景和职能的异质性并不会对团队团员之间的交流产生太大的影响，反而能够更加集思广益，促进效率的提升。

三、提高异质性团队工作绩效的策略

（一）确立团队成员类型

团队异质性于团队而言无疑是把双刃剑，异质性容易导致团队成员交流的程度较低，合作偏少，但是好处在于它不会使团队成员太过同质化，而异质性的团队思维更加活跃，有更多的机会。如何将异质性在团队中带来的弊端最小化、优势最大化，则需要在团队成立的最初就注意这些。因此，团队在组建之初就应该根据任务来确定选择何种类型的异质性与异质性组合的团队成员。这样更有利于团队的未来进程。

团队中应该明确角色，具体到各个角色的权利，制定完善的团队规范，保证每个角色的执行力，管理者必须鼓励和更好地利用团队成员的知识。而在制度严格的情况下，管理者还应营造一个开放的环境，鼓励团队成员进行沟通，保证团队成员之间的信息交流更顺畅。

（二）建立团队心智模型在团队运行的过程中，会暴露出各种异质性带来的矛盾与问题，异质性团队成员在沟通与信息共享中有着的障碍，克服这一障碍有个很好的解决办法便是建立团队心智模型，团队心智模型的建立除了指共同学习团队文化外，还指将个人所拥有的关键知识共享，以及对团队文化认知的共享，以及态度、环境等等。诸如海底捞餐饮股份有限公司在中国15个城市及加拿大共有72家直营店，扩张带来的并非矛盾，而是品牌企业的荣誉，“把员工当家人”的海底捞餐饮股份有限公司文化起到了重大的作用。这种企业文化已经作为心智模型建立在了员工的心里，每个人都处于这样的一个环境以及对这个概念的认知。这个心智模型让海底捞餐饮股份有限公司的员工知道自己在公司有了尊重和一定的权利，每个团队成员都接受并且乐于参与。

进行团队的活动建设可能有助于形成团队心智模型，使团队成员能够更好地熟悉每个成员及自己的任务，使团队更好地了解如何使每个人获得所需的信息，并进行系统的发展⑥。这些活动应该有改善通信和交流的作用，能做到对于成员问题的解决并作出若干目标的设定。同时这些活动也有利于增强团队成员之间的凝聚力。

（三）优秀的管理

优秀的管理人才能将团队作用发挥得超乎想象，从可口可乐跳槽去百事可乐的财务总监，一个爱穿丽莎的印度女孩，在她就职的3年时间，百事可乐的销量第一次超过可口可乐，从而又一次成为模仿者超过创始者的案例。管理的作用有一点最重要的，就是团队的润滑剂，将异质带来的矛盾减低或者解决，并且给予团队成员们一个统一前进的方向。

综上所述，团队成员的异质性容易给团队带来各种各样的困难，但是也会带来多种机遇。解决好异质性带来的困难，团队可以得到质的飞跃。就目前看来，团队异质性带来的最大困难是交流与合作之间的问题，而通过构建心智模型，能够有效克服这一方面的障碍。当然，在团队建立的最初，能够确立好成员的类型则是最佳的，对于今后的困难也会减少。团队管理者要合理利用团队成员的异质性，充分利用信息，以期发挥团队最大的效用。

（本文系国家自然科学基金《云南生物产业科研团队认知匹配对协同生态效能的影响机理研究》阶段性研究成果，项目批准号：71161021）

注释：

①Katzenbach J R,Sm ith D K.The discipline of teams[J].Harvard Business Review,1993,71:111～20

②.Susan E J,Aparna J,N iclas L E.Recent research on team and organizational diversity:SWOT analysis and implications[J].Journal of management,2003,29(6):801～830

③Lim B C.Ph.D.Thesis,Do the leader and members make the team? The role of personality and cognitive ability[D].University of Maryland college park,Maryland,2003

④张平.高层管理团队异质性与企业绩效关系研究[J]．管理评论，2006(5)：54—61

⑤陈晓红，赵可.团队冲突、冲突管理与绩效关系的实证研究[J].南开管理评论，2010，13(5)：31—35

⑥王成成.IT企业研发团队异质性与团队创新气氛的关系研究[D].杭州：浙江工商大学，2011

（作者单位：云南农业大学经济管理学院 云南昆明 650000）

（责编：若佳）

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1004-4914（2014）01-027-03