项目总监如何管理好监理项目部

2014-04-15吴智平

建设监理 2014年5期

吴智平

（南昌华路建设咨询监理有限公司，江西南昌 330002）

0 引言

我国自 1988 年在工程建设领域进行监理试点，1996 年全面推广监理制度，到如今已历 26 个年头。监理的定位已由“独立的第三方”演变成“业主工作的延伸”，性质发生了实质性的改变。现在的监理公司是为业主服务的。监理公司一方面要承担工程质量的责任，另一方面又要围着业主的指挥棒运转。这种运作模式使监理行业成为了一种高风险的行业。

有一个玩笑说，监理项目部是“一个光杆司令，带一群乌合之众，搭一个草台班子，破锣一敲，粉墨登场”。此话虽糙，但理不糙。监理项目部都为临时组建，是流水的营盘流水的兵。对项目质量的终身负责制使得总监始终站在了悬崖边上。面对这样的现状，作为项目总监，一方面需要监理公司在人力、财力、协调方面给予大力的支持，给予足够的权限和活动资金；另一方面也要积极应对，尽量将工作做好。要管好监理项目部，必须解决“作为临时组建的监理项目部，其前期准备工作如何开展”、“监理项目部人员流动性大、素质参次不齐，如何快速磨合，在短期内提高人员素质，尽快进入工作状态”、“‘戏’是唱给业主听的，怎样唱得让业主满意”三个方面的问题。

1 做好监理项目部的前期准备

1.1 监理项目部的定位

合理定位是成本控制的关键，同时也是监理项目部能否有效运行的关键。监理项目部定位可从以下三个方面考虑。

(1)监理公司对项目在经济效益和社会效益的期望值。

(2)对标书的响应。为了响应招标文件，监理公司在项目投标时，对监理项目部组织、监理人员数量、监理人员资质和应用于现场的监理设备情况均作了承诺。

(3)建设项目的性质、项目组成、投资规模、建设周期和工程地点等情况。项目总监应根据上述情况对项目进行分析，并向监理公司提出自己的设想和建议。

1.2 前期监理准备

(1)监理项目部组织结构的确立。合理的组织结构可以规范个人行为，理顺工作流程，产生良好的执行力。组织结构的确立应根据项目的大小、性质、特点和施工单位的构成情况(在同一监理项目部存在多家施工单位时，为了便于对应监理，在组织机构的设置时也作为考虑的因素之一)来考虑，采用成本最小且最有利于现场管理的原则。

笔者将组织结构分为组织构架和流程分工。组织构架是指监理项目部的分级管理，各级机构在监理项目部的作用及管辖范围。流程分工是指根据施工组织设计，结合项目特点，按时间顺序如何开展监理、怎样执行、现场监理人员的进场方式等。监理人员一般按工程形象进度，成梯次渐进式进场；在各分部或单位工程或各专业结束后，妥善、及时确定退场人员。

(2)监理项目部的选址。监理项目部地址对现场监理的时间效率和运营成本有一定的影响。在确定地址时可从以下四方面考虑：满足监理项目部办公和生活需要；交通便利且安全；尽可能接近施工现场，兼顾业主和施工单位的便利性；满足对外宣传的需要。

(3)试验室的设立。标书要求设置试验室的，尽可能不要独自设立，可将试验内容委外或采用合作模式。从运营成本考虑，这样能减少项目结束后对试验人员和试验设备等固定资产的拥有量。

(4)办公用品、监理用具计划以及交通设备的使用原则。及时做好办公用品、监理工具的需求计划，尽量减少临时性的设备采购。在交通设备上尽可能采用租赁模式，能减少对固定资产的拥有量和后期对设备的维修保养量，从而节省成本。

(5)监理项目部宣传图牌、工作制度的准备。监理人员职责、守则图牌上墙，项目总平面图上墙；同时作好企业的适度宣传，将企业成就、企业介绍上墙；制定相应的监理项目部管理制度。

(6)建立与业主及施工单位的联系。

2 做好监理队伍建设

监理的产品是“服务”，强化监理队伍建设是提高产品质量的根本途径。监理人员流动性较大，个人业务水平参差不齐。目前整体水平较低，高素质人才偏少，且每个人的职业道德水准也参差不齐。应当从以下几个方面强化队伍建设。

2.1 加强人员培训，提高监理业务水平

(1)对监理人员进行适度的企业文化和业务教育，从公司价值观、企业发展战略、公司经营理念、公司管理制度、作业指导书、安全生产等方面进行培训。

(2)做好监理人员业务培训计划。适时地进行监理人员业务技能培训和技术交底，使监理人员熟悉监理程序，掌握关键节点、关键工序控制要点，具备现场安全、质量的掌控能力。定期开展现场监理人员技能竞赛，对做得好的人员进行奖励。

(3)灌输监理服务宗旨，提高监理服务意识。

(4)总监个人的专业素养、行为方法、做事准则、敬业精神能够起到榜样的作用。

2.2 合理运用规章制度，规范监理行为

无规矩不成方圆。运用企业的规章制度来规范监理的行为，使监理人员的行为合规。

2.3 稳定的骨干人员队伍

具有较高专业水平和职业道德的监理人员，是完成监理项目的主要力量。在有条件的情况下，保持一支呼之即来、来之能战的监理队伍，对于监理较大型项目是至关重要的。因此，稳定的监理骨干队伍具有积极的意义。

3 做好监理项目部的日常管理工作

要做到让业主满意，必须做好监理项目部的日常管理工作。监理项目部的日常管理分为内部管理、现场监理和对外协调三个方面。

3.1 内部管理

“业精于勤荒于嬉，行成于思毁于随”。内部管理只有多思、勤快才能做好，需要的是不怕繁琐的耐心和踏实的态度。

3.1.1 内业资料的编辑与整理

(1)规范《监理日志》的填写。①《监理日志》填写的内容记录应包括时间、地点、人物、过程和结论(结果)“五要素”，详实地记录当天主要施工情况、监理过程、存在的问题、整改完成情况以及检查验收的结论。②《监理日志》首页的填写最好是项目概况。③《监理日志》的版面。首先，在日记页面右侧增加一列备注栏。其目的：一是总监定期对《监理日志》进行审阅签字评语栏；二是可将当天存在的问题及整改情况索引至整改完成时，形成闭环管理。其次，保持每页行数和行高一致，字迹清楚，容易辨认。

(2)注重影像资料的收集与整理。对关键工序、关键节点、隐蔽部分和重要检查应尽可能多地拍照留影，现场存在问题要有整改前后的对比照；监理将每天的影像进行编辑，标明时间、部位和内容，指定专人负责并留有备份。

(3)管理台账的建立。建立健全项目管理台账并且分门别类，做到有目录、有清单，收发文有签收人和签收时间。

3.1.2 内部管理制度的建立和执行

无论是监理项目部的人员管理还是监理工作的顺利开展，都需要制度的保证。制度的建设一定要简单实用，可执行的制度才是好的制度。下面介绍一下监理项目部常用的管理制度。

(1)约束机制。监理项目部在总监的主持下，每月根据各岗位监理人员的职责，对其工作完成情况进行考核，并对该月安全、质量、进度和投资控制以及信息管理和内业完成情况分类打分，评出本月监理人员的考核分数，按照分数高低给予奖励和处罚。

(2)工作管理。

①监理指令。指令内容应言简意赅，逐一指出；对存在问题的部位、范围和数量要说明清楚，同时要有影像资料直观说明；指令要有整改和回复，同时也要附整改后的影像资料；监理在施工单位的回复单上要签署意见形成闭环管理。

在以往重要检查过程中，对于监理已发出指令但施工现场未来得及整改的问题，因现场监理未能及时提供监理指令而受到过处罚，因此建议采用如下措施：现场监理应随身携带监理指令复印件以备对照检查；监理指令除按规定有发文签收单外，还应将监理指令扫描后以附件的形式附在《监理月报》后，这样能将监理指令以电子版和纸质版同时呈交给业主和相关部门，在关键时能调阅，能够有效地保护监理，防止监理成为业主推卸责任的替罪羊。

②技术攻关。对于较复杂的监理项目要设立技术攻关小组，并辅以激励机制。在项目开始前就要研修技术文件，充分分析和理解施工工艺，同施工单位、设计单位进行技术交流，确定施工的关键节点，对关键点进行重点卡控。

3.1.3 信息管理

指定专人定期或不定期地以信息(新闻)报道的形式，向监理公司或其他部门介绍工程形象进度、项目上的重要活动以及重要的检查。

3.2 现场监理

做好现场监理，实现项目质量、安全、进度和投资有序可控，就必须始终坚持“事前控制”、“事中控制”和“事后控制”相结合的工作方法，切实履行监理职责。

3.2.1 事前控制

对于大型建设项目，由于参建单位多、周期长、工序多、投资大，工艺、工法复杂，新技术应用多，对现场的控制重点宜采用事前控制的原则，且事前控制实现成本最小、实施起来效果最佳，是最容易控制阶段。

(1)严把开工报告审核关，严格方案审查。主要审查施工组织设计中管理体系是否有效运行，人员、设备是否到位；对重点、难点问题是否有针对性解决措施；新工艺、新技术是否经过审批，工艺、工法是否符合强制条文等。

督促施工单位做好风险源识别，对于重大风险源应编制专项方案，重点审查方案中工艺、工法以及实现目标的保证措施。同时督促做好应急预案。

(2)督促施工单位做好技术交底工作。工序施工前，施工单位应将工艺、工法、技术特点、注意事项对作业人员进行技术交底，使作业人员明白其作业内容的技术要求和制作方法。

(3)样板引路，全面实施。工欲善其事，必先利其器。对于重要的工序、分项、分部或单位工程，督促施工单位按标准做好样板，总结出各项技术参数和质量标准，再推广实施。

3.2.2 事中控制

(1)把好原材料进场关，严禁未检先用。把好了原材料进场关，才能从源头上控制好工程质量。对于进场材料，首先要检查其质保证明，然后按要求进行见证取样、见证试验和平行试验。对于不合格材料，坚决清理出现场并留下影像和台账，严禁未检先用。

(2)做好监理巡视检查，坚持日常检查和专项检查相结合。做好监理日常巡视检查，便于及时发现施工现场存在的安全隐患和质量问题，及时督促施工单位整改落实，写好巡视检查记录。

定期对重大危险源和事故易发点的情况进行检查，便于将问题隐患消灭在萌芽状态。

(3)对重点部位、关键工序监理人员实行全过程旁站。

3.2.3 事后控制

严格工序验收，注重对成品、半成品的保护做好事后控制。对于工序过程监理应加强验收，执行“三检制度”。只有经过施工单位自检、复检和监理检查合格后，方可进入下道工序；凡是上道工序未经验收或验收不合格的，不允许进入下道工序。对于施工已完成的成品或半成品，监理应督促施工单位做好保护。

3.2.4 开好工地会议

工地会议是监理规范约定的最重要的监理会议之一，由施工单位和监理项目部参加(有时会邀请设计单位和业主参加)。对于开好工地会议，通常的做法是：针对施工现场存在的问题，监理汇总已编辑好的影像资料，在工地会议上以幻灯片的形式播放。要尽可能以图片说话，清晰地表达存在问题的部位、形式以及整改完成的情况。只有事实依据明显、有理有力，才能有较强的震撼力，才能督促施工单位对存在的问题进行切实的整改落实。