从“成本中心”到“利润中心”——科研院所人力资源管理的角色转变

□焦洋

从“成本中心”到“利润中心”
——科研院所人力资源管理的角色转变

□焦洋

人力资源管理；成本中心；利润中心；科研院所

一、人力资源管理发展的进程

1.企业人才管理模式演变

随着人类社会和经济的发展，人在企业生产和发展中的核心地位显得越来越重要，人力资源管理逐渐从组织的次要职能演变成核心职能。纵观人力资源管理发展的历史和现实，可以清晰地看到人才管理遵循着一条从最初传统的劳动人事管理向人力资源管理，再转向人力资本管理的演进轨迹。

“人力资源管理”这一概念早在1954年由德鲁克提出，指出人力资源管理实际上同财务、生产、市场等其他管理职能一样重要，包括所有的人事行政管理、劳资关系处理、员工关系协调及人员开发等一系列与人有关的行为活动。与传统的人事管理相比，人力资源管理更具战略性，更着眼于未来。20世纪60年代以后，许多著名经济学家引入了“人力资本”概念。人力资本管理活动能有效地加强员工的动机和承担义务的决心。传统的人事管理制度，人事管理部门往往是以员工工作积极性和工作绩效的降低为代价，从而实现为降低企业人工成本的目标。这种模式导致员工通常没有将工作潜力发挥出来。因此，传统工业时代以“事”为中心的人事管理模式逐渐被“以人为本”的人力资源管理模式所取代。

2.企业人力资源管理的战略转型

全球范围内的人力资源转型开始于从20世纪90年代，主要为改进人力资源的服务过程与技术，以便能够更出色地完成内部运营管理的相关职能。进入21世纪后，人力资源管理的职能再一次发生转移，向人才要利润成为人力资源管理变革的大势所趋。

二、摒弃传统“成本中心”，建立“利润中心”型的人力资源管理

1.“利润中心”概述

利润中心型的人力资源管理模式，其基本思想是通过企业内部按市场化的操作为人力资源部所提供的相关服务进行虚拟定价，将人力资源部门界定为完整利润中心，以创造利润为原则，在相对统一的尺度下，考核、评估和激励人力资源部门员工的工作表现和绩效。人力资源管理部门只有成为企业利润中心，人力资源管理者在企业中才能扮演战略伙伴的角色，才能集中在把人力资源战略和管理行为与企业整体经营战略相结合，从而有效地识别促成战略的人力资源行为，与组织整体战略融为一体，提高组织成功实施战略的能力。

2.科研院所的人力资源管理现状

目前，大多数事业单位性质的科研院所人力资源部门仍然按照传统的人力资源管理模式划分，按照职能划分成薪酬、绩效、培训、招聘等工作模块，每个职能块既肩负政策制定、政策执行的责任，同时还负责发薪、入职手续办理、培训档案管理等事务性工作，主要集中在记录、核算、合规等传统工作当中，行使着诸如人事档案管理、工资管理、考勤管理等人力资源的部分行政性事务，尚不具备开发收益等功能。虽然人力资源管理部门正逐步转变管理模式，目标成为科研院所制定战略的一部分和业务伙伴，但是对于人力资源管理部门来说，长期不参与企业主营业务，也不在企业的业务之列，对业务的实际状况不了解。同时，人力资源管理部门员工缺乏必要的金融、商业运作、组织评估、成本分析等方面的业务能力，使得科研院所的人力资源管理部门仍然同财务管理部门、所办公室等行政综合类部门一样，被视为科研院所的成本中心，而非作为“利润中心”存在。

三、打造人力资源管理部门“利润中心”制的实施内容

企业如何将人力资源管理部门由“成本中心”向“利润中心”转化，关键在于改变其自身的运行管理模式。

1.精简组织、优化流程、明确职责创造利润

（1）梳理组织结构、优化工作流程。企业人力资源部门创造利润有五大利润单元，而组织架构设计与岗位工作分析是利润之源。能够通过对组织架构设计与岗位工作进行一定的分析，真正实现人职匹配，从而真正做到人尽其用，同时通过部门和岗位的有效调整还能够减少企业发展过程中存在的冗员问题，激发员工的生产积极性和工作热情，从而提高生产效率。

实现科研院所人力资源管理向人力资本集团化“利润中心”的目标转变，首要前提是建立适用于科研院所发展趋势的管理体制，摒弃原有单一、落后的管理模式，撤销部门职能交叉重叠的组织机构，建立符合科研院所未来发展趋势，以集中式人才管理模式为主体，集分式人才管理模式相结合的新型人力资本管理模式。通过梳理组织结构，在职能部门和研究室、子公司间形成直线职能的管理结构，优化工作的流程和管理模式，建立统一的人力资源管理平台，实现人力资本数据和流程的高度集中统一。通过组织结构于部门岗位的统筹、优化再设计，形成基于战略导向及有效沟通的组织构架及岗位设置。

（2）调整和控制岗位数量和工资总量。通过对科研院所科研、管理、辅助等岗位的全面梳理，重新统筹设置研究所的岗位，实施岗位的定员管理制度，在岗位总量和工资总额控制的基础上，实行定编定岗、一编一岗、鼓励一编多岗的设置原则。缩减机关职能部门管理岗位的设置，严格控制管理岗位的数量，明确每位员工的工作职责和工作岗位，严格控制人员数量，确立合理的各类管理、科研和辅助人员结构比例，避免辅助人员的冗余，部分工作可以采取专业公司外包、派遣等多样化的用工模式，进一步精简人员，减少管理岗位人工成本的支出。

（3）加强对核心员工的管理。人力资源管理部门应对历年核心员工变动的波谷和波峰进行专门的分析，明确核心骨干员工的数量，同时与各部门进行沟通协调，努力稳定有突出贡献的高素质人才。在这一过程中，人力资源管理便参与到了企业发展战略的制定中，应制定并且适时调整企业的人力资源发展战略使之与企业的宏观战略方向保持一致。

在科研院所的科研生产项目密集时期，人力资源管理部门通过认真而细致的调研分析，可对核心人员进行一定数量的调整和岗位的培训，使其发挥自身的最大贡献率，为科研院所创造价值。一定时期后，人力资源管理部门应当以项目利润的增加为最终的依据，通过对各研究室和子公司的成本和收益的核算，以此为基础进行核心人员的再次调整，从而确定最终的利润情况。

2.控制成本、提高效率、高效考核创造利润

在运营企业之中建立虚拟利润中心绩效管理体系是利润中心型人力资源管理的创新实践，其目的是打造专家级的科研经营管理团队，培养具有进取心和竞争力的企业员工队伍，依靠经营管理塑造企业核心竞争力。通过内部虚拟转移价值，各个部门界定为单一、完整的利润中心，在企业内部形成部门间的协作发展和员工争当上游的竞合关系。引入市场机制，调整组织管理，以增强部门协作。在相对统一的尺度下，建立客观公正的绩效评价体系来衡量价值贡献，运用物质与精神激励手段促进良性竞争评价和激励部门绩效与员工表现。合理的薪酬体系和绩效考核体系、合理的人员配置将为企业节约大量的人工成本和管理费用。同时，这种部门与员工利益共生共荣的氛围，从根本上是在培养一种良好、积极向上、充满活力的企业文化，从而打造具有竞争力的经营管理团队和充满活力的高素质员工群体。

不同部门的科研生产与经营活动，都以价值创造和实现作为客观评价的尺度，讲数据、重业绩。客户需求是价值创造的源泉，市场经济是价值实现的手段。通过建立完善全新的薪酬和绩效考核制度及方案，将科研院所的人力资源管理体系划分成以部门和员工为单位体的“利润单元”，以价值创造和利润贡献作为部门考核的根本出发点，以市场变化为指令，以满足客户需求为导向，形成工作责任感，以协作服务共同创造价值为目标，鼓励每个“利润单元”将自身的利润贡献率发挥到极致。

3.高效沟通、分工协作、提供咨询服务创造利润

对创造型组织管理要求运营企业增强市场观念和客户服务意识。在价值创造的引导下，企业人力资源管理的制度规范设计就需要调整方向，从向内看企业权力分配转为向外看市场客户需求。同时，按照市场价值链的规律调整人力资本管理的流程，要求人力资源管理部门从协作关系转向服务提供。在组织的界定上，集团式的企业将总部人力资源管理部门与下属企业的人事部门作为创造与实现价值的利润中心，将人力资源管理部门的职能转变为服务中心。在组织的管理上，倡导企业内部协作服务意识，视下游企业和部门为内部客户，形成“管理围绕生产转、生产围绕市场转、市场围绕客户转”的协作机制。组织转型的目标是将企业的人力资本管理资源集中为面向市场和下属企业，确保基层部门在生产经营活动中的战略执行力得到加强。因此，对于科研院所的各个部门，将人力资源管理部门服务的对象按照客户营销细分理论划分为：高层管理人员、中层及子公司管理人员和基层员工3类目标群体，区别对待。对于科研院所全资的下属二级子公司，在管理体制上则实行“集分模式”，完全由各家子公司独立运行，人力资源管理部门将作为咨询服务部门，为子公司提供代理子公司招聘、录用、人才培训、提供政策、规章制度、子公司内部人力资源管理项目咨询、总薪酬控制等咨询服务。

4.研究政策、把准需求、培养高素质人才创造利润

人才进入企业后，要对其进行一系列的培训教育、绩效考评、关系管理、职业生涯引导、薪酬福利激励，同时，要为这些人力资源的培训教育、知识贡献提供一定程度的“售后服务”。通过对政府人才招录和培养的各类补贴政策的研究，以及国家加大了人才培养的支持力度，人力资源管理部门应深入认真研究国家资金扶持的各项补贴政策，积极申请出台的地方教育附加、高技能人才补贴等一系列补贴政策，加强用于各类员工的培训教育、招聘录用等工作的资金支持，利用政府补贴资金，改变以往培训和招录工作“只花不赚”的格局。此外，利用集团公司、地区政府以及国家对各类高技术、高学历人才的扶持和奖励政策，加强科研院所的高素质人才加入集团高级专家和青年科技人才队伍行列，争取获取更多的政府资金扶持。

人才管理作为实现科研院所“十二五”战略目标的重要管理职能和支撑点，也面临着相应的改革和创新。为了实现跨越式发展，在完成国家任务的同时保持原有的人才优势，以逐渐适应激烈竞争的经济市场环境，摒弃“成本中心”，逐渐向“利润中心”的新型人力资本管理模式将成为科研院所人力资源管理部门获得市场竞争优势的关键。

（作者单位：上海船舶工艺研究所）

10.3963/j.issn.1006-8864.2014.5.010

建立一套道路运输企业驾驶员心理素质测试的指标及标准，作为衡量一个人是否适宜担任驾驶员的一个重要的心理指标。如生理指标不合格不能从事驾驶员工作一样，心理标准达不到也不能从事驾驶员职业，以此作为选拔、培训、培养、指导驾驶员和在校学员的重要心理依据。（广东交通职业技术学院）