以信息化手段提高项目管理质量——上海电力设计院案例

◆陆 歆 汤蕴蕾/ 文

以信息化手段提高项目管理质量
——上海电力设计院案例

◆陆 歆 汤蕴蕾/ 文

创立于20世纪50年代的上海电力设计院有限公司属国有控股中央企业，是一家国内电力行业知名的设计咨询及工程总承包企业。多年来公司坚持管理创新、技术创新、服务创新，以卓越的设计、咨询成果，服务经济社会发展和现代化城市电网建设，竭诚为客户提供绿色、安全、高效的电力能源咨询、设计和工程总承包的全过程服务，在城市电网和新能源工程建设领域创造了多项“全国第一”记录，逐渐成为相关领域新技术的实践者和引领者。在大数据时代，管理如何更好地适应顾客的需求及企业发展的需要？公司进行了探索。

1.项目管理形式及管理难题

1.1 项目管理组织形式

咨询、设计、总承包产品实现过程是公司的主要生产过程，需要综合运用知识、技巧、工具、技术并投入80%以上人力和其它主要资源，来向顾客提供含有较高技术含量和高质量的服务。多年来，公司始终顺应行业发展的方向和企业特点，不断调整、优化和完善生产组织形式，如咨询设计项目管理逐步过渡到以“项目管理为中心，专业管理为基础，质量管理为核心”的“混合式”项目管理模式，在总包项目管理中推行项目经理负责制等。公司项目管理始终结合ISO质量管控要求开展，从设计评审、设计输入输出等7个主要环节入手加强咨询设计质量管控，从设计、采购、施工、调试全过程着手开展总承包项目管理，确保向顾客提交符合要求的产品。

1.2 存在的管理难题

近年来，公司面临的市场环境和客户需求不断变化，业务量高速增长，业务类型日趋复杂，同时公司大量的年轻员工存在技术能力相对欠缺、设计经验较为不足的客观情况，公司项目管理、质量管理面临越来越多的新问题和新挑战，管理难题主要集中在以下几个方面。

（1）公司的生产管理属于典型的项目管理，矩阵型的项目管理中“管人”和“管事”分开，信息沟通不畅。部门负责人控制人员安排和奖金分配，设总控制项目进度和质量，项目管理的时间、成本与任务量的信息分割管理，使三者之间达不到有效控制，增加了信息沟通的难度。

（2）内外部环境变化大，设计应变能力相对不足。由于市场环境变化大、顾客任务要求的不确定性、基础资料不完整、人员的变化等因素，非常规、跳阶段的项目越来越多，对设计过程的动态管理和适应能力提出较高要求。

（3）专业间配合需加强，协同工作效率不高。大型项目的设计，涉及专业多达十几个，由于专业接口偏差导致的设计差错和进度脱期现象时有发生，项目管理流程中信息在各专业之间流转不畅，难以达到整体项目的优化。

图1 设计项目管理组织构架图

（4）设计文件签署费时费力。设计人员外出频繁，及时完成成品的签署工作成了一件头痛的事，甚至影响到出版的进度，各种质量记录中漏签、补签的情况时有发生。

（5）资料信息不能系统管理和有效利用。不能有效控制电子文件和纸质文件的一致性，设计人员对归档的电子文件缺乏信任，私下交流设计文件的现象比较普遍，不利于知识积累和共享。

2．项目管理系统

2.1 项目管理系统建设

以计算机及网络技术为基础的项目管理信息系统的建设，是设计企业不断提高项目管理、质量管理水平的要求。公司项目管理系统的建设工作已开展了十多年，经实践证明对公司项目管理水平、质量水平及效率提升起到了非常积极的作用。公司咨询设计项目管理系统建设大致分为以下三个阶段，总包项目管理系统刚建设完成，正在试运行阶段。

第一阶段，2003年-2005年，完成项目管理系统和项目奖金管理系统等模块建设，实现了项目台账管理、设计任务下达和分解、项目进度管理、成品出版登记、项目奖金管理和消息系统建设。

第二阶段，2006年-2008年，建设重点是完善系统功能，改善用户应用体验。完成了项目管理系统和科标信项目管理系统人员信息整合，优化项目奖金发放和申报流程，增加了员工关键绩效指标的统计和查询，图纸打印系统建设。

第三阶段，2009年-2013年，建设重点是升级企业级系统平台，建设应用工作平台，深化协同设计系统，实现设计图纸校审流程控制，电子签名、打印及出版集成、公文和项目成果与归档。

2.2 设计项目管理系统三期主要特点

（1）建立了全流程管控的项目管理系统

通过三个阶段的项目管理系统建设，设计项目管理实现了“下达任务—策划—设计—打印—出版—归档—统计”的一体化管理，围绕企业核心业务的经营、生产、质量、设计管理全部在系统中进行，完全摆脱了手工操作，真正实现了管理与生产部门、各管理功能的高度集成应用，数据共享、互通、联动，大大提高了管理和生产效率。由于采用了工程文件共享管理，每个设计者都可以通过网络实时了解工程项目的第一手资料，信息流的流动速度大大加快，极大地提高了咨询设计的沟通效率。

（2）利用信息化手段规范设计生产过程

在校审流程信息化方面取得重大突破，通过原则性与灵活性相结合的设计与技术实现，对电子成品进行等级定义、通过信息化手段规范校审制度。首次彻底打通了设计成品信息化生产流水线，生产过程管理过程摆脱了手工管理的模式，既达到规范了生产过程管理的目的，又提高了生产效率。

由于通过信息系统严格控制了项目设计流程管理，项目设总（项目经理）、主设人、设计人、校对和审核人员必须严格按照规定的流程完成各项质量管控的工作，使质量控制由过去的设计人员自觉遵守改变为强制执行，咨询设计产品的质量大幅度提高。最直接的反映是：由于设计缺陷造成的现场设计变更大幅减少，减少幅度达到15%，顾客投诉率下降了20%。

（3）实现精细化生产管理

通过系统的不断完善，公司进一步规范了工程项目计划管理和工时管理，实现精细化的生产管理。通过系统，能自动提取设计进度和相关工作量数据，动态生成各种汇总表，为个人奖金分配提供依据，实现设计与管理数据的联动；项目的计划情况以及项目的实施情况能够实时地以各种图表显示，使各级管理人员能够及时发现问题，及时解决与调整，确保工程项目严格按照计划进度进行。采用项目管理信息后工程项目按期完成率提高了近20%。

（4）实现数字化档案馆和出版成品无缝连接

一是实现复杂图纸目录的自动创建，根据设计图纸的隶属关系，自动生成“项目类别—项目—阶段—专业—DWG文件/ PDF文件/”多级图纸目录，将不同档案文件分别自动归到相应目录中，不需人工干预；二是实现了电子图纸档案与实物图纸档案的统一协调管理，满足现行管理习惯与要求，底图与DWG图纸文件对应（一般仅用于存档），蓝图与PDF图纸文件对应（可以借阅），自动生成PDF（只读）文件。

（5）搭建知识管理系统

公司将知识管理作为创建学习型组织的切入点，建设了知识管理平台（KM），形成了知识管理体系，有效收集、整合、集成、共享电力输变电设计、经营相关的知识，为打造学习型组织及文化奠定基础，为公司的创新发展创造条件。

3.公司信息系统发展方向

（1）进一步完善总承包项目Power on系统，实现采购、施工等流程信息化、规范化，提高项目信息及传递和处理效率，提高整体管理水平和管理效率。

（2）建设基于“云技术”的移动办公平台，针对公司总承包项目、清洁能源项目的特点，通过灵活的数据适配方式，采用VPN安全接入技术，将手机、平板电脑等智能终端与企业内部多个业务系统（如PDM、协同设计平台等）建立无缝连接，实现各项功能的远程化应用，满足企业人员随时随地办公的需要，极大提高办公效率。

（3）结合大数据技术，形成公司的数据仓库，数据仓库是提供用户用于决策支持的当前和历史数据，有效的把操作型数据集成到统一的环境中以提供决策型数据访问的各种技术和模块的总称，所做的一切都是为了让用户更快更方便查询所需要的信息，并提供管理层决策支持。

图2 知识管理系统

4.结束语

近几年电力发展突飞猛进，公司业务高速增长，如何在大数据环境下创新管理，更好地适应顾客和企业自身发展的需求，确保实现公司的各项发展目标，成为公司管理提升的一项重点。上海电力设计院有限公司将通过不断完善项目管理系统，实现更为规范化、流程化、数据化的项目管理，从而持续提升设计质量、提高生产效率，进一步提升企业经济效益和竞争力。

（作者单位：上海电力设计院有限公司）