证券行业商业模式的改革与发展探索

范逸男 武海东

（深圳大学经济学院，深圳 518060）

证券行业商业模式的改革与发展探索

范逸男 武海东

（深圳大学经济学院，深圳 518060）

证券行业的发展面临新的挑战和机遇，尤其是证券行业的商业模式，有待提高和强化。一方面，中国证券行业的发展要积极借鉴国际投行商业模式的发展，在经营模式、服务模式、盈利模式上需要积极借鉴；另一方面，中国的证券行业需要根据现有的发展矛盾和困境，在盈利模式、管理模式、经营模式、服务模式以及人力资源配置模式上需要进行进一步的探索和改革，以进一步促进我国证券行业的发展。

证券行业；证券公司；商业模式；改革

一、国际投行商业模式的变化和借鉴的可能性

（一）经营模式上的借鉴意义

发达国家大投行向综合型发展，中小投行向专业型发展，借鉴国外投行经营模式这样的变化，可积极鼓励有条件的证券公司积极向综合性证券公司发展，小证券公司和地方性证券公司往专业型发展。一般而言，发达国家的证券市场发展较为成熟，形成了大型综合投行和中小型投行并存的局面。其中，大型投行一般向综合性发展，而中小投行向专业型发展。比如说美国的投资银行业，高盛和摩根斯坦利以其“金融超市”的规模效应和范围经济吸引着客户，并且凭借着其强大的综合实力，在美国投资银行业有着举足轻重的地位。而美国的中小型投行的综合实力不能和高盛和摩根斯坦利这样的综合性投行相比，它们一般向专业型和精品型路线发展。它们通常潜心于一个专门领域，在相对狭小的市场范围内专注于一项或几项高度专业化的金融服务，从而成为投行领域的“精品店”。比如以“并购重组专家”著称的美国中小投行拉扎德，其只有财务顾问和资产管理两项核心业务，但是在过去的几年里，其股东回报率成功赶超了高盛这样的综合性大投行。

（二）服务模式上的借鉴意义

国外大投行坚持以“客户”为中心，根据客户要求设计产品，借鉴国外投行这样的服务模式，证券公司要切实贯彻以“客户”为中心服务理念，做好投资者服务工作，进一步细分客户，提供多样化、多层次的产品，把最合适的产品卖给最合适的人。国外大投行，比如高盛和摩根斯坦利，它们从二十世纪八、九十年代起就逐渐促使服务模式从以“产品”为中心向以“客户”为中心，坚持满足市场和客户需要的理念，不断开发适合投资者需求的多样化、多层次产品，使得这些大投行在这一时期实现爆发式的发展。从国外投行现在的发展趋势来看，它们毫无疑问将继续坚持以“客户”为中心的服务理念，这就要求国内证券公司积极搭建从客户需求出发，以“客户”为中心的服务模式。

（三）盈利模式上的借鉴意义

1.业务发展要呈现特色，并形成经营优势和侧重点

发达国家投行业务发展各呈特色，形成各自的经营优势，大投行在业务上也有侧重点。如高盛、摩根斯坦利、嘉信理财等美国投行，它们在发展经营过程中形成自己的特色和侧重点，高盛以二级市场自营业务和收购兼并中介业务为主，偏好高风险与高收益业务；摩根士丹利讲求明星文化，标榜蓝筹投资银行，专为大企业、大客户服务；嘉信理财专注经纪业务，走低成本扩张战略。这些投行正是凭借这些特色业务和侧重业务而享誉全球。未来国内证券公司要想立足以及领先国内证券行业，必须坚持在业务综合性发展的同时形成自身的侧重点和经营特色。

2.收入来源应向多元化发展，促进各业务板块之间协调、均衡发展

从美国投资银行的收入结构来看，佣金收入已下降至总收入的15%以下，且有不断下降的趋势。承销收入、自营收入、咨询及资管收入、投资咨询收入、融资融券收入、股权投资收入、大宗商品等其他收入都能协调发展，各版块中并没有明显的短板现象。而目前国内证券公司的收入主要依赖于经纪业务收入等通道业务收入，尤其是经纪业务收入的比重，和美国优秀投行相比，比重显得尤为高。因此，国内证券公司在未来的发展过程中，要坚持收入来源向多元化发展，改变目前过于依赖通道业务的局面，促进各业务板块之间协调、均衡发展。

3.资产管理业务要着重发展

截止2011年底，美国证券公司管理的资产就达到约4.9万亿美元（占美国GDP的33%)，其中高盛为8000亿美元，摩根斯坦利为2870亿美元，摩根大通(包含商业银行和投资银行部门）为1万8千亿美元。而截止2012年底，我国证券行业受托资产为1.89万亿元 （约合3048亿美元），仅占我国GDP的3.64%。目前而言，资产管理业务收入占美国投资银行总收入比重约30%左右，已成为投资银行的主要收入来源。国外大投行，比如高盛和摩根斯坦利的资产管理规模都占相当大的比重，而国内证券行业的资产管理收入仅占行业收入的极小一部分。未来国内券商应继续积极促进资产管理业务的发展，打造特色鲜明的资产管理业务平台，扩大资产管理业务规模，从而提高资产管理业务的收入比重。

4.适当提高杠杆，促进创新业务和创新产品的发展

金融危机爆发后，美国主要投行财务杠杆率大幅下降，但水平仍然维持在13倍左右，相比之下，我国券商行业杠杆率只有1.3倍，财务弹性很小。高盛、摩根大通等国际一流投行，通过资产管理业务发行各种产品，吸纳了大量的国际资本。在开展并购重组、直接投资等业务过程中，不仅在项目承揽中可以打出资金实力雄厚的招牌，且为全球客户实现了较高的收益率。而由于经纪业务系统内的资金被委托给银行托管，我国券商在承揽国际和国内项目时仅能运用自有资金，负债经营的业务发展较为缓慢，在服务项目企业和投资者方面均存在明显障碍。但根据我国目前净资本规则，目前证券公司的杠杆率可达12.5倍，但实际利用率仅为10%左右，未来我国证券公司的杠杆提升空间很大。另外，美国投行的创新产品层出不穷，资产证券化和金融衍生品的发展十分迅速。未来证券公司的发展应适当提高杠杆，扩大杠杆化经营规模，主要是促进资产管理、交易类、投资等非通道类负债业务的发展，尤其要促进直投基金、融资融券、债券质押式回购业务以及固定收益杠杆化经营的发展。同时，应积极提高自身研发新产品的能力，尤其是提高研发金融衍生品的能力。另外要积极促进资产证券化业务的发展。

（四）次贷危机后最新发展趋势的借鉴意义

华尔街投行从独立投行向全能银行模式转变，借鉴华尔街投行这样的变化，国内证券行业应积极支持建设金融控股公司，同时要进一步平衡创新和风险控制的关系。次贷危机爆发后，华尔街投行贝尔斯登被贱卖、雷曼兄弟倒闭、美林被收购，五大投资银行只剩下高盛和摩根士丹利。而高盛和摩根士丹利转型为银行控股公司。华尔街五大投资银行的破产、转型或被收购，标志着盛极一时的美国独立投资银行模式的淡去，也意味着自1933年开始构建的美国“分业经营”体系的彻底瓦解。虽然短期内还存在着一些中小型的独立投资银行，但短期内传统的独立投资银行模式不再主导资本市场，取而代之的是大型综合经营的全能金融机构，尤以金融控股公司为代表。另外，高盛和摩根士丹利在创新发展的过程中，不断降低杠杆，促进风险控制能力的提升。

根据国内证券行业发展的状况，可鼓励相关证券公司在一定的框架内建设金融控股集团，在集团建设金融控股公司的过程中不断促进证券公司和兄弟公司的合作向纵深发展，加强内部资源的整合和利用。另外，证券公司在配合建设金融控股公司和促进创新产品发展的同时要积极促进风险控制能力的提高。

二、现有发展模式存在的矛盾和问题

证券公司在近些年的发展过程中，取得了不少成绩。但是证券行业的发展仍然存在不少矛盾和问题，这些矛盾和问题在一定程度上制约了行业的发展。

（一）盈利模式的问题：业务收入来源过于单一，周期性过强，波动性较大，同质化竞争严重

从证券行业近几年业务收入的构成来看，收入比较依赖于通道业务，尤其是经纪业务。依赖通道业务的一个大弊端就是周期性过强，受行情的影响较大。当市场行情不好时，经纪业务收入就会受到影响，进而证券公司的业务收入就会受到影响，导致证券公司的收入波动大。另外，证券行业中，各证券公司的经营特色并不鲜明，在竞争的形式上，基本上处于同质化。

（二）管理、经营模式和服务模式的矛盾与问题

1.管理模式的问题：目前证券公司“垂直领导管理系统”存在不足

目前证券公司的管理模式主要是“垂直领导管理系统”，即下一级部门对上一级部门负责，部门职员对部门领导直接负责。这带来的明显缺陷就是职能部门之间缺少横向沟通，尤其是在交叉业务日益发展的今天，这种“垂直领导管理系统”明显会给证券公司交叉业务的发展带来发展障碍，不利于证券公司内部资源的整合，影响业务开展效率，从而不利于证券行业发展的整体利益。

2.经营模式的问题

（1）各个业务条线之间缺乏必要的联系和互动，割裂的业务条线降低了整体的运营效率

目前证券公司的经营模式中，各业务板块缺乏必要的联动业务以及相应的协同效应。这主要表现在各业务链条之间的割裂不适应证券公司交叉业务的发展；另一方面证券公司的业务牌照仅在单一业务部门内部实现共享，而在公司层面，业务牌照不能实现整体公司业务部门的共享。

（2）交叉经营和部门专业化经营的可能性矛盾

在未来证券公司的商业模式发展中有可能会出现业务交叉经营与部门专业化经营的矛盾。未来交叉业务的发展是一个趋势，而保持专业化经营需要又是证券公司经营和管理所必须的。因此，如果未来证券公司不能处理好交叉经营和部门专业化经营的关系，将会造成证券公司部门相关业务经营的紊乱，定价的不统一，造成资源的浪费以及经营效率的低下等问题。

（3）分公司的功能单薄，不利于业务的开拓和发展

在分公司的业务经营方面，分公司的功能显得过于单薄。按照证监会2013年3月15日发布的《证券公司分支机构监管规定》第四条显示“分支机构经营的业务，不得超出证券公司的业务范围”，也就是说证监会已经允许分公司经营证券公司所有的业务。而原先的规定是，分公司的经营范围仅局限在管理区域内证券营业部、承销与保荐业务、自营业务、经营证券资产管理业务和中国证监会批准的证券公司其他业务等五个方面。目前证券公司的分公司的主要功能在于对证券营业所的管理功能方面，经营能力显得不足。分公司在取得业务资源的时候，必须得向总部的业务线报告，这就降低了业务的开展效率，不利于业务的开拓与发展。

3.服务模式的问题：现有服务模式基本还是以“产品”为中心，客户的需求处于被动的地位

目前国内证券公司的服务模式和西方国家大投行，比如和美国高盛之间还有很大的差别。主要原因在于公司目前的服务模式主要还是以“产品”为导向和中心，这样的服务模式很难与西方国家大投行的以“客户”为中心的服务模式作竞争。目前国内证券公司以“产品”为导向和中心的服务模式主要存在的问题有：客户群体没有得到进一步细分，客户专业化投资服务能力较弱；产品管理体系不成熟，产品重“销售”轻“管理”；客户服务业务流程的效率较为低下等。这些缺点会导致客户群的流失，影响证券公司公司品牌形象，长期会影响证券公司盈利能力的提升。

（三）人力资源配置模式的问题：现有人力资源配置不适应未来发展的整体需要

目前国内证券公司的人力资源配置模式不太适应证券公司整体发展，尤其是不适应证券公司交叉业务的发展。随着证券公司内部资源的不断整合以及创新业务的不断发展，交叉业务将会越来越普遍，这就需要证券公司的人力资源配置上要适应这样的发展需要。而目前国内证券公司的人力资源配置制度主要还是以“为适应‘业务部门’”发展来进行人员配置为主，而不是以“为适应‘业务’发展”来进行人员配置为主，这样的模式赶不上业务发展的步伐和速度。

三、商业模式改革与发展的方向

针对国内证券公司现有商业模式存在的问题，证券行业应在未来的发展过程中积极采取措施不断促进行业商业模式的深化改革和发展，以形成一个较为成熟的商业模式，从而促进证券行业整体盈利能力的提升。

（一）盈利模式的改革与发展：改变过度依赖通道业务的状况，促进通道中介、资本中介和资本投资三项业务的协调和有重点的发展

未来几年，证券行业的竞争更加激烈。行业的盈利模式也将呈现分散化，依赖通道业务收入将不再适应激烈竞争的需要。证券公司应积极改变依赖通道业务的状况，促进通道中介、资本中介和资本投资三项业务的均衡发展。同时，证券公司应积极促进公司各业务板块创新业务的发展，不断探索各业务板块新的利润增长点。另外，证券公司应重视资产管理业务的发展。

（二）管理、经营和服务模式等模式的改革与发展

1.管理模式的改革与发展：促进目前“垂直”式管理模式向“矩阵”式管理模式的转变

“矩阵式”管理模式有助于摒弃“垂直”式管理模式诸多难以解决的问题和矛盾。“矩阵式”管理模式是指在目前证券公司“直线”和“垂直”形态的管理模式基础上，再增加一种横向的领导系统，它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了“事业部式”与“职能式”组织管理结构的有效结合。这一方面有利于控制风险，另一方面也利于交叉业务的开展。在建立“矩阵”式管理模式的同时，加强“扁平化”管理能力。“扁平化”管理是指通过减少证券公司管理层次，使证券公司的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使证券公司快速地将决策传递至业务部门“最前线”，从而提高证券公司业务经营效率，使证券公司的经营更加富有弹性。

2.经营模式的改革与发展

（1）实现客户信息和资源的共享，增加各个业务条线的协同

一方面打造全新的客户管理平台，从而促进证券公司客户信息和资源的共享；另一方面，积极加强各个业务板块的合作，逐步实现经营牌照在整个证券公司范围内的共享，对相关交叉业务成立专门的业务小组。

（2）确保交叉经营与专业化分工的平衡

一方面，促进证券公司内部各部门间交叉业务的发展；另一方面保证各业务部门专业化经营的独立性，防止出现“管理混乱”和“交叉干涉”现象。同时，积极建立相关的协调解决机制，保证内部定价的统一，在相关经营出现矛盾时，协调解决机制要发挥作用；另外积极建立部门间的风险控制和风险隔离制度，防止相关交叉业务的经营风险的扩散化。

（3）加强分公司的业务功能，实现分公司“管理功能”和“经营功能”的并举

在证监会放开分公司经营业务的契机下，证券公司应积极放开分公司的经营业务限制，使分公司逐步具备相关业务权限，从而促进分公司盈利能力的提高；改革目前分公司经营业务时复杂的报告、决策程序，使分公司的业务向区域主管报告，提高决策和业务开展效率。

3.服务模式的改革与发展：积极促进现有服务模式向“以客户为中心”服务模式的转变

采取切实措施促进以“产品”为中心向以“客户”为中心的服务理念转变。证券公司应进一步细分客户，根据客户的风险承受能力、操作风格、产品偏好、性格属性、家庭财富、盈亏情况等信息搭建客户管理平台；加强证券公司的产品研发能力，根据不同客户提供多样化、多层次和有针对性的产品，针对高净值人群适当提供定制类服务产品；做好投资者服务工作，加强对产品的管理能力，搭建产品开发和管理的双平台，加强产品的售后服务能力，同时完善客户服务流程体系。

（三）人力资源配置模式的改革与发展：优化人力资源配置、完善薪酬和激励机制

积极改革和完善目前证券公司的人力资源配置模式，打造适应证券公司各业务发展和创新需要的人才资源模式。在促进公司管理向“矩阵式”管理转变的同时，促进人才配置的“矩阵化”，即当有交叉业务发生以及创新业务发生时，有关职能部门申请在全证券公司范围内“抽调”相关专业人员成立专门的业务小组，小组成员服从业务组长领导，业务组长对相关职能部门和公司董事会负责，从而促进人力资源在业务经营上的合理分配。另外，要实行战略人力资源管理策略，将人力资源管理从传统的“成本中心”转变为“利润中心”，促进人力资源部门从传统的“权利中心”转变为“服务中心”；建立科学合理的薪酬制度，科学确定不同岗位的“价值序列”，坚持以岗定薪，并坚持报酬与考核结果挂钩；对员工的激励采取长期激励和短期激励相结合的形式。

Analysis on the Reform of Business Model of the Securities Industry

FAN Yinan WU Haidong

The development of the securities industry is facing new challenges and opportunities, especially the development of the business model of the securities industry. On the one hand, the development of China's securities industry should actively learn from the development of the business model of the international investment banking, including profit business mode, service business mode, operation business mode. On the other hand, to boost the development of China's securities industry favourably, China's securities industry needs, according to the existing contradictions and dilemmas, promote further exploration and reform to change the business model of profit, administration, operation, service and human resource confi guration mode.

Securities Industry; Securities Company; Business Model; Reform

F830

A

1009 - 3109（2014）08-0005-05

（责任编辑：何昆烨）

范逸男，女，汉族，深圳大学经济学院金融硕士研究生。武海东，男，汉族，深圳大学经济学院国际商务硕士研究生。