园林事业单位发展旅游经济的启示

王康

（湖南长沙市天心阁管理处，湖南 长沙400037）

1 引言

园林单位经历了几十年的改革，始终没有形成自己的理念和统一的模式，每次改革都是从上而下的行政命令性改革，而不是量体裁衣的改革。园林单位因职工多、管理范围大、事务杂乱、效率低、创收少，一直被视为财政的包袱，政府也希望通过改革让园林事业的公益性、社会性、经济性得到全面体现，达到减负并提升园林积极性的目的。

因此，如何发挥园林事业单位的作用，如何为园林事业单位找一条特色之路是当前值得探讨的问题。园林单位是公益性事业单位，实行财政差额拨款，主要职能是负责园林建设、园林经济发展、社会公益服务等。其主要分为三类：公益性综合创收部门，主管城市休闲、主题、文物性等有创收任务的公园，兼顾部分园林工程；纯职能性服务部门，负责道路绿化、各区园林规划、社区公园等；行政性科研部门，负责城市整体绿化规划、建设，理论研究等。本文主要是以长沙市的公益性综合创收园林事业单位作为研究分析对象。

2 长沙市园林系统的现状及历史发展

长沙市园林系统的整体构架是：市园林管理局为主管局，下属11个单位，其中休闲娱乐型公园2家；科普性、科研性公园3家；休闲主题公园5家；文物性旅游景区1家。

该园林系统曾尝试过多种发展模式：20世纪80年代前，园林单位是全额财政拨款，各项工作平稳但无活力；90年代后，因园林职工人数迅猛增长，运营成本大幅度提升，政府财政不足以支撑全部的公益事业，因此号召园林事业单位自收自支、创新增收、增强活力、强化经济建设。整个园林系统掀起了经济创收的高潮，但忽略了公益事业；2000年后，政府开始强调民生民权，重视公益事业发展，因此，又再次将园林经济创收纳入到市财政范筹，统一管理。虽然园林事业单位在这几十里有很大改变，但与其它行业的发展程度对比，整体上仍是相对落后、缺少活力和创新，政府对整个园林系统的现状也不是很满意，改革的想法没有中断过，让园林人感觉到了生存的危机。

3 园林单位在事业发展中遇到的问题

园林单位多年来始终没有一个固定的、统一的、合适的发展模式，虽然尝试过如会展活动、休闲娱乐、旅游、绿化工程等模式，但因资金不足、技术落后、现代营销管理缺乏等原因，导致很多项目无法持续发展。

3.1 园林事业单位行政地位不高，行业垄断性不强

园林单位先天就被政府和民众定性为从事种种花、栽栽树、挖挖土的初级园艺工作，是一个没有权力、没有高效创收能力的部门，在一些事业发展中很难全面获得市行政、财政的支持。同时在行业垄断方面也无法与强势行业相提并论，如市政公司、邮政、电信、水、电、天然气等。

3.2 园林单位自身定位不准、资金不足、限制较多

园林单位在体制内生存了几十年，面对市场经济有很大的不适应：首先表现为单位决策人市场决策的计划理念，其次是应对市场变化的行政性性手段，再就是各种事业无法持续发展的问题。园林发展中曾出现的一些状况：跟风成立园林公司。为体现市场性，各单位都纷纷成立园林公司从事绿化工程业务；开始还可以，但因市场管理越来越规范，技术要求越来越高，融资规模愈来愈大，这些公司都无法参与竞争，退出了市场。全面引进商业性经营项目。各单位为了创收，引进了很多商业程度很高的项目，严重影响了公园的秩序和卫生，与公益事业产生了矛盾，导致市民的投诉，最终很多项目无法持续进行。举办展会活动的经济效益和社会效益无法完美结合。各单位都想做长期性、品牌性、公益性的特色会展活动，如灯会、画展、花展等，但其运行成本高、利润少，又得不到财政的长期支持，导致这类活动往往无疾而终。超范围经营的不适合。有些公园为适应市场的需求，也会尝试一些新项目，如高档会所、高级酒店等，但都因整体格局与公园的氛围不符而被叫停。可见园林单位虽然想做事，但如果没做对事，仍然很难有长远发展。

3.3 缺乏对市场环境的了解，认识新事物的滞后，不适应市场竞争的节奏

虽然园林人都有走向市场的想法，但走入市场后又出现了不适应的状况。主观的想法，乐观的态度。如：某公园领导看到各处的夜宵很旺，就设法将该项目引入公园，希望带动其它经营项目；但营业了三天，所有摊点都自动退出，因为根本没有生意。可见，公园内外虽然只有一墙之隔，但夜宵旺区绝不是哪个领导说搞就能形成的。跟风现象严重。虽然展会活动是受市民欢迎的，但公园要掌握时机和了解市场需求，不能一办就都办，而且内容差不多，那样只去降低市民的游园兴趣。有市场经济的想法，却是行政方式的做法。在市场里发生的问题，不遵循市场规律去解决，只会向上级去求助，往往会让很多好的想法和计划中途夭折了，造成资源的浪费。

3.4 人才的缺乏和浪费

优秀企业的竞争力之一就是拥有人才，而园林单位在大多数人眼里就是一个养老的、混日子、埋没人才的地方。园林单位也经常招聘一些专业人才，但却没有整体和长远的培养计划，使用方面也有误区，如将招聘的人员安排在非专业岗位，或放在杂工位置，或干脆闲置，再加上工资待遇上与正式员工的严重不平等，导致人才的大量流失。如园林系统曾一次性招聘30名专业人才，分配到各个单位，但到现在就只剩几个了。

园林人必须对这些问题进行自我省察、自我完善、自我提升，要学会重视市场经济中的各个要素，去了解它、适应它。只有真正通过了市场的检验，才能证明园林事业单位是否有实力；只有做出了品牌，才能吸引游客，吸引更多的人才；只有增加了创收，上级政府才会重视你，支持你。

4 长沙天心阁景区发展旅游经济的成功案例

虽然说各园林单位经历了很多失败，但也有成功的案例，并让人看到了园林发展的希望。A景区原来是长沙市最老的市民公园，但其走旅游之路、发展旅游经济后，整个公园面貌焕然一新、旅游活力呈现，市场氛围更为浓郁。A景区的成功主要体现在以下几个方面：①由默默无闻的市民公园变成了拥有国家重点文物保护单位，国家AAAA级旅游景区，中国历史文化名楼等品牌的著名旅游景点。②由年均接待量只有几千人增加到最高年接待国内外游客50万人次。③由国内品牌成功提升为东南亚、韩国、港澳台等国家地区的国际品牌。④由初级化的园林绿化栽种转变为结合旅游发展和景区特色的精致景观打造。⑤服务水平从原来普通的售票入园、简单接待模式变为旅游宣传、团队合作、售票讲解、接待服务一条龙的全方位营销服务模式。⑤市场营销理念由原来的“等、靠、要”僵化模式到国际化旅游营销思维的逐步形成。⑥由一个普通的正科级单位变成市政府、省市旅游局、市外办、区政府、文化局、文物局等部门都格外关注的重点单位，并得到了各种支持。

从A景区在市场的经历和成功的经验中可以得到启示，园林单位并不是没有实力做强做大做好自己的事业。

5 从园林单位做好旅游经济中获得的启示

5.1 充分将单位的现有资源转化为竞争优势

A景区有重要的文物景点（古阁楼和古城墙），精致的园林景观，优质的服务接待，专业的营销队伍，便利的交通位置等；员工工资福利因有财政支持，更有保障、压力小；各种旅游营销的运作更为规范，不会出现宰客、欺骗的现象；可持续性发展潜力更大，不会出现资金链断裂、不足等情况。

其实园林单位有着做旅游的先天优势，很多单位的优势甚至比A景区更为有利，因此，不要总认为自己在市场中没有竞争力。园林单位有固定的经营场所，有稳定的资金，有充足的人力、物力资源等，但如何能将这些优势真正转化为竞争力呢？首先，就是要有一个长远正确的战略目标，让所有的工作以此为中心展开；再次，就是要形成令人充满希望的价值观理念，能让员工产生共鸣，激发他们内在的动力；最后，就是要让所有人要有信心、耐心、决心。

5.2 市场定位正确，市场认识深入，市场进入慎重

A景区在正式做旅游之前，用了三年的时间反反复复进行尝试、摸索，寻找进入旅游业的切入点；又用了一年的时间研究整个旅游大环境，找准机会打响品牌；在开始做旅游后的又用了三年时间与各地的旅行社进行一对一的交流，建立合作关系，培养业务市场；在之后的十年里更是将与旅行社的交流互助放在工作的首位，最终取得了旅游方面的成功。

要想做好园林事业，首先重新认识一点：园林单位是一个以公益为主，经济创收为辅，但经济创收又直接影响园林单位地位的特殊性事业单位。

在对市场定位和市场进入方面，园林单位要特别注意：①不要怕市场经济。市场经济中的成功人士并不比园林决策者们聪明、能干多少，因此，园林决策者首先们要有走向市场的决心和信心。②要“怕”市场经济。进入市场很简单，但要先认识市场、分析市场、了解市场，先感受市场的“可怕”之处，不能盲目乐观、毫无目的、毫无计划的往里闯，轻则受打击匆忙撤退，重则头破血流、血本无归。③不能怕市场经济。进入市场后就不能畏手畏脚、小挫即退，要敢于面对竞争和挑战，要脱离行政性的思维，要冷静思考、实事分析，根据变化制定措施，主动解决困难和问题，并做到两个字：“坚持”。④不能不怕市场经济。在市场竞争中，要有敢做敢为的冒险精神，但却不能头脑发热、无所顾忌做主观决策；一旦失误，是不会有补救的机会或要以十倍的代价来挽回。

5.3 确立统一的发展理念、发展方向、发展目标

A景区15年的旅游发展之所以成功，最关键的就是：虽然更换了四任领导，但景区走旅游之路的战略总目标没有变，也就保证了很多工作的发展性、完善性、持续性，保证了景区十几年里有一个稳定的内部行政环境，因此，统一、稳定的理念、方向、目标是A景区旅游事业发展的最根本的保障。

现在全球经济竞争里最具有竞争力的就是那些家族企业，他们之所以能百年存在，关键在于：理念统一，持续发展。而国企、事业单位之所以无持续竞争力，也与它们的发展理念有关：一朝天子一朝臣。一个新领导、一种新思路、一套新班子、一部新策略，“四新”也许能给单位带来新气象，但更多的是重复性、浪费性工作，最严重就是会影响中层、普通员工对事业发展的积极性。因此，要统一理念、方向、目标就必须做到以下几点：①实事就是。继任领导对前任领导的事业要认真研究分析后才能进行判断，要学会肯定性的继承；②大局观念要强。一个单位的事业绝不是一两任领导就能完成，可能需要多任或延续性的发展。那么新领导如果缺乏整体事业发展的大局观，只顾眼前的利益，不愿做垫基石，独断独行，轻者延缓了事业的进程，重则阻断了事业的发展。③避免个人感情融入决策之中。继任领导不要因个人的喜好来判断前任领导工作业绩的好坏，从而影响大局发展。④合理使用人才，尊重老员工。“铁打的营盘，流水的官”，真正能够保证单位持续发展是人不是领导，而是这个单位的老员工和中层干部。

5.4 强化品牌意识的形成，制定合理的营销目标

最开始A景区没有品牌、没有团队、没有创收，是一个“三无”公园。在旅游发展的初级阶段，景区在宣传、旅行社对接、抢占市场份额上投入了大量的资金和人力，并结合市场制定了合理的营销目标及激励措施，让营销人员全心、放心的投入旅游市场开发，取得了初步成效；在发展阶段，进一步强化品牌形象的树立、知名度的提升、市场宣传的扩大，对旅行社和营销人员采取了更有吸引力的奖励、激励措施，并让全园工作配合支持旅游事业，确保了初级投入的各项工作逐步步入了正轨；在稳定阶段，景区坚持以优质的服务来提升品牌，以稳定的门票政策、旅行社奖励政策来稳定市场业务，以旅游人才的全力培养、投入来扩张客源市场，最终保证了天心阁景区旅游事业十多年的持续稳定发展。

天心阁景区的发展历程说明了品牌的重要性和营销目标制定的合理性。很多园林单位都缺乏对品牌的认识，不知道品牌的重要性和价值性，对自己的工作成果没有更高的要求。世界500强企业都明白一个道理：自己的产品不能在行业里排在前三名，就很容易被边缘化、替代化。虽然各个园林单位在一定的区域范围内还有特色，但随着社会的发展，人们物质生活和精神生活的提高，各单位原来独有的优势也正在被各种新生事物所替代，可以说正在被边缘化。因此，园林人必须要有危机意识，不能再躲在体制内毫无动静，否则迟早会被体制彻底“改革”。在品牌建立方面，园林单位一定要根据自身的特点去打造最有价值的品牌，并逐步的将品牌在行政、公益、市场等各个领域里树立起来，成为各阶层人士心目中不可取代的品牌产品。

合理的营销目标必须科学的制定，必须脱离行政性的干预。传统的行政性目标往往是简单的数据加增长比例，没有任何市场资料的收集、分析和预测，只根据上级行政文件进行主观确定。这种目标要么让下属单位觉得遥不可及，只能做假充数；要么主动降低当年创收，争取第二年更低的行政性目标。制定合理的营销目标就必须注意以下几点：①必须收集多年的实际资料和竞争对手的相关数据，进行全面分析研究。②必须遵循市场开始、发展、成熟、衰退、再发展的规律，结合本单位的实际制定不同阶段的营销目标。③必须认真客观的研究市场环境，不能用行政思维去判断和否定市场中的现实状况。④必须及时根据市场变化而进行调整，不能僵硬的将年初目标毫无变化的执行到年尾，错过了改变时机。

5.5 灵活争取各方资金，确保各项旅游工作的顺利开展

作为差额拨款的A景区在发展之初遇到的最大困难就是：资金不足。虽然景区资金有一定的财政支持，但其主要是保工资福利和日常经费，对景区很多大型的营销经营活动都没有专项经费。为了解决这一问题，A景区通过各种方式争取资金：①为举办全国性的名楼年会，A景区以宣传长沙古文化为活动主线，积极与国家旅游局、省市政府、区政府的旅游文化部门进行了联系、交流，借助各方力量，不但争取了一百多万的专项资金，还将名楼年会的意义提升到了一个前所未有的高度。②A景区与韩国独立运动纪念馆合作，在长沙打造了一处涉韩纪念馆——大韩民国临时政府活动旧址楠木厅6号。因每年接待8万多名韩国游客，设施损耗较大，维修费用高，但维修资金有限；为加强安全防范，A景区积极与韩方交流，争取了60多万名的维修基金。③每年A景区还以文物保护、文化宣扬、文化景观打造等名义向文物局、旅游局、外事办申请了十几万元的专项资金。以上这些资金是景区旅游成功发展的关键要素之一。

园林单位在事业发展中都会遇到资金困难的问题，如果不想办法，是不会有人主动来帮忙的，因此要采取一定的策略来争取资金：①将本单位的特色与省、市、区政府的整体文化理念相融合，以宣扬大文化来带动本单位特色文化的展示。②要充分了解省、市在文化、旅游方面的整体规划，巧妙的将本单位活动与这些规划相结合，争取政府部门的支持，在政府部门获得政绩的同时取得活动的成功。③学会找到经济效益和社会、公益效益有效结合的切入点，在为民众提供更好服务的基础上同时取得单位所需的资金费用。

5.6 制定正确的人才引进规划和长远的人才培养计划

A景区旅游发展之所以能顺利，还在于人才的成功引入。为接待旅游团队，成立了讲解员队伍，分别招聘了中文讲解员12名、中韩双语讲解员8名；为建立旅游数据库，专门引入了电脑专业人才；为成立营销部，将专业人才送往张家界旅游市场进行培训，让其了解市场、熟悉环境、实践锻炼；为扩大市场，景区不仅将单位内的年青人放在营销部，还主动招聘专业的营销人员充实营销力量，且给予较好的待遇。

无论政府机关、企事业单位，想做好事业都必须要有相应的人才，而园林单位更需要复合型人才，但要想真正获得人才还必须完善一些工作：①确保合同制员工和正式员工待遇基本一致。工资的差距是让合同员工感觉不公平、影响积极性的主要因素。②合理的安排职位，一视同仁的安排工作。合理使用人才、正确的安排工作、因能设岗是提升工作效率的前提保障；工作安排上的一视同仁，无正式、合同之分，是团结氛围更浓、战斗力更强的保障。③管理考核上的公平公正。管理上不能有亲疏之别，奖惩上更要统一到位，不区别对待，才能让合同制员工更有自尊和自信。④公平的晋升机会。在不影响行政性晋升规定的同时，灵活设定一些市场业务性的管理岗位，让更多有才能有理想的合同制员工有机会在管理岗位进行锻炼，让他们对单位的事业更有期待和希望。

6 结语

A景区在旅游经济方面的成功虽然有它的偶然性，但也存在一种必然性，那就是遵循市场规律的必然结果，其总结出的经验并没有什么特别之处，只是在日常工作中多一份思考、多一份责任、多一份公正。园林事业单位无论是选择旅游经济为主、园林公司为主、娱乐休闲为主、主题文化展示为主的哪种发展模式，要想把握发展的主动权，就只能静下心、耐着性子在自己确定的发展方向上进行摸索、尝试，认真走好每一步，坚持走稳每一阶段。只有园林人真正做出了成绩、做出了特色品牌、争创了经济效益，才能强化自己的社会地位，得到政府的重视、行业的尊重、民众的欢迎；只有将选择的发展模式成功运营，成为行业内的标杆，才不会总是被动的接受外界的改革；只有通过不断地自我创新、完善，才能逐步形成园林特有的经营管理理念，才能更好的整合园林系统的特色资源、人力、财力，成就大园林、集团园林的组织规模，全面融入市场经济的发展，应对各种挑战，最终成为社会经济发展中不可或缺的力量。

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