对医院实行大科主任协调下病区主任负责制的思考

●薛娜

对医院实行大科主任协调下病区主任负责制的思考

●薛娜

文章阐述了湖北医药学院附属太和医院实行的大科主任协调下病区主任负责制与大科主任领导下病区主任负责制两种科室管理模式的区别，并比较了实行大科主任协调下的病区主任负责制的优点及所带来的积极变化。

医院 主任负责制 协调 优点

医院管理是一项系统工程，科室管理是其中的一个重要组成部分，对于临床科室的管理，我院目前有两种管理模式，分别是大科主任领导下的病区主任负责制和大科主任协调下的病区主任负责制。在大科主任领导下的病区主任负责制模式下大科主任作为专科的负责人，全面负责专科的医疗、教学、科研等工作，病区主任仅协助大科主任做好上述工作，病区的人、财、物均隶属于专科，病区的人、财、物主要由大科主任负责调配，病区主任主要负责医疗管理工作，专科内不同病区之间绩效差别较小。而大科主任协调下的病区主任负责制则由病区主任负责所在病区的医疗、教学和科研等工作，各个病区的人、财、物均各自独立，专科内各个病区之间的绩效按照全成本核算和平衡积分法来考核，因此专科内不同的病区之间的绩效可能由很大差别，而大科主任协调各个病区之间做好上述工作，在此模式下大科主任对病区的管辖权明显被弱化。大科主任协调下的病区主任负责制一方面改变了由大科主任统一管理，却又无法细化管理的局面，使各个病区管理摆脱完全依附于大科主任的限制，另一方面使分管院长对各个病区基本实现垂直领导，信息传递准确、及时。

通过技术实力和民主测评上岗的病区主任，作为病区的学术带头人全面负责病区的医疗、教学、科研等工作，对病区的管理充满热情。在实行病区主任负责制前，病区主任没有落实相应的责、权、利，他们往往只能作为科室的业务和学术骨干，注重的是科室医疗技术、业务水平的提高及自身科研水平的发展，无法对科室的全面发展全身心地投入，劳务报酬分配权掌握在大科主任手中，病区主任参与分配意识较为淡薄，对科研、教学等管理工作投入不够；对于学科的发展、人才梯队建设、市场拓展、人员的考核、培养及专科本身发展的管理权力受限，造成病区主任无管理权力。实行大科主任协调下的病区主任负责制后，以分配权为中心的一系列权力落到了病区主任身上，各个病区之间在医疗绩效、医疗纠纷和科研上的差别无疑加大了病区主任身上的责任意识。比起大科主任，他们能更准确地找到病区的长处及不足，更善于运用有力的措施促进病区管理效率的提高。责、权、利的有机结合，促进了医院管理向纵深发展，使病区主任沿袭的单一行政职能得到彻底改观，病区主任注重用市场观念来权衡科室的医疗、教学、科研和病区长久发展，减少可能的医疗纠纷及其造成的损失。现结合我院三年多来的实践经验，总结有以下优点：

1.病区作为一个相对独立单元的积极性得到充分调动和发挥，各个病区能自主地综合考虑病区发展与经济效益，兼顾职工利益，以医疗市场需求来确定本病区的发展方向和特色：比如普外科5个病区诊治病种各有差别，并形成各个病区鲜明的特色，有的病区以小儿普外为优势，有的以肛肠疾病为优势，有的以胆囊、胰腺疾病为优势，有的以肝脏疾病为优势，有的以甲状腺、乳腺疾病为优势，形成良性的协作的格局。许多病区运用多种形式来展示和宣传病区的特色技术力量。例如制作科室名片、广告宣传、下基层进行市场拓展来宣传自己的特色医疗技术，取得了良好效果。又比如我院骨科五病区成立“无痛病房”，“无痛病房”由病房医生、护士、麻醉师和手术室护士组成疼痛管理小组，通过与患者密切配合，推崇全程无痛、超前止痛、安全止痛等理念，采用多模式、多阶段、多途径、多药物的方法对患者进行疼痛管理。实施过程中，制订有效的个体化镇痛治疗方案，将手术镇痛降低到最低点，甚至达到无痛，旨在增加手术患者舒适度，解除病人痛苦，降低术后并发症，让病人在治疗康复过程中感到舒适、满意。自2013年3月“无痛病房”在骨科五病区运行以来，患者的平均住院时间明显缩短，直接加快了患者的身体康复，降低了患者的治疗费用，2013年住院病人较上一年增长25.3%。

2.病区主任对本病区学科建设更积极主动。例如，我院心内科各个病区参与医疗新业务新技术和科研的积极性空前提高，医疗方面虽然各个病区均以心脏病介入治疗作为自己的特色技术，但不同的病区亚专业侧重点有所不同，有的病区擅长高血压的临床研究，有的擅长心肌病和肺动脉高压的临床研究，有的擅长冠心病的临床研究，长久下去势必形成各个病区之间鲜明的医疗特色，科研方面实行大科主任协调下的病区主任负责制的三年时间内获得各类科研项目20余项，发表SCI收录科研论文十余篇，科研基金和论文的数量和质量较以前均明显提高。病区骨干医师承担的医疗和科研的担子更大，几名年轻医生分别在医疗和科研上脱颖而出，为病区的长久发展奠定了坚实的基础。

3.有利于服务态度的提升与转变。过去在大科主任领导下科室是一个整体，病区是科室的一部分，有些医护人员不愿意收治危重病人，服务态度的优劣对科室整体病人数量的影响相对有限，施行新的管理措施后服务态度是关系病区生存与发展的一个重要影响因素，改善服务态度也有利于降低医疗纠纷的发生，因此更加有利于各个病区提供人性化的服务和改善服务态度。2010年我院有心内科Ⅰ病区、神经内科Ⅰ病区、神经外科Ⅱ病区及骨外科I病区开展优质服务试点。以上四个病区以夯实基础护理为切入点，优化工作流程，改进工作模式，重视服务细节，改善服务品质，提升护理质量。护士的职业价值感进一步增强，护患关系更加和谐，病区根据自身实际，利用现有护理人员及护理员分时间段、分人群为患者提供基础护理，并根据患者需要合理排出工作时间表。此外，护理人员重视服务细节，为患者提供了一系列的温馨服务：如在午间和晚间，护理人员定时利用小广播提醒患者进入休息状态，并提示陪护人员离开病房，护理人员巡视病房询问患者需要等。同时把每周五确定为“基础护理日”，由科室护理人员和护理员为所有患者洗头、洗澡、换衣服、换被子。服务细心周到，耐心体贴，博得了患者的信赖，赢得了家属的赞誉。经过一年多的实践证明采取这些措施后病人满意率明显提高，于2013年在全院所有的临床科室和病区开展，赢得了社会各界的赞誉。另外干部病房常年开展延伸服务，把医疗服务延伸到患者家庭；心内科I病区开展无障碍微笑服务，让患者随时都能感受到义务人员的热忱。还有我院有院级的病人随访中心，但有的病区为了提高病人的满意度，成立了病区病人的随访小组，定期为患者打电话，了解病情变化，提示按时服药、随诊、再次住院等，病人的忠诚度进一步提升。

4.有利于优化资源配置、节约成本。过去在大科主任领导下医疗资源浪费严重，各个病区之间普遍存在争设备、争人员，浪费严重。现在施行大科主任协调下的病区主任负责制后将全成本核算引入到该模式下的每一个病区的经营管理中，节约就意味着降低成本，员工更新观念、增强节约意识，由过去的医院、科室要我节约转变为我要为病区节约，做到节约每一张纸、节约每一度电，有效抑制了以前的争设备、争人员，浪费严重的现象。

2013年我院各项目标指标都取得较大突破，门诊完成诊疗量155.73万人次;出院量突破10万人次达10.63万人次；病床使用率126.59%；中心手术室的工作量2.1万台次；病床周转43.49次。全年共获得各类科研项目35项，其中，国家及省部级项目9项。获得纵向科研经费145万元。分别获得省、市级科技进步奖3项、4项，开展二、三、四期药物临床试验项目12个。首次获得1项中国医院协会的科技创新奖。发表学术论文1052篇、SCI论文41篇，开展新技术、新业务达136项，医院的发展显示出强大的生机与活力。

[1]肖万超.对我院实行科主任负责制的分析.中国卫生经济，2001(9)

[2]杨楠,郑利群.中西医结合卒中单元治疗缺血性脑卒中的成本——效果分析.中华中医药学刊，2009(6)

[3]谱写大医精诚践行社会责任.新乡日报，2011.1.10

（作者单位：湖北医药学院附属太和医院 湖北十堰 442000）

（责编：贾伟）

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