A·G·雷福礼：一位杰出“拯救大兵”

张锐

当兵的日子

如果不是参军，就不会学着做生意；如果不是学会做生意，就不会后来加入宝洁。平淡无奇的军旅生涯显然改变了阿兰·乔治雷福礼的人生轨迹。

从罗马帝国的故事到美国南北战争的风云；从日本明治维新到法国大革命，自幼酷爱历史的雷福礼能将这些久远的时空片段活灵活现地呈现在儿时玩伴们的面前，甚至大人们也不得不佩服这个小家伙惊人的记忆力。高中毕业后，雷福礼如愿考上了哈密尔顿学院的历史专业。没有经过硕士研究生的学习阶段，本科毕业后，22岁的雷福礼直接进入弗吉尼亚大学攻读中世纪和欧洲文艺复兴史博士学位，不过，仅仅读了一个学期，雷福礼就突然决定放弃学业，选择服役当兵，此举引来了父母和朋友们的阵阵唏嘘和叹息。

起初，雷福礼在华盛顿特区从事海军情报工作，不久就被派往驻扎于东京外的美军空军基地。因此，让雷富礼至今还愤愤不平的是，虽然肩扛海军的头衔，但自己从未在舰船上呆过一天；虽然其间越战爆发，但自己也从未到过越南，这样，5年海军服役下来，自己甚至连枪都没有摸过。

在驻日美军空军基地，雷福礼主要负责零售和服务的生意，其间他开过杂货店、百货商店和专业店，也经营过理发店、美容店、干洗店、加油站和餐厅等，甚至负责管理老虎机和提供娱乐表演，而且每一项业务都取得了成功。成功的原因，按照雷富礼的说法就是，这些服务都围绕着一个核心——针对驻扎在小镇上的1万名海军和海军陆战队员以及他们家属而展开。

应当说，这段看似平常的部队商旅过程对雷福礼产生了重大的影响。雷福礼不止一次地说过：这是一次伟大的经历，我开始从底层学习掌握做许多生意。这也是我第一次出任总经理”，“如果没有海军的话，我可能永远也不会进入商界或者加入宝洁。”经商的确让雷富礼找到了乐趣，因此，退役之后，雷福礼就去了哈佛大学攻读MBA。30岁时，怀揣着金灿灿的哈佛大学毕业证书，雷福礼成功应聘宝洁。其实，雷福礼当时有很多选择，甚至华尔街著名的投资银行也向他抛来了“橄榄枝”，但雷福礼当时的想法是，宝洁有一套内部人才成长与培养机制，可以为自己创造更大的个人提升空间，后来的结果也印证了雷福礼的判断。

危难中领命

雷福礼来到宝洁得到的第一个职务是碗碟清洁剂的品牌助理，按照他当时的设想，自己能在人才济济的宝洁最终当上一个部门经理就不错了，但职场的晋升速度还是超过了雷福礼的想象。在品牌助理岗位上工作了5年之后，雷福礼就被擢升为品牌经理，而且两年后又被提拔为洗化清洁部的总经理。尽管此时雷福礼已迈过了不惑之年，但在宝洁的中层主管人群中，他还算是较为年轻者之一。

洗化清洁部应当说让雷福礼的经营与管理才能第一次得到了完美的释放。当时，宝洁推出了液体洗衣剂，许多人认为应该取个新品牌名字，但雷富礼认为顾客根本就不会去区分产品功能，应该采用最小成本原则，将顾客在终端的眼光吸引过来，因此仍然命名为“汰渍”。结果市场反应出奇地好。不到一个月时间，“汰渍”洗衣剂就产生了洗涤部门1/3的营销收入。此后，由雷福礼挂帅，宝洁向市场推出的Dawn、Ivory Snow以及Cheer等品牌无不大红大紫，洗涤产品作为宝洁的基石由此得到了进一步夯实。

商业禀赋展露的雷福礼随后被被任命为集团副总裁，主要负责占公司总收入10%的亚洲地区市场的开发。在这里，雷富礼遇到了职业生涯中的第一次危机——里氏7.3级日本阪神大地震，宝洁日本分公司在此次灾害中遭遇了办公设施、员工、零售渠道等多方面的严重损失。危机时候显身手。雷富礼带领他的团队不仅妥善安置了1000多个受到影响的员工家庭，而且以闪电般的速度恢复了正常业务。不过，雷富礼此间最大的成绩，还是在中国，他使宝洁在中国的销售额从不足1亿美元增长到10亿美元。

从亚洲凯旋之后，雷富礼又被安排负责宝洁公司北美地区以及全球美容美发产品业务。北美地区是宝洁的大本营和最接近饱和的市场，而美容美发业务又正是宝洁最主要的利润来源之一，因此，雷富礼的这一任命，被业内看作是风险与机遇双高的“最后一次考验”。不负众望，其后的两年里，雷福礼令一直疲软的北美销售数字增长了8%。

然而，就在雷福礼尽情收割着市场战果时，作为集团整体的宝洁却面临着一场生与死的挣扎。时任宝洁CEO的德克·雅各曾计划推出一系列新品牌，但这些产品均以彻底失败而告终，同时风靡多年的老品牌的销售额也不断下滑，市场持续萎缩。不仅如此，短短半年时间，德克·雅各错误地预测过两次公司的收益，因未能达到盈利预期，宝洁的股价半年之内下跌了50%，市值流失500亿美元。持有公司20%的宝洁在职员工与退休人员开始向高层“发难”，德克·雅各被迫辞职。作为对危局的应对，雷富礼被董事会紧急召回，接替德克·雅出任集团CEO。

游戏规则颠覆者

在雷富礼位于辛辛那提的家中小书房的墙上，至今还挂着一幅一个人深陷在蜘蛛网中的画，据说这是雷福礼当年接过公司CEO 职位时特地挂上的，代表着他以及宝洁当时所面临的危机状况。当然，更令雷福礼没有想到的是，就在自己上任的当天，宝洁股价以应声下跌4美元的无情方式迎接他，而接下来的一周内时间，市场以累积下跌11%的幅度继续表达了对宝洁新主人的质疑。

来不及顾及市场的任何反应，雷福礼就迈开了乱中求治的步伐。先是将原来设定的年度销售增长目标从雄心勃勃的7%到9%降低到谨慎可行的4%到5%，将每股盈利预期从13%到15%降为更切合实际的不低于10%，在此基础上，雷福礼确定了放弃开发新品牌，重点维护老品牌的市场战略。按照部署，宝洁将精力集中在了4个传统核心业务——织物护理、洗发护发、婴儿护理和女性护理，以及10个年销售额10亿美元以上的领先品牌上。结果，像汰渍、帮宝适、佳洁士等顾客信赖的老品牌重新获得了巨大的市场份额，当年销售收入大幅增加，即便是陷入衰退期的玉兰油品牌也最终被成功带入“10亿美元俱乐部”行列。

作为构筑对核心业务形成强力支撑的重要举措，由雷富礼亲自操刀，宝洁拿出总计680亿美元的巨额资金收购了伊卡璐、威娜和吉列。尤其是对吉列高达570 亿美元的收购，虽然价值不菲，却使宝洁的销售扩大了一倍。收购完成后，宝洁遂成为全球最大的家居用品和个人护理企业。重要的是，与宝洁不同，吉列堪称一家“男性”公司，其主要消费者是男性。因此，收购吉利不仅使宝洁获得了一个强大的男性护理品牌，更使它获得了开拓男性消费者市场方面的技能，宝洁因此首次在男士消费品市场占据了主导地位。endprint

凸显核心业务需要资源的聚集与支撑，为此，雷福礼大刀阔斧地淘汰弱势品牌和非主要业务。除先后出售了软饮料品牌阳光心情、果汁品牌普尼卡外，还相继剥离了洁肤等5个洗涤用品品牌，同时将全部的肥皂生产部门，包括宝洁最老的品牌之一——“象牙”都转包给加拿大承包商，另外还将信息技术业务外包给了惠普。

历史上宝洁的所有新产品研发和技术革新都立足于内部，但雷富礼在走访、调查大量的小公司和学术团体的过程中发现，这些机构其实拥有许多实用性强、充满活力的新发明与新技术。于是，雷富礼创造性地提出了将RD（研发）模式转变为CD（联发）模式的设想，要求宝洁的创新项目必须有50%来自公司外部。为此，宝洁设置了一个新职位：设计、创新和战略副总裁，宝洁的设计人员较之前扩充了4倍。与此同时，宝洁创建了被雷福礼称为“创新体育馆”的地方，用以训练经理们用新的设计思维思考；另外，雷福礼还组建了由非宝洁人员组成的设计委员会，提供独立的对产品、品牌扩展及市场的预期和看法，并且宝洁内部网还设立了“Ask Me（问我）”栏目，涵盖世界各地1万名技术人员，任何人有问题或需求，可以提出来，这些问题和需求能直接传达到在相关特殊领域有专长的人手里。

“联发”模式在使宝洁获得源源不断的外部创新源泉的同时，也重新定义了宝洁与消费者、供应商的关系。资料显示，如今宝洁在市场上的新产品有35% 以上包含有外部原创成分，正在开发的产品中有45% 左右含有外部发现的主要成分。众人拾柴火焰高，仅最初的4年之内，“联发”模式为宝洁创造了价值1.6亿美元的产品链。作为组织结构的创新成果，宝洁的“联发”模式被写进了哈佛商学院的案例教材中。

多年以后，雷富礼与管理大师拉姆·查兰合著了《游戏规则颠覆者》一书。在为本书所作的序言中，拉姆·查兰这样评价道：“雷富礼彻底改变了宝洁的固有模式”，“创新，就是他手中最大的法宝”。“雷富礼自始至终将消费者导向放在第一位，将创新置于企业的中心。因此，他在商界还有一个名字——CIO（首席创新官）。”

消费者是老板

满头银发、戴着无框眼镜、外表儒雅的雷福礼不大善于喜欢在众人或者下属面前侃侃而谈，不过，宝洁的员工都知道，雷福礼却经常将“消费者是老板”这句话挂在嘴边，而且大会小会都会将声音提高八度地进行宣讲。

作为宝洁历史上最贴近消费者的一个集团领导者，雷富礼会时不时化名到消费者家中实地调查。在中国，雷富礼经常跑到农村，挽起裤腿走到小河里，在翻译的帮助下跟那些在河边用木棍敲打衣服的妇女们聊天，了解她们对洗衣粉和肥皂的要求；在美国，购买宝洁产品的消费者大约有80%是女性，雷富礼会每隔一段时间到商店里去，听听那些买了宝洁产品的女性顾客的看法，甚至他还说服了一些宝洁管理人士跟在一群法国女人身后采购化妆品。有人发现，雷福礼有三个妹妹，而且从小受母亲影响很大，因此，他可以说是一位天然的“女性顾客万事通”。

按数量统计，宝洁每天服务的全球消费者超过40亿人。为此，雷福礼在公司设立了一个5000人的专门团队，专注于消费者需求规划的制定，而这些人中，每个人都有一套专属自己的“封闭”电子表格，存储了用于做需求预测的各项数据。在雷福礼上任之前，宝洁主要品牌的市场研究员花在顾客身边的时间一个月里不到4个小时，但雷富礼上台后，这个顾客研究时间至少翻了3倍。特别是，宝洁每年投入2亿多美元资金用于了解消费者，而每年访问宝洁的消费者人次多达400万。

发生在墨西哥的故事可以让人们看到雷福礼凝聚于消费者身上的用心与诚心。当宝洁向墨西哥市场推出去污力强、用量少的“碧浪加强”洗衣粉时，公司上下普遍认为这一产品肯定会受到那些低收入家庭的欢迎，可结果是市场反应出奇地冷淡，以致最后不得不选择退出。雷富礼和一些墨西哥主妇们交谈后发现，她们不相信那么少的用量就能洗干净衣服，同时，由于墨西哥十分缺水，主妇对洗涤剂的最大要求就是用水少。宝洁于是迅速组织人力研发出了既节省用量、又节约用水的“Downy一漂净”，并很快在墨西哥畅销。

同样的改进也表现在“Downy织物柔顺剂”上，该产品投放到墨西哥市场后表现一直不佳，雷富礼于是派出员工去亲身体验墨西哥妇女的生活，结果发现，墨西哥主妇洗烫衣服的时间超过花在其他所有家务上的时间，超过90%的人会使用柔顺剂，就算是用手洗衣服的人也是如此，而且她们对于柔顺剂的性能也有很高的标准，但唯一的麻烦就是，洗烫衣服费力又费时。得知这些反馈信息后，Downy立即在效能即时性上做出改变，由于可以节省大量时间，新品一上市就热销，而且得到了墨西哥水务与环境署的推荐。

市场对雷福礼的良苦用心给予了丰厚的回报。在担任首席执行官的10年时间中，雷富礼让宝洁的年销量翻了一番，达到835亿美元；利润翻了3倍，达120亿美元；同时“10亿美元级品牌”由 10个增加到23个；全世界一半的人口使用着宝洁的产品；公司市值超过2000亿美元，跻身全美最有价值的前10大公司和全球最有价值的前15大公司之列。

重塑宝洁基因

全面地勾勒雷福礼的商业肖像，雷富礼不仅仅是一个业务创新高手和市场征战能手，在将宝洁送上同行业巨无霸的位置上时，雷富礼还让宝洁文化肌体留下了自己印记，按照《华尔街日报》的评论就是：“如果要在商界找出杰克·韦尔奇之后的‘管理之王，雷富礼毫无疑问是候选人之一。”

位于辛辛那提的宝洁总部第11楼历来是高级经理的办公专属区，而且工作间相互隔离。雷富礼上任后，立即将5大分部的总经理与他们的员工安置在同一楼层，原来的空间除分隔出一个领导人训练中心外，余下的部分统统打通，让剩余的总经理与他自己共享一个开放的办公空间。

新的会议室也打上了雷式标记。原来会议室的桌子是矩形的，雷福礼接任CEO后将其变成圆形的；经理们原来是坐在被安排的位置上，但现在则坐在自己喜欢坐的位置，局外人甚至分不出哪位是CEO。宝洁公司内部也有一句桥段，说如果一个会议室里坐着15个人，最不像首席执行官的那个人就是雷富礼。endprint

宝洁被誉为“CEO摇篮”，全球许多知名大公司的CEO都从宝洁走出，如微软的史蒂夫·鲍尔默，eBay的梅格·惠特曼，LVMH的托尼·贝罗尼，波音的吉姆·迈克纳尼，通用电气的杰夫·伊梅尔特等。雷富礼继承了宝洁的一贯传统，相当重视人才的培养。在宝洁，雷福礼不仅对500个顶尖人才的背景资料、职业能力了如指掌，而且对150个有担任总裁或部门主管潜能的人，他还会亲自参与他们的职业规划。此外，宝洁还建立了一个名为“人才培育系统”的电脑资料库，里面储存了3000名顶尖主管的名字及个人的详细资料，该系统被用来协助确认哪个人最适合填补哪个职位空缺。

就像在市场上对于女性消费者有着特别的敏感度那样，在对管理人才的女性比例配置上，雷福礼也异常高调。资料显示，在雷富礼任期内，宝洁大约275名高层管理人员中，女性的比例提高了三分之一。受此影响，目前宝洁12万员工当中，女性的比例为37%，而且保持着每年增加一个百分点的速度。不仅如此，雷福礼极力主张和推行高管团队来源地的多样化。因此，在雷富礼的管理团队中，有近40%是美国之外的，最高层的35个领导人来自12个国家。

与许多企业给新聘员工划定试用期完全不同，雷福礼在宝洁推行了名为“早期责任”的员工启用制度。因此，除了科学的培训制度以外，从加入公司的第一天起，宝洁就让新人开始承担起真正的责任，迅速进入状态。雷福礼坚信，早期责任会让新人获得宝贵的实践经验，更快地成长。重要的是，这些措施深得大学生的喜爱，宝洁由此总能招揽到自己最想要的人才。

无论是高管的配置，还是中层主管的选拔，抑或是普通员工的任用，雷福礼应当是宝洁历史上变革最为激进的一位。他甚至将前任的35位集团高官换掉了一半，一次性精简了9600个职位，也曾越过78个资历较高的总经理提拔一位年轻的部门负责人。要知道，在辛辛那提，宝洁的员工大都互为邻居，一同健身一同吃饭，共同为在宝洁工作而感到自豪，这种带有温情色彩的企业文化对一切变革都充满敌意。但奇怪地是，力度空前的变革举措并没有将雷福礼推向宝洁文化的对立面。对于这种连雷福礼本人也没有想到的结果，外界的评论是，雷富礼为人和蔼可亲，并乐于倾听，由此大大消除了宝洁员工尤其是元老级人物的敌对心理。用他的好友、通用电气公司CEO 杰夫·伊梅尔特的话说就是：“雷富礼是一位优秀的倾听者，他就像一块不停地吸收信息的海绵。”

携巨人再飞

雷福礼在62岁从董事长和CEO的位置上隐退时，《财富》杂志曾做过这样的评价：“雷富礼的离去，对于宝洁甚至整个商界来说，都是个巨大的损失。”不过，已是“超龄服役”的雷福礼可能并不这样看，因为，他亲自选定了一个心目中的理想继任者：麦睿博。

与雷富礼一样，麦睿博出生于美国东部的小城市，也有着军队服役的经历，当过陆军特工队员，而且获得过工商管理硕士学位。重要的是，就如同拷贝了雷福礼的职场足迹一般，从大学毕业进入宝洁后，麦睿博就再也没有离开过宝洁，而且一呆就是33年，同时，麦睿博也有在北美和亚洲宝洁分公司工作的经历。对于这样的人选，雷福礼不仅充满自信，而且肯定有着非常厚实的期待。

然而，麦睿博在任期间，不仅其力推的倚重新兴市场发展战略收效甚微，而且资源补给不足的发达国家宝洁也丢盔弃甲。资料显示，与联合利华相比，宝洁来自新兴市场的销售额仅为40%，而前者高达55%。而在美国市场上，潘婷的市场份额从三年前的17.3%降至13.8%，同期洗涤产品市场占比也减少了2.1个百分点。受此影响，过去两年多的时间，宝洁的净利润下降了20%，而且逐年调低盈利增长预测。更让人始料不及的是，每况愈下的市场业绩不仅导致了持有宝洁2%股权的“股神”巴菲特的大笔减持，而且引来了华尔街著名投资人也是宝洁重要股东的比尔·艾克曼的强烈不满与抗议，炒掉麦睿博已经成为宝洁董事会的必然选择。

看着自己钦定的接班人狼狈收场，雷富礼着实有些愧疚。因此，当宝洁董事会在去年5月向他发出再度出山的邀请函时，66岁的雷富礼几乎没有作出任何迟疑。当然，回归后的雷富礼获得的职权也格外饱满：同时担任宝洁的董事长、总裁和首席执行官。从西方企业管理的历史角度观察，这是一种相对较少见的职务安排，一般只有公司创始人享有这种权力。显然，集董事会的代表权（董事长）、日常事务的决策及执行权（总裁）以及重大事务决策及执行权（CEO）于一身的雷富礼再一次感到了临危受命的压力与动力。

放弃麦睿博的“目的激发型增长”战略，执行“有所取舍”的决策战略，是雷富礼回归后为宝洁敲定的基本经营方向。为此，宝洁的工作重心将转向产品创新、削减成本、核心品牌运营和最重要的市场上来。作为新型战略落定的重要标志，雷富礼已将原有的三大部门（家庭护理、美容和清洁）拆成四个业务部门（全球妇婴与家庭护理部、全球美容部、全球健康清洁部、全球织物和家居护理部），其基本的用意是，部类越扁平，部类之间对内部资源的竞争就越激烈，以此激发相应的活力和汇集相应专业能力。同时，雷富礼可能将为这些部类建立相应的推广和渠道模式。以前，人们只知道一个专注于大卖场和百货专柜的宝洁，但未来可能在更多渠道看到宝洁产品，比如便利店、专营店、甚至目录购物和电视购物。

以什么产品主攻市场是雷富礼正在运筹的又一步大棋。从目前来看，基于强化“核心产品”理念，雷富礼提出了“创造更多全新产品，改变高利润美容品牌命运”的初步设想。这样，宝洁接下来很有可能将全球市场上的欧莱雅以及区域市场的部分竞争对手如上海家化作为自己的假想敌，同时会在SK-II、玉兰油和潘婷等美容与洗发品牌上投放更多的资源，如通过产品包装及概念的创新升级、集中财力做媒介传播和零售终端的全方位销售等，以此夺回更多的市场份额。

一般而言，宝洁每年会拿出销售额的10%～11%作为广告费用，但资金基本上投放到了电视、报刊等平面媒体上。作为对传统广告方式的纠正，雷富礼开始将更多的预算转向数字营销上来。不难看出，在广大消费者更热衷于数字媒体的背景下，雷富礼的营销思路与动态市场完全吻合。资料表明，目前宝洁的数字广告支出占到了总营销预算的25%至35%，在美国市场的占比更是接近这一范围的上限，相比之下，一般公司数字广告仅占营销预算20%至25%的份额。市场对回归近一年的雷富礼作出了积极回应。最新年报显示，2013年宝洁的销售额增长了3%，净利润同步增长了5%，当年向股东返还利润125亿美元。同期，欧莱雅的市场销售仅增长2.3%，净利润增长3.2%，而另一日化巨头联合利华的销售则下降3%。

然而，必须正视的是，处于疗伤复原期的宝洁走起路来依然摇晃不定，作为宝洁的“拯救大兵”，雷富礼还须铆足精神并使出全身能耐，将宝洁公司踏踏实实地再送一程。endprint