石油企业人力资源管理浅析

张磊/四平市石油公司

石油企业人力资源管理浅析

张磊/四平市石油公司

随着现代工业的不断发展，整个社会生产对油气资源需求的不断提高。石油工业是一个科技密集型的行业，需要将不同学科的各种技术融合到一起，同时由于石油资源的匮乏和不可再生性，已经使它从一种能源转变为战略物资甚至政治筹码，它关系到人类的未来、国家的稳定和人民的安居乐业。面对增产稳产的双重压力，石油企业的人力资源管理对于企业发展的作用日益显现，越来越成为左右石油企业未来的关键因素。面对大量人才的不断流失，企业请人难，留人更难的现实问题。如何加强人力资源中人才的引进和建立合理的人才激励机制是当前石油企业面临的主要问题。

一、当前存在的问题

人才流失严重是当前石油企业人力资源管理上存在的主要问题。随着改革开放的深入和市场经济的发展，我国人力资源的流动越来越频繁。对于石油工业来说，随着越来越多的国外石油企业进驻国内，越来越多的私营企业参与到石油化工领域，随之而来的是人才流动的宏观环境不断的变化。不同性质的石油企业之间的竞争不断加剧，为人才的流动提供了动力，再加上人们观念的更新，对自身价值体现的更高要求，企业用人机制的多样化，可以说使得人才的流动成为必然。适当的人才流动不仅不会对企业的发展造成损失，还会给企业注入新的血液和活力。但是，就当前石油企业的情况来说，受到丰厚的工资待遇和相对宽松的工作环境的吸引，越来越多的优秀人才从国有企业流向私有企业，从国内企业流向外资企业，频繁的人才流失给企业带来不可估计的损失。

二、人才流失的原因

造成人才大量流失的原因，对国有性质企业而言，是由于其内部体制、管理理念受到长期以来的制约，用人机制相对处于弱势。特别是个别石油企业，缺乏激励性和个性化的企业文化的引导，部分员工对个人的薪酬分配和职业生涯发展规划存在异议，很容易受到利益或者其他因素的诱惑，随之导致企业人才流失率的增长。其实人才流失的原因还不止这些，因为有些石油企业在采取了提高待遇和福利的手段之后，仍旧有大量核心人才流向待遇更好并允诺升职的企业或者走向个人创业的道路，究其原因在于企业并没有真正找到导致核心人才流失的关键因素。这些因素归纳起来主要是：凝聚力的丧失。在企业文化建设方面，没有科学公平的分工和激励标准，缺乏民主团结的管理机制，对员工动辄批评甚至辱骂。企业员工对企业没有归属感，把工作仅仅当作赚钱糊口的工具，缺乏凝聚力，这样的企业肯定是留不住人才的。个人价值观与企业价值观的背离。国有企业普遍存在行政干预过多、管理与市场无法接轨、领导管理能力不足等现象。这就使得员工无法掌握企业的未来的发展动向，不知自己在企业发展中将起到的作用，从而无法获得自我满足，最终造成人才的流失。

三、管理存在的误区

目前我国石油企业在人力资源培训方面仍然存在很多问题，主要是：认识不到位，没有认识到人力资源再造是一种可以获得丰厚回报的投资；许多企业对员工培训既无科学“系统的计划”又缺乏针对性的培训方式内容；缺乏充足的培训经费，认为对员工培训和开发是一种成本支出，没有意识到人力资源是一种重要的战略资源，人力资本的投资会激活其他资本，为企业创造效益。

很多石油企业不注重构建符合自身发展的企业文化。企业文化的核心内容主要是指企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。目前很多石油企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理范畴，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向力功能、凝聚力功能、复合力功能、约束力功能，没有被很好地挖掘出来。

石油企业人力薪资报酬、激励机制单一，缺乏活力。用人机制不活，激励手段无力，严重地挫伤了职工工作积极性的发挥和创造热情。分配制度改革虽然已经建立起以效益为中心的分配机制，但从根本上讲，企业的绩效考核仍是服务于等级工资制的依据。

四、解决策略的分析

强化人力资源培训管理。员工培训一直是石油企业人力资源管理的一个重要组成部分，对企业人才的健康成长和企业可持续发展都具有重要意义。就当前的培训制度来说，每个企业员工都或多或少的接受了岗位培训，但是这还远远不够。石油企业对员工的培训要针对自己的技术弱势，抓住主要矛盾，立足长远，争取通过培训教育，有效地推进企业和个人共同成长发展。要把业绩突出、技术拔尖的优秀青年技术骨干送到国内外知名学府、科研院所进行深造，快速提升他们专业能力，例如中国石油长城钻探工程公司就结合公司实际，先后组织多期高级人才赴美培训班，在美国休斯顿大学进行系统学习，这些学员学成之后，都补充到海外各一线项目部，并且很快的担当起了各自的角

色，对于长城钻探工程公司快速发展海外市场起了至关重要的作用。石油企业培训必须要建立科学规范的管理体系和操作程序，充分开发员工的综合素质和潜在能力，确保人力资本的不断增值，不断地通过培训、再培训，实现企业、员工共同受益的良性循环。

加强石油企业的企业文化建设。企业文化是一个企业的精神，是企业的社会形象，是企业的知名度，是企业生存发展的动力。石油企业在新经济时代的背景下应提倡团队文化，安全文化和廉洁文化，并且着重塑造领导者的人格魅力，提高员工的综合素质，确立完善的规章制度和用人政策，这些都会形成优秀的企业文化成分。石油企业加强企业文化建设就是营造优秀的企业文化，重视并大力宣传以“大庆精神、铁人精神”为灵魂的企业精神，使企业自身独特的文化精神观念贯穿于人力资源开发管理的整个体系和所有环节，努力创造和谐、合作的环境和氛围，培养员工的献身精神和忠诚感。培育以“领导力、执行力、凝聚力、竞争力”为核心的企业文化，就是塑造奋发向上的企业精神，并为员工提供良好的生活待遇和优美清新的工作环境，从管理上充分体现对员工尊重，加强管理沟通，提高员工的满意度和增强员工的凝聚力。

建立科学合理的薪资制度，构建适合企业自身的激励与绩效考核模式。石油企业在分配上趋向于按劳、按效、按资的多元化分配。应建立一个多层次、多维度、多方法的整合系统进行人力资源的评价。以企业效益为中心，把职工的责、权、利结合在一起，既要拉开分配档次，体现多劳多得的原则，又要合理控制工资差距，保持分配公平与激励的平衡。要从根本上解决分配过程中存在的职工薪酬与劳动力市场脱节，工资水平不反映岗位劳动差别等问题。绩效评估可以从直接主管、同事、下属、客户及被评价者个人等度角度进行，评价内容包括工作数量、工作质量、时间、成本等多个方面。在具体实施过程中，首先要进行工作分析，建立起切实可行的绩效评价规则和指标体系，然后采用科学合理的评价方法衡量实际工作绩效并进行动态反馈，不断修正目标，并与相应的激励措施相结合，推动组织或个人努力创造更高的业绩，从而成功地实现企业的战略目标。

石油企业要在日新月异的市场竞争环境中保持自身的稳定发展，主要依靠的不是物质资源，而是人力资源。因此，石油企业必须在人力资源管理上不断创新，不断调整人力资源管理策略，与时俱进，完善和改进管理方法，制定符合石油企业发展要求的人力资源策略。