医院推行后勤服务外包风险管理链的探索

赵 阳

近年来，我院在探索后勤服务外包的过程中，以构建风险管理链为切入点，将服务外包整体工作分为规划期、实施期、运行期3 个阶段，根据每个阶段的特点，规范风险规避的管理流程，取得了一定的成效。

1 规避选择风险 建立规划期风险管理模块

当前我国社会服务业水平参差不齐、良莠不均，有些社会服务企业对于参与到医院后勤服务中可谓是“心有余力不足”［1］，达不到医院后勤服务的标准和要求，这就需要医院在选择外包服务项目上格外慎重。为此，我院统筹考虑医院内外部环境、方案步骤、制度设计等因素，制定出后勤服务外包的发展规划，成为项目开放的规划设计者。

1.1 界定服务外包的项目范畴 根据医院后勤系统的保障类型、专业要求和医院后勤服务能力的现状，将可供外包的项目细分为3 大类18 项，Ⅰ类属于服务型，包含环境保洁、停车场、勤务工作、日用品贩售、被服洗缝、园艺、太平间、餐饮(一般饮食)等8项;Ⅱ类属于专业型，包含一般废弃物清运、医疗设备保养与维修、专业设施保养与维修、警卫、交通车、物资仓储等6 项;Ⅲ类属于特殊型，包含医疗废弃物清运、污水处理与污水设备维护、医院信息软件设计与维护、救护车等4 项。制定外包项目目录，明确外包服务的范围、方式与程度。对于服务型项目，侧重于价格的优惠、服务的便捷;对于专业型项目，侧重于技术的支持、服务的响应;对于特殊型项目，则更强调专业化、市场准入和资质。

1.2 制定服务外包的开放进度 根据服务外包的不同类型，坚持稳妥有序的原则，确定开放的进度与力度，避免过快过松开放市场可能导致的混乱无序状态。对于服务型项目，只要条件成熟，可适当加快开放的进程。而对待专业型，尤其是特殊型等核心业务项目，必须充分总结经验。

1.3 建立服务外包的信息平台 针对3 大类的项目，建立起相应的市场信息平台，每季度收集相关的市场信息和社会服务企业信息，对市场行情进行充分调研与深入分析，及时掌握市场发展动态，以确保拥有与社会服务企业同等的信息对称权。在此基础上，确定社会服务企业的市场准入条件与资质要求，规范服务产品招投标程序。

2 规避签约风险 建立实施期风险管理模块

医院在实施服务外包招标过程中，实际结果往往是竞标价格最低者胜出。这种以注重服务产品价格作为标准的竞购规则，常隐藏着社会服务企业无法兑现服务产品质量承诺的潜在风险［2］。即使医院发现质量差别，但鉴于合同期间进行重新竞购的成本考虑，往往会降低产品质量的要求，使竞标时的初衷与效应大打折扣。为此，我院充分利用信息平台，加强对合同签订的实时管理，成为外包签约的有效控制者。

2.1 把握市场运行的主导权 一是跟踪了解社会服务行业的现状和总体发展情况，比较市场各类服务产品的品种、规格与质量，让医院成为一个有效的综合信息源，增强我们在比较、选择最优服务产品时的判断力。二是充分了解参与竞争的各社会服务企业的资质与实力、社会信誉度、产品的市场营销状况等方面的情况，扩大我们选择的空间与余地，形成有利于医院的主导格局。

2.2 明晰合同的责权利要求 一是在制定招标文件时，就明确产品的规格、型号与质量标准;明确双方的责权利及违约责任。对后勤服务质量的期望、内容和要求做出详细和明确的界定，体现出后勤服务质量持续改进的要求。二是在签订合同时，进一步明确服务范围、职责。使合同条款更具操作性，设定充分的弹性应对技术和操作方面的变化，用尽可能量化的服务指标衡量质量表现，而不仅仅关注细节和项目进展速度。合同中同时明确赔偿责任与争端解决程序，并将限制成本增加和终止合同的权利等条款明确的写入合同之中。所有合同的签订，都要通过医院聘请的专业律师进行审核。

2.3 确保阳光操作 在整个招标和签订合同过程中，医院监察科、审计科全程参与、全程监督，保证程序公正、操作规范，有效防止了医院内部人员与社会服务企业在自身利益的驱动下破坏规则，进行“暗箱操作”或恶意竞争，损害医院的合法权益。

3 规避依赖风险 建立运行期风险管理模块

通过后勤服务外包，虽然医院可以获得质优价廉的服务，但在实践过程中，也加大了医院对社会服务企业的依赖性［3］。合作方所提供的服务支持能力，也将对医院后勤服务质量、病人及医务人员的满意度，乃至对医院发展产生重大影响。同时，医院原有的后勤员工由于服务外包而产生的心理压力，也会对服务外包改革产生消极和抵触情绪。为此，我院以监管体系的构建为依托，努力实现多种利益的动态均衡，成为后勤服务保障的运行驾驭者。

3.1 构建实用有效的后勤服务质量监管体系 我们制定和完善了一整套规章制度，改善监管手段与方式，加强服务外包的全程监管和质量监管。一是建立质量评估机制，加强对服务产品的质量管理，医院专门成立了后勤服务质量监督与管理委员会，聘请相关领域的技术骨干和专家参与，利用专家的技术水平，增强评估的权威性与科学性。二是建立考评奖惩机制，组建了由本院后勤员工组成的督查组，每天定时进行巡查，及时收集后勤质量信息，每月对后勤服务质量和公众对后勤服务满意度进行考评，纳入到对社会服务企业的奖惩措施之中。并根据考评结果和新的服务内容，及时修订后勤服务质量评估标准，以真正达到后勤服务质量的持续改进。

3.2 充分发挥现有后勤员工的积极性 针对后勤员工队伍的现状，医院采取各种方式为其提供合适的工作岗位。对一些不能胜任岗位要求的员工，采取多种形式进行技能培训，或为其寻找其他就业岗位，使其获得工作和收入机会。而对于那些责任心强、素质高的后勤员工，医院专门为他们提供专业培训的机会，使其从“办后勤”转向“管后勤”，将他们一部分调整充实到督查组队伍中，另一部分则由医院委派到服务外包项目组，担任外包项目组的班组长，加强对外包人员的管理和服务质量的监督。

3.3 建立相应的应急响应机制 为防范服务外包企业出现问题不能履约或瑕疵履行等潜在风险，我们除在合同中明确违约责任等条款外，还建立起相应的应急响应机制。一是建立风险预警系统，分析风险成因，量化关键成因，当关键成因数值达到关键风险指标时，发出风险预警信息，并能够迅速做出反应。二是培训、引进专业化的技术人员和管理人员，强化后勤现有员工的专业技能培训，确保能够有效处理各种突发事件。

4 成效

通过推行后勤服务外包的风险管理链，使得医院行政管理者从日常繁杂的“办后勤”中摆脱出来，潜心研究医疗质量的管理，集中精力于医教研等核心业务。后勤管理人员也集中精力于“管后勤”，摆脱繁琐杂乱的事务性干扰。同时，有效弥补了我院现有后勤服务能力不足的内在要求，实现后勤人员分流。我院现有后勤在编员工35 人，承担着全院总务保障、安全保卫、基本建设等后勤的管理工作，有效减少了医院在后勤人员费用上的开支。医院对后勤实施独立经济核算，近些年来，医院新建的门急诊病房综合楼、后勤楼先后投入使用，老病房大楼正在进行改造。医院配置了现代化的地源热泵系统、中央空调系统、消防系统、变配电系统、垂直运输系统(电梯、扶梯)、高层供水加压系统、智能化系统、中心供氧、中心吸引系统、污水处理系统等等，基础设施和先进设备不断更新和扩展，但医院的后勤运行成本保持了较为合理的增长，收到了明显的成效。目前我院已先后分步实施了Ⅰ类外包6 项、Ⅱ类外包4 项、Ⅲ类外包2 项，均取得了良好的效果。根据规划，下一步还将继续探索和拓展服务外包领域。

5 讨论

在推行后勤服务外包过程中，我们也深切感受到，尚有一些问题迫切需要解决。一是服务外包产业需要进一步发展，满足医院后勤配套需要。目前我国的服务外包整体产业规模偏小，中小企业偏多，缺少知名品牌;管理水平偏弱，专业化程度不高，以低端服务业务为主，缺乏核心技术支撑。必须进一步加快对服务外包产业的建设，培育多元化的竞争市场，完善社会服务产业链，进一步规范社会服务的技术标准。二是服务外包工作需要进一步规范，满足医疗业务质量要求。由于医院的后勤管理与医疗息息相关，担负着医疗质量好坏的保证责任。而服务外包企业所掌握的是通用型工作规范和管理手段。在实施中存在着“面上光”的现象，例如医院的地面不只是打扫干净就好，而是要进行消毒和灭菌，在什么区域用什么制剂消毒有严格的要求。为此，医院目前正在组织服务外包人员的专业培训工作，由院感科、护理部、总务科等部门联合组织相关专业要求的培训。同时与服务外包企业共同制定相应的工作规范，尽量扩大覆盖面，从设备的选型购置到清洁工工具的摆放区域、抹布的使用方法等，使其尽可能覆盖所有的岗位。三是外包人员岗位归属感需进一步增强，与医院员工融为一体。由于服务外包人员属于“社会人”，而不是“单位人”，在具体的工作过程中，与医院内部职工，包括后勤员工之间出现难以融合的现状，也在一定程度上影响到医院的自身形象。对此，医院将外包人员队伍纳入到医院整个文化建设之中，以共同的愿景和价值理念去影响并激励外包员工，着力于外包人员对医院归属感和医院员工对外包人员认同感的双向培育，扩展医院文化建设的范畴。

1 王伶俐.全球金融危机下的服务外包:驱动力、趋势与中国的战略选择［J］.中国行政管理，2009，(3):18-19.

2 姚建根，邵明亮，朱淑平，等.医院管理管理运行专业化策略与途径研究［J］.现代医院管理，2012，(1):68.

3 霍柏滔.现行“医院后勤社会化”发展存在的问题［J］.现代物业(上旬刊)，2011，(1):48-49.