地铁车站施工成本控制分析

王星星

摘要：当前城市的急速发展掀起了轨道交通建设的高峰，既给施工企业带来了发展机遇，又使其面临巨大的挑战。施工企业的发展前提是盈利，没有利润企业将无法生存，发展壮大更成了一句空话。这就要求企业狠抓成本管理，在满足业主各项要求的前提下实现经济效益最大化。为此，根据某地铁车站施工过程中的成本控制经验谈几点体会。

关键词：地铁施工；成本控制

中图分类号：F23

文献标识码：A

文章编号：16723198（2014）05012602

随着城市的快速发展，交通基础设施建设成为关乎民生的大事。城市轨道交通以它的快速、便捷、节省土地、干扰较小、节约能源及减少污染等诸多优点成为现代化大都市最重要的交通工具之一。因此，各大城市都在大力发展地铁建设。然而，地铁市场竞争日趋激烈，在低价中标、微利润的情况下承揽施工任务已经司空见惯。如何控制成本，实现经济效益最大化成为项目管理的核心环节。这就要求项目以成本管理为中心，建立全项目覆盖、全过程控制、全员参与的管理体系，并遵循过程控制、开源与节流并举等原则严控项目成本，提升盈利能力。结合某地铁车站成本控制取得较好效果的经验，在这里针对如何控制地铁施工过程中的成本谈一些做法及想法。

1培养全员成本意识，实现成本控制全员参与

项目成本管理需要全体工作人员共同实现，可很多职工在意识里认为成本管理只关乎成本、财务、物资、机电等几个部门，与自己无关。日常管理活动中普遍存在“各司其职”、“自扫门前雪”的做派，结果就是技术部门在编制施工方案时只注重安全、可靠性而忽略方便、经济性；生产管理人员只注重施工生产进度与便利而忽略资源配置的合理性；物资管理人员在材料采购上对价格和质量不能兼顾，未做到物美价廉；劳务队伍施工过程中只干不算，材料、人力浪费严重等情况。因此，本项目从开工初就注重对全体职工的成本意识培养，例如在日常例会中及时公开项目成本盈亏情况，并分析盈亏原因，而不像某些项目竣工后普通职工都不清楚工程是亏是盈，让大家感觉自己和成本控制不沾边。俗话说“兄弟齐心，其力断金”，因此项目鼓励职工对成本管理的意见和建议畅所欲言，从中择优采纳。实践发现某些建议的确为项目盈利提供了帮助。本项目在绩效考核时公平、公证、公开，现场将考核结果向全体员工通报，对在成本管理中有贡献的人员给予奖励，对工作中玩忽职守为项目造成损失的人员，给予相应处罚。使项目职工感到成本管理和自己的利益密切相关，切实实现人人重成本、人人控成本。

2注重过程控制

2.1开源

本项目承建两座车站：甲站主体结构为总价包干，附属结构为单价包干；乙站全部是单价包干。在工程开工初期，项目部根据有利的合同条款（合同规定：总价包干项目单位工程施工图量差引起的费用增加不调整；费用减少在200万元（含）以内不调整，超出部分发包人扣回），在设计院正式设计图纸下发前，积极同设计单位沟通，进行设计和施工方案优化，形成施工图量差。例如：甲站将车站端头盾构口部分桩身玻璃纤维筋变更为普通钢筋，减少成本33万元；围护桩箍筋由Φ12变更为Φ10，减少成本12.4万元；锚喷钢筋网片将Φ10变为Φ8，将Φ8变为Φ6，创收11.8万元；将围护桩钢筋主筋减少（正式图纸数量比招标图数量减小），创收15万元；再如甲、乙车站施工降水排水均为总价包干，进场后发现车站周边均有商业楼盘同时施工和降水，项目及时优化设计减少降水井数量也为项目部创收不少。正因为项目部抓住了合同漏洞，在开工初期既顺利又快捷地完成了上述设计优化工作，并完善了审批手续，为项目带来了效益，而业主反应过来后即禁止进行此类优化。因此，钻合同漏洞进行索赔一定要既快且准。

2.2节流

2.2.1严把物资采购关

材料费在施工成本中占的份额最高，项目盈利的关键就在于材料成本的控制。物资采购方面需要注重两方面：价格、质量。本项目主材中的钢材、防水材料为甲供，此部分材料在价格上无利润空间，因此项目只能在商品混凝土、周转材料及辅助材料的采购单价和模板支架的租赁费上下功夫。项目部成立了以项目经理、书记带头的物资招标采购与租赁小组，对合格供方的资质证明材料等进行综合分析查验，并到供方进行实地考察，对每个环节都仔细认真的进行了分析，所需物资的市场价格及走势，从小至螺丝等配件，大至施工所需大宗主材都了如指掌。2012年底铜制品降价，项目物资采购小组趁机提前将乙站综合接地工程所需的铜排、铜棒等材料买入，虽然占用部分流动资金但却节约材料费数万元；2013年初方木有涨价的势头，项目物资采购小组再次把握契机，在涨价前选定供应商签订了供货合同并预付定金，就在供货合同签订的几天后方木果然出现了每立方米数十元的涨幅，材料供应商想提价但因合同已签订而深感无奈，因此对项目物资采购小组睿智的眼光和灵敏的市场嗅觉深为叹服。地铁车站施工，模板支架的租赁费也不可小觑，项目物资招标采购与租赁小组在与乙方商谈租赁单价的过程中，绝不放过每一分钱的降价空间，最终租赁单价只比预先降低了8分，租赁费总价却节约十万元。

2.2.2进料有计划、发料有限额

项目所有物资采购必须有申请计划，由分管领导签批后方可实施采购，做到谁管理谁负责。物资部严格执行限额发料，并根据工程部提供的物资消耗定额进行了每月的物资消耗核算，对各作业队核算出的超耗量根据合同条款进行了相应扣款并进行原因追溯，对于节约的材料同样进行相应奖励，使作业队在施工过程中最大限度的减少材料消耗。现场材料出场必须经分管领导签批后放行，较好地控制了材料的丢失情况，本项目开累材料费占核算收入的52%，被评为年度物资管理先进单位。

2.2.3合理进行资源配置，降低机械费用

地铁施工合理地进行资源配置，同样为项目增加收益。例如，地铁车站施工场地狭小，车泵以它既便捷又高效且受场地影响较小等优点成了大多数施工单位浇筑混凝土的首选，但缺点是泵送费较高。经仔细分析，本项目两个车站砼数量5万多方，若使用泵车（车泵费15元/m3）进行混凝土浇筑的话将发生泵送费75万元；若用地泵施工（地泵费8元/m3）则泵送费约35万元左右。因此，项目部施工中在场地允许的情况下尽可能地使用地泵进行砼浇筑，合理地进行地泵管道布设，要求商砼公司安排经验丰富的司机操作输送泵，尽量地减小了地泵浇筑混凝土的弊端，从而节约机械费40万元左右。

2.2.4严控劳务分包费

本项目严格执行公司劳务分包管理制度，通过竞标公开公正引进施工经验足、信誉好、垫资能力强的劳务分包队伍，力争从源头上控制成本。合同单价由合同成本部结合当地工费标准、施工工艺、相应项目经验及企业成本价认真分析，经项目劳务分包管理领导小组成员开会讨论，一致通过后上报公司主管部门审核，合同单价均在公司限价以内。项目部成立以总工为组长，各职能部门负责人为成员的收方小组，每月25日进行现场收方，并严格按照合同进行验工计价，超出合同范围的工程量严禁计价。严格控制现场“点工”现象，能量化的全部签订单价合同，不能量化的执行包干制，坚持在过程中控制成本，本项目开累零星用工费用2.27万元，占核算收入的0.018%，零星用工管理成效较好。

2.2.5严抓工程质量、确保施工安全

优质的工程质量是良好的经济效益的前提，避免出现返工现象，严把质量关，有效控制成本流失。地铁车站防水施工质量一直是一个薄弱环节，曾有一个地铁车站防水工程施工就因为没把好质量关，在降水停止、水位上升后，逐渐显现出施工缝渗漏、裂缝漏水、大面积漏水等问题，而竣工交验在即，项目部只得花费大量的人力、物理进行堵水止漏，不仅给项目造成巨大的经济损失又给企业声誉带来严重影响。安全无事故是项目盈利的重要保障，倘若发生安全事故，项目成本控制将功亏一篑。因此，工程施工过程中安全管理必须放在首位，项目部必须建立健全安全管理体系，落实安全生产责任制，加强安全检查、及时消除安全隐患，确保安全生产。

3成本核算与分析

成本核算与分析既可以掌握项目整体盈亏情况，又可以及时发现施工过程中的问题，及时“查缺补漏”，帮助项目提高效益。项目不能仅靠每月一次的核算分析数据来发现问题，成本核算报告一个月或一个季度编制一次，但施工过程中发现问题后等一个月或一个季度才进行整改将为项目带来巨大经济损失。因此本项目从开工起就实行先算后干、边算边干的核算与分析办法，及时分析成本亏损和盈利的原因并制定相应措施。例如，甲站围护桩砼灌注前工程部将每根桩砼灌注数量列表向现场领工员逐一交底并向物资部提材料计划，在浇筑几根桩后现场工作人员发现砼用量不正常（额定损耗率10%，但实际损耗率达到30%左右）立即向主管领导反映情况。经现场研究发现围护桩地质为杂填土，杂填土深度约10m，施工过程中扩孔率大、坍孔严重，造成砼超耗，如不采取措施项目损失还将扩大。因此，主管领导立即组织工程技术人员及作业人员研究对策，使用9m加长护筒、增加护壁泥浆比重的技术措施后混凝土超耗量显著下降（砼超耗量对比见表1）。

4管理中的不足

本项目现场管理费较高，其中员工工资、指挥车费用、招待费占了较大比例；另外，项目存在“人情用人”的情况，个别部门定员数量偏多，应运用私企精兵简政提高效率的管理办法；项目各部门日常工作中需要大量时间完成各类报表、台帐等资料，成本管理人员很少有时间深入施工现场了解情况，成本核算和分析深度不够。

5结束语

地铁车站成本控制必须贯穿整个施工过程，并全面覆盖、全员参与，“开源”与“节流”并举，并在日常工作中不断探索，最终才能实现项目利润最大化。