高管团队生命周期研究

朱美娟，葛玉辉

（上海理工大学 管理学院，上海200093）

一、引言

全球经济一体化与快速变化的环境，需要企业以一种更加高效的组织形式去应对，而“团队正是高效组织应付环境变化的最好方法之一”。［1］高管团队作为企业的战略制定及执行层，更是备受企业和学者关注。自1984年，Hambrick与Mason提出“高层梯队理论”［2］以来，学界涌现出大量相关研究。这些研究大多是关于高管团队的传记性特征和运作过程的，对于高管团队的产生及其发展过程即团队的生命周期几乎没有涉猎。高管团队在其生命周期的各个阶段，呈现出怎样的阶段性特征，这些特征对于企业绩效产生怎样的影响都有必要进行研究。

二、高管团队生命周期模型

上世纪初期的塔克曼模式到目前为止仍是学术界广泛应用的团队生命周期模型。［3］目前对于团队生命周期的研究主要针对的是普通团队，如工作组、质量小组、及项目小组等，是建立在临时基础之上的。［4］高管团队其任务具有长期性。由于任务的长期性，高管团队生命周期较之一般团队呈现出许多变化。首先，高管团队在发展过程中，团队结构不断地优化的过程，这就意味着有的团队成员成功地融入到团队中，有的则离开了团队。其次，相对于任务的长期性，高管团队成员的任期都是有限固定的，任期结束，团队成员就需要更替。最后，若组织经营环境发生剧烈变化，现有高管团队已无力应对，企业将重组高管团队以带领组织走出困境。更甚者，组织经营状况极度恶劣，面临破产，高管团队将直接面临解散。因此，在建立高管团队的生命周期模型时，对于团队的最终结果需要重新定义。章义伍学者对塔克曼模式的解散期做出了补充。［5］本文在借鉴章义伍学者关于团队最后命运结论的基础上，将团队的最后阶段定义为以下三种：自然更替、非自然更替及解散。自然更替是指可预期的、有准备的、主动选择的高管团队人员变动，如团队成员由于任期结束或到了退休年龄等原因离开团队。尽管高管团队作为一个整体进行组织的战略决策及战略执行任务，但是CEO仍然是这个整体的核心。CEO对高管团队的影响体现在许多方面，尤其在团队建立的早期，CEO倾向于选择他了解并信任的人进入团队。［6］CEO的领导行为对于团队内聚力、绩效有非常重要的影响。［7］因此CEO的更替可以作为原有团队解散，新团队成立的标志。自然更替指的是非CEO的高管团队成员的更替。非自然更替则是难以预期的、没有准备的、被动选择的高管团队人员变动，如由于无法融入团队、团队变革等原因导致被迫离开团队。解散是指由于CEO的更替或组织经营失败导致的团队内部的一系列变化。

在实践中，高管团队有可能面临自然更替及非自然更替等变化。值得一提的是，解散并不一定意味着团队完全的解散，它蕴含了团队生命发展过程中的不可避免的变化，也可将之视为团队生命周期的新的起点。

三、高管团队生命周期阶段特征

对于团队生命周期的阶段特征，部分学者对其已有一定的研究和探讨。然而高管团队作为企业的最高决策者，其成员都是在他们各自专业领域的专家，拥有丰富的经验。因此，在高管团队生命周期的各阶段所表现出的特征与一般团队不尽相同。他们在团队工作、沟通、冲突及建设的方式和内容都具有不同的特征。

1、组建期

高管团队成员经验丰富，在进入团队之前，或许处于其他团队的相同职位或是从事相关工作，也正因如此，他们在开展新工作时难免会带有原有企业或团队的视角。因此在高管团队的组建期，容易出现各自为政的情况。在组建期，高管团队成员的首要任务是对组织运营状况、团队环境等形成明确的认识。在组建之初，高管团队成员进入到新的工作环境，成员们往往都怀着大显身手或在团队中站稳脚跟的念头。因此，高管团队的士气高涨，成员们都怀着极大的热情投入到新工作当中，但成员之间彼此不了解，沟通较少，难以形成信任感。这一阶段的团队运作，需要CEO极大的领导和支持。由于以上种种问题，组建期的高管团队效率是比较低的。

2、震荡期

震荡期是高管团队内部激烈冲突的时期。一方面，高管团队成员对于企业的基本情况有一定的了解，逐步地从原团队的视角转变过来，并且开始适应企业的文化和战略，或是参与到建设新的企业文化和制定新的战略工作中。然而，高管团队成员在这一阶段对于企业的整体战略与经营理念并没有达成共识。他们倾向于站在自己所负责部门的立场去考虑问题，成员之间产生了深刻的理念冲突。高管团队成员为了寻求团队合作，在冲突过程中，不断地沟通交流彼此不同的观念，不断地妥协或折中自己原有的观念，最后形成较为统一的观念。在认知冲突的过程中，高管团队成员之间也会产生许多情感冲突。因此，尽管在这一时期高管团队成员之间的沟通很多，也在逐步地了解彼此，但是由于成员之间的异质性，在沟通过程中，矛盾与冲突也增加了，高管团队成员彼此不信任，不满，从而人际关系非常紧张。随着团队工作的逐步进行，高管团队面临企业不断涌现出的新问题、新任务，他们所承担的责任在不断地加重，因而这一时期团队的士气有所下降。另一方面，高管团队成员在震荡期逐渐地进入到了团队角色当中，并开始有效地解决问题，因此团队绩效乃至于企业绩效都有一定地提高。

3、规范期

规范期是高管团队高速发展的时期。高管团队成员对企业的情况充分了解，对于企业的整体战略与经营理念达成共识，并且积极地为了共同的目标协同工作。同时，他们完全适应了企业文化，并在团队内部形成了强有力的团队文化和共同价值观，团队内聚力得到了很大的提升。那些高管团队成员共同认可的团队行为以及价值观内化为高管团队的团队规范，并在高管团队的行为中以外显的团队规章及内隐的行为规章等形式表露出来。

4、执行期

在这一时期，团队作用得到充分的发挥。高管团队成员对于企业状况非常熟稔，处理问题时也得心应手。团队成员对于自己在团队中的角色有非常深刻的认识，每个人都充分地发挥着团队角色的作用，团队高效运转。高管团队成员的忠诚度和内聚力达到最高。尽管如此，团队成员之间仍然存在认识冲突，但是团队成员在这一时期能够通过有效沟通友好地解决。在解决冲突的过程中高管团队成员之间也较少产生情绪冲突。在这一阶段，团队工作有序有效地进行，团队绩效达到最高。

5、解散期及变化

高管团队面临的三种不同变化对高管团队的影响有非常大的区别。面对自然更替，高管团队受到的影响最小，高管团队成员只需稍加调整就能够适应这种变化。非自然更替则会给高管团队带来较大影响，这种突发状况会使高层管理团队成员感到恐慌，进而影响整个团队的士气。全新的成员进入团队或许还会使团队重新进入震荡期及规范期，对团队的影响是无法预料的。并且，由于可能出现人员变动，高管团队成员之间冲突增加，彼此之间出现猜忌、不信任，人际关系变得糟糕。如果由于CEO的更替引起的高管团队的解散，对高管团队的影响取决于新任CEO的选拔方式。如果从团队内部选拔并培养新任CEO，因为新任CEO已是团队成员，其他团队成员对其比较熟悉，那么CEO的更替给团队带来的影响较小，负面影响也会少很多。如果从外部选拔新任CEO，则会给团队带来很大的冲击。这种更替方式一般是由于组织经营环境发生巨变引起的。由于团队成员不了解新任CEO的管理方式及行事风格，也不知道自己是否还能在新的领导班子里立足，CEO的更替会引起整个团队较大的恐慌，团队士气下降。由公司破产引起的高管团队的解散，无疑是最糟糕的命运。无论是团队士气还是绩效都会有更大地下滑。

四、结束语

本文旨在对高管团队的生命周期进行初步的探讨，建立生命周期模型以及分析生命周期各阶段特征及其对企业绩效的影响。然而对高管团队的生命周期研究，仍有许多工作要做。如何界定高管团队生命周期的各个阶段以及各阶段特征对企业绩效的作用机制是未来研究的重点。因为只有了解了这些内容，才能真正对高管团队实践提出可行的意见。

［1］Katzenbach，J.&Smith，D.The Wisdom of Teams—creating the high-performance organization［M］.Boston：Harvard Business School Press.1993.

［2］Hambrick D C，Msaon P A.Upper echelons：The organization as reflection of its top manages［J］.Academy of Management Review，1984，9：193—206.

［3］塔克曼，詹森.小团队发展阶段研究［J］.群体和组织研究，1977，（2）：419—442.

［4］金辉，钱焱.团队生命周期的模型修正［J］.科学学与科技技术管理，2006,（3）:119—122.

［5］章义伍.如何打造高绩效团队［M］.北京:北京大学出版社，2004.

［6］Pecosolido A T.Informal leaders and the development of group eficacy［J］.Smal Group Research，2001，32：74—93.

［7］Zaccaro S J，Klimoski R.The interface of leadership and tern process［J］.Group＆Organization Management，2002，27：4 一 l4.