新创企业成长阶段与高管行为整合的匹配性：案例研究

关超元，万文海

（华侨大学工商管理学院，福建泉州362021）

一国新创企业的成长在一定程度上反映了该国的创新能力和经济推动力。然而，新创企业自身存在的诸如不稳定性、资源匮乏和弱适应性等劣势，导致其成长过程具有高度不确定性。有关创业管理的实证研究结果显示，新创企业的失败率很高［1］。新创企业只有寻找到一条适合自己成长的健康之路，才能增加自己的成长机会。近年来，高管行为整合受到国内外学术界的推崇，该概念的根源可以追溯到20世纪80年代Hambrick和Mason提出的“高层梯队理论”［2］。他们建立了高管团队与企业战略决策和执行的关系模型，1994年Hambrick提出高管团队“行为整合”的聚合构念［3］。

行为整合能力是一种重要的团队决策和执行能力，该概念源自学者们对企业管理中资源和信息整合困难这一难题的深入洞察。关于成熟企业的研究结果表明，高管行为整合能够有效地弱化环境的影响、促进企业绩效提高。而新创企业相比既有企业更不具备环境控制力，具有更大的不确定性和模糊性，因此，如果新创企业能够通过高管行为整合解决这一问题，就能提高其成长绩效和抗危机能力，进而获得较大的生存机会。本文聚焦新创企业的成长问题，引入行为整合概念，重点研究高管行为整合与新创企业成长各阶段的匹配性，以确定高管行为整合对于新创企业成长的价值。

1 文献回顾

1.1 行为整合

Hambrick将团队行为整合定义为团队成员在思想和行动上的参与和互动程度，即高度的团队性，并认为行为整合包括3个核心要素——信息交换的数量和质量（充分性、及时性和准确性）、合作行为以及集体决策［3］。此后，姚振华和孙海法从行为视角定义了高管团队行为整合——高管团队成员主动、积极地分享信息、资源和决策的行为过程，并提出了与Hambrick的行为整合三要素不同的行为整合构念，指出在中国情境下行为整合应包括决策参与、开放沟通和团队合作3个紧密联系的维度，其灵魂是“分享”，其中决策参与强调意见和方案的不同，开放沟通能使这些不同被充分尊重、对待，团队合作提供了以集体为中心的准绳［4］。

企业高管行为整合研究中主要有3个观点：第一，强调行为整合的一致性［5］，即“合”，以Siemsek为代表；第二，强调行为整合的不一致性［6］，即“不同”，以Li和Hambrick为代表；第三，认为行为整合内部机制的精髓在于“合而不同”与“不同而和”的辩证过程，如姚振华和孙海法的研究［4］。前两个观点是在2005年以后对国外高管行为整合进行实证研究的氛围中形成的，是研究中的两个极端，不能全面解释行为整合在高管团队决策中的作用；而第三个观点整合了国外两种研究观点的分歧，摆脱了以往研究中的极端现象。

1.2 新创企业成长阶段

研究新创企业，首先要认清企业所处的生命周期，在此基础上把握其成长中所需的不同理念、策略和方法等。按照Greiner划分的企业成长生命周期五阶段（创造、集权、分权、协调和合作），处于创造阶段的新创企业的最大特点是，保留着创业者的个人特质，不能像既有企业那样根据成熟的商业模式解决成长问题。

划分新创企业成长阶段的方式有很多种。一些研究者根据成长年限进行划分。例如：Zahra认为成立8年以内的企业为新创企业［7］；Yli－Renko、Autio和Sapienza［8］、伍满桂［9］认为成立时间在1～10年的企业为新创企业。一些学者用概念进行划分，如Brüderl和Schüssler利用“青春期缺陷”概念将新创企业的成长过程划分为初期阶段和后续阶段［10］。Shepherd、Douglas和Shanley认为，新创企业与既有企业的本质区别不在于其成长年限、规模等一般性因素，而是产品或服务、经营领域、能力等三个层面表现出的新奇程度［11］。Hite和Hesterly将新创企业的成长过程分为生存阶段和初期成长阶段［12］。Chrisman、Bauerschmidt和Hofer认为，进入成熟阶段前的企业都是新创企业［13］。王迎军和韩炜提出，根据新创企业商业模式的生命周期可将新创企业的成长过程划分为青春期、调整期和稳定期3个阶段［14］，企业在这3个阶段中通过调整趋于成熟，从而实现成长。

1.3 企业成长阶段与高管行为整合的匹配性

该领域的理论支撑有战略匹配理论和企业家社会资本理论。其中，战略匹配理论认为，匹配是资源被有效结合与协调所实现的特殊利益和价值［15］。例如，袁红林通过研究认为，小企业的管理层应提出与企业成长阶段相匹配的战略决策［15］。而企业家社会资本的相关研究主要集中在管理者的社会网络关系、社会资本与企业成长的匹配关系等方面。例如：Lechner、Dowling和Welpe提出了一个“网络关系组合”模型，即企业在不同的成长阶段会运用管理者的不同关系，包括社会、声誉、市场信息及合作性技术等方面的关系［16］；邓俊荣和张兴全发现，管理者的社会资本与企业成长阶段具有非常高的匹配性，企业在不同成长阶段对管理者的要求有不同的侧重，即在创业期侧重创始人的个人社会关系，在成长期侧重企业的外部社会关系，在成熟期侧重企业的内部关系，在衰退期侧重企业与环境网络的关系［17］。此外，还有学者将企业家能力进行周期性划分，研究企业家能力与企业成长周期的匹配性［18］。这些研究大都以企业整个成长链条为对象，少有针对新创企业的研究，并将企业家作为唯一的资本核心，忽视了高管层资本网络的整合。

本文关注的是高管行为整合与新创企业不同成长阶段的匹配性，在此需要厘清两个关系：第一，新创企业延续了大量创始人的个人特质，创始人的远见和卓识是做出正确的高层决策的关键，而行为整合强调的是团队信息、知识和意见等的分享，两者似乎是矛盾的；第二，新创企业极具不稳定性，要求领导团队能够灵活、迅速地做出决策，决策的时间敏感性与行为整合的知识敏感性背道而驰，而新创企业在创业时期的不同成长阶段具有不同特征，行为整合的3个维度也具有不同的侧重点，有必要分阶段进行研究。因此，需要探讨这种相互关系，找出行为整合对新创企业成长的适用性或不适用性的理论依据。

通过上述文献回顾可以看出，目前通过高管行为整合来提高成熟企业的成长绩效已得到学者们的普遍认同，在企业如何做出最有价值的决策并有效实施的问题上，高管行为整合成为分析战略决策优化和实施的全新视角。然而，目前鲜有文献将这一新视角引入新创企业研究中。本文针对新创企业的不同成长阶段，探讨高管行为整合或不整合对新创企业成长的影响机制，最终推导出两者的匹配性，为高管行为整合在新创企业中的应用提供理论依据和指导。本文以姚振华和孙海法提出的3个要素（即决策参与、开放沟通和团队合作）表征行为整合。根据王迎军和韩炜对新创企业成长过程中商业模式的研究结果，新创企业具有不同于成熟企业的简约化商业模式——包含市场定位、经营过程和利润模式3个要素，商业模式的确立与新创企业的成长共生演化［14］。本文结合这一研究成果，根据上述商业模式的3个要素在新创企业成长过程中的建立、完善和巩固过程，将新创企业的成长过程划分为青春期、调整期和稳定期3个阶段。本文以姚振华和孙海法提出的3个要素表征行为整合。

2 案例研究

2.1 研究设计

2.1.1 理论框架

本文以已有文献为基础，从动态视角采用横向对比和跨时期纵向对比的案例研究方法，分析新创企业在不同成长阶段的高管行为整合与企业成长的具体关系，进而判断两者的匹配关系。研究框架如图1所示。

图1 理论研究框架

2.1.2 研究方法

本文采用典型案例研究方法。选择该研究方法的原因如下：第一，本文旨在回答新创企业在不同成长阶段应该如何对待高管行为整合的问题，试图通过探索真实现象来明确各变量间的作用机制，这适宜采用案例研究方法；第二，本文需要细化新创企业的不同成长阶段，从动态视角展现行为整合与企业成长的互动，这需要采用案例研究方法；第三，进行跨阶段研究需要大量的案例数据支撑才能提高对研究问题的洞察力。

基于能够反映新创企业在不同成长阶段的经历和体现高管行为整合的典型性这两个原则，本文选取福建永前园林有限公司（以下简称为“永前”）、福建耀中建材实业有限公司（以下简称为“耀中”）进行案例研究。资料收集的渠道有：①访谈，即通过正式访谈讨论诸如标志性事件、有关道德和价值观等较严肃的问题，通过非正式访问（如对相关问题的讨论）获得有价值的信息；②公开媒体，即从案例企业的网站和地方媒体收集相关资料。在案例分析中，首先根据既有文献中界定的相关概念和维度对收集到的所有资料进行归类，然后认真分析同一问题的多种答案，在合理化的基础上优先考虑多重支持的结果。

2.1.3 研究问题

本文采用案例对比方法，从新创企业不同阶段的高管行为出发，根据企业在不同阶段的经历时间和成长绩效，探讨新创企业成长的有效机制，以期开启行为整合在新创企业领域的研究。具体包括以下两方面的研究：第一，高管行为整合或不整合对处于不同成长阶段的新创企业的作用及其机理；第二，总结新创企业成长过程中高管行为应遵循的演化路径。

2.2 “永前”高管行为整合案例分析

2.2.1 “永前”概况

“永前”成立于2004年，位于福建省石狮市永宁工业区，是一家集设计、施工和服务等为一体的园林景观企业，其注册资金为2250万元，其业务涵盖景观规划设计与咨询、园林工程施工与养护、苗木种植经营、生态园林工程技术研发与实施等。创始人期望通过自己的努力带领企业在行业内创下一片天地，而“永前”自创立以来不断探索适合本企业长远发展的道路，并进行了从管理到业务的多次调整，最终成功运作了多个经典项目，在业界赢得了良好的口碑。

2.2.2 “永前”成长阶段的划分

本文借鉴姚振华和孙海法的研究，将新创企业的成长过程划分为青春期、调整期和稳定期3个阶段，从所处阶段的风险不确定性、阶段特征和任务出发，结合“永前”的具体情况，采用关键事法划分其成长阶段，如表2所示。

表2 福建永前园林有限公司的成长阶段划分

2.2.3 “永前”各成长阶段的高管行为整合分析

1）青春期的高管行为不整合。

在创业初期，企业的决策权、沟通方式和合作机制都取决于创始人，社会关系等资源也集中在主要创始人手中，创始人对企业所在行业的了解程度高于其他管理者，加之管理团队刚刚组建、其合作能力有限，所以此阶段影响企业管理活动的主要因素是创始人的管理风格，这些造成实质上的高管行为不整合。高管行为不整合的结果是：正规的决策机制被蔑视，但决策效率较高、并未造成管理混乱、决策主体集中。在青春期阶段，各高层管理者之间的沟通侧重于“点—面”式的知识传播，即创业者向其他管理者传达信息，团队合作主要是决策者分配任务。

从管理效果来看，这种高管行为不整合反而给企业带来了初期的快速发展。首先，决策权集中使创始人能够根据自己的判断快速将企业定位为环境景观建设公司；其次，创始人将个人对设计研发的兴趣附加于企业的经营过程，形成“采购、设计、生产、销售”相结合的经营模式，从而初步在形式上形成了从采购到销售的价值链条，企业虽然缺乏稳定的市场占有率，但是至少能够开展完整的业务；最后，虽然这一阶段的设计、研发对于企业发展而言在一定程度上是“鸡肋”——它们占用大量资源却不具备优势，但是为企业日后持续经营能力的提升占得先机。从企业创立到盈利商业模式建立，“永前”用半年时间完成了青春期阶段的成长。

2）调整期的高管行为不整合。

管理惯性的存在和监督机制的缺乏导致高管行为不整合。进入调整期后，管理层整体对行业情况和企业运营的认识加深，但是在管理上依然“摸着石头过河”。在长期、有效的集权式管理下，管理层默认企业的决策、沟通和合作的方式都以创始人为中心，从而形成了一种集中的、反馈的、分配式的管理机制。同时，沟通方式和团队合作有所调整。在沟通方式方面，各高层管理者间的沟通由“点—面”式的知识传播向“点—面—点”式的信息传播转变，形成了一个闭环系统。在团队合作方面，以决策者为中心的高管团队建设工作不断推进，初期的合作机制时有体现，但是客观上缺乏监督机制来刺激合作机制的创新、保护现有合作机制的正常运行，因此不可能形成全方位的合作。

从管理效果来看，调整期阶段的高管行为不整合并不能保障较高的成长绩效。首先，业务的不断扩张和日常管理的多样化严重挑战管理者的个人能力；其次，人力、物力、资金等资源的限制使企业无法全面实施如初期那样宽泛的市场定位，资源配置总是厚此薄彼，而创始人忙于应对各方压力而忽视了必要的变革，从而使企业长期处于管理困境，直到2010年企业迫于生存压力而开始聚焦于房地产业、城市化建设和市政工程；最后，研发上没有实现重大突破，造成以研发为中心的经营过程陷入被动局面。

3）稳定期的高管行为整合。

高管决策的参与程度提高，合作的重要性得到体现。一方面，随着企业的发展，管理层对外部复杂环境的控制能力越来越强，内部日常管理工作越来越程序化，高层管理者中涌现出一批能在企业发展中独当一面的管理者；另一方面，在经历了长期的经营困境后，创始人注意到企业要在未来发展道路上开拓进取，就必须充分发挥管理者的作用，因此大肆鼓励其他管理者参与企业决策中。在2011年年初的企业工作会议中，董事长针对管理创新和团队建设提出要求，指出高层管理团队在合作时要通过互动实现意见统一，进而通过董事会确定经营权下放事宜，并组建监督机构。因此，稳定期阶段的企业管理更加正规化，人力资本显得更重要，管理者的决策参与能够得到政策的支持。

从管理效果来看，商业模式经过调整后进一步完善，并在高管行为整合过程中得到巩固。在市场定位方面，管理层审视局势，适时提出园林行业发展的“新引擎”——低碳经济、文化创意产业。在经营过程方面，经理层提出环境软实力的核心竞争力，以研发带动经营过程的各个环节。在这一时期，企业在前期大量独立研究的基础上开始与大学和科研机构进行合作研究。例如，“永前”于2011年1月与华侨大学花卉工程研究所签订园林花卉工程技术合作协议，于2011年3月与山东大学签署技术合作协议并获得丰硕的成果。再如，“永前”在“6·18”第九届中国海峡项目成果交易会上参评的“利用城市污泥生产功能性生态复合有机肥”项目获得银奖，并与华侨大学实现了对接签约。大量科研成果使得“永前”能够获得稳定的技术来源，进而实现长足发展。

2.3 “耀中”高管行为整合案例分析

2.3.1 “耀中”概况

“耀中”成立于2011年1月，位于晋江市磁灶龟山工业园，是一家专业从事固体废弃物资源化处理及环保建材生产的技术创新型企业。公司自成立以来呈良好的发展势头，一直受到业界的关注。目前“耀中”拥有10多个自主创新产品、多项混凝土技术专利发明，并得到来自同济大学、武汉理工大学、华侨大学以及苏州混凝土研究院等科研院校专家的长期技术支持。“耀中”在成立初期致力于推行现代化管理制度，将所有权与经营权分离，但在经营中一直没能适应。为促进企业发展，“耀中”进行了一段时期的集权化调整，不过创始人始终将建立现代化管理制度作为企业目标。

2.3.2 “耀中”成长阶段的划分

根据新创企业简约的商业模式，从所处阶段的风险不确定性、阶段特征和任务出发，结合“耀中”的具体情况，采用关键事法划分其成长阶段，具体如表3所示。

2.3.3 “耀中”各成长阶段的高管行为整合分析

1）青春期的高管行为整合。

“耀中”在创立初期致力于推行现代管理制度，设立董事会、监事会、总经理办公室等机构，将所有权与经营权分离，为高管行为整合提供了良好的氛围。2011年4月，董事会第二次会议确定了企业发展的大致方向，并初步建立了日常管理的工作机制，明确了决策参与、开放式沟通机制以及团队管理方式。

表3 福建耀中建材有限公司的成长阶段划分

从管理效果来看，高管行为整合造成管理层与经营层的分歧，进而影响了商业模式的建立。在高管行为整合机制下，企业在初期建立商业模式的过程中出现了两方面的分歧：在市场定位方面，是直接定位中高端市场，还是先打入低端市场，再向中高端市场渗透；在经营过程方面，是以研发为中心，还是以营销为中心。经营者希望从容易入手的低端市场切入，并以营销为中心，以期实现企业的快速发展；企业所有者更关注企业的将来，希望以研发为中心建立一个高投入、面向长远的运营机制，以期保持持续的竞争力。这样的结果是，企业迟迟不能建立商业模式、不能迅速进行市场细分，错过了许多发展机会。

2）调整期的高管行为不整合。

在调整期，经营者的决策权发生转移，创始人成为决策、沟通和合作的中心。经过青春期阶段的低效管理，管理层急于寻求一种有效的管理方式。经过深入分析，管理者认为企业管理团队建设尚处于初期阶段，不具备现代化管理的基础，企业应将阶段性任务转移到努力降低生存风险上，等到时机成熟时再向现代化管理过渡。经过权利的重新分配，企业实际上实现了所有权与经营权的统一，形成了实际上的高管行为不整合。

从管理效果来看，按照创始人的思路，企业将客户定位于市政、房地产等中高端环保工程用户的同时，开始面向各级政府、企事业单位提供固体废弃物资源化利用解决方案和生态修复技术服务，将企业的科技成果市场化。此外，在企业以技术研发带动生产和销售的同时，技术进步使可使用原材料的范围更广泛、质量更环保。在这样的经营理念下，“耀中”取得了快速成长，迅速在建材领域占有一席之地。

3）稳定期的高管行为整合。

在稳定期，所有权与经营权再次分离，高管行为整合。经过磨合，各高层管理者之间建立信任关系；经营者的工作能力得到提升，企业成长绩效提高明显；所有权与经营权的分离是“耀中”“2011—2015年总体规划”中的既定方针，也是企业长足发展的要求。上述3个方面使得所有权与经营权分离。权力下放使原来的“汇报式沟通”变为“网络式沟通”，高层管理者之间的交流更加开放，但是这也带来了信息的准确性和有效性问题。为了促进有效沟通、增加信息的透明度和互信度，企业推出被“耀中人”认为是肩负使命的企业内刊——《耀中资讯》。

从管理效果来看，高管行为整合拓宽了高层管理者的视野，将视角从企业内部向外部延伸，促进了企业的开放式创新。“耀中”以研发带动整个经营过程，而将科技成果市场化要求企业拥有更突出的创新能力。高管行为整合不仅将企业的各个管理部门纳入创新参与群体，而且在内部研发的基础上与来自同济大学、武汉理工大学、华侨大学以及苏州混凝土研究院等科研院校的专家进行长期合作。

2.4 案例对比分析

本节对“永前”和“耀中”两家企业在不同成长阶段的高管行为整合或不整合的表现以及它们在各阶段所经历的时间和成长效益进行对比分析，在此基础上，分析高管行为整合对新创企业成长的影响机制，解释两家企业的成长效益在不同成长阶段的表现。

2.4.1 案例对比

笔者从高管行为整合与否、高管行为整合模式、高管行为整合与成长阶段是否匹配、各成长阶经历的时间和成长效益5个方面对两家案例企业在不同成长阶段的差异进行对比，如表4所示。

1）青春期阶段的表现。“永前”的表现是：高管行为不整合；经历时间短；成长效益好；高管行为整合与成长阶段相匹配。“耀中”的表现是：高管行为整合；经历时间较长；成长效益不好；高管行为整合与成长阶段不匹配。

2）调整期阶段的表现。“永前”的表现是：高管行为不整合；经历时间很长；成长效益不好；高管行为整合与成长阶段不匹配。“耀中”的表现是：高管行为不整合；经历时间很短；成长效益很好；高管行为整合与成长阶段相匹配。

3）稳定期阶段的表现。“永前”和“耀中”都表现为高管行为整合、经历时间短、成长效益好、高管行为整合与成长阶段相匹配。

表4 两家案例企业的高管行为整合演化路径及成长效益对比

2.4.2 结论分析

通过对调研资料进行收集、归类，本文将影响新创企业高管行为整合作用的相关因素进行了归纳，并根据企业在不同成长阶段的侧重点对影响因素进行了分类，提出了以下具体变量，如表5所示。

表5 影响高管行为整合与商业模式的因素

第一，新创企业的起点优势、资源集中程度和管理团队建设等共同决定了青春期的高管行为整合对企业成长具有阻碍作用。

1）高管行为整合破坏了新创企业的起点优势。根据Brüderl和Schüssler的研究［10］，新创企业在资源储备、积极信念、心理承诺以及运气等方面的优势可为其对抗风险提供一个缓冲机会。根据这种逻辑，处于青春期阶段的新创企业在与外界的关系、信息等方面的弱势能够减少其对外界风险的恐惧、增强其创业动力。也就是说，行为整合中强调的决策参与、开放沟通和团队合作的正面作用在这一阶段不能得到体现。

2）成长资源集中于创业者，高管行为整合容易造成决策折中。从决策参与的角度讲，在信息集中的情况下高管行为整合会增加错误意见，进而增加无效决策；从开放沟通的角度讲，尊重不同的意见在一定意义上等于容忍错误意见；从团队合作的角度讲，决策需要统一的准绳，往往是方案折中的结果。相比之下，在资源高度集中的情况下高管行为不整合更有利于新创企业的有效管理。

3）管理团队建设不成熟，不能为高管行为整合提供实施的前提条件。高管行为整合是一种基于合作的决策方式，其根本目的是通过管理团队的合作促进企业成长。然而，通过分析案例企业可知，处于青春期阶段的企业高管团队刚被“组装”，不能保障合作的有效性。相反，创业者突出的领导能力在这一时期保障了决策的有效性，同时满足青春期建立有效商业模式的时效性要求。

第二，案例企业在高管行为不整合原因和变革环境两个方面的差异，共同决定了两者的高管行为整合对企业成长的有效性存在差异（如表6所示）。

在这一阶段，两家案例企业都表现为高管行为不整合，但两家企业的成长效益却截然相反。首先，导致两家企业高管行为不整合的原因不同。“永前”在这一阶段的高管行为不整合是由企业强调创始人能力、缺乏监督分权的机制以及长期存在集权式管理惯性造成的，这使得企业管理者沉迷于先前的成功，忽视必要的调整和变革。而“耀中”在这一阶段的高管行为不整合源于基于之前的管理教训和管理层对自身的重新界定所做出的管理方式调整，也即管理层对有效管理的探索。其次，两家案例企业的变革环境存在差异。“永前”的变革阻力更大，因为要走出资源配置的困境需要进行较大的调整。而变革会带来权利的重新分配，企业第一次面临变革，需要经历变革的痛苦。随着管理者们对企业定位的认识加深以及对自身力量的权衡，每个管理者心中可能都有一个“如意算盘”，原来处于劣势的管理者会支持变革、处于优势地位的管理者会持反对态度。而“耀中”在吸收青春期阶段的教训后，管理层致力于寻求有效的管理方法，为管理变革创造宽松的环境。

表6 案例企业调整期阶段高管行为不整合原因、变革环境与结果

第三，稳定期阶段的高管行为整合通过巩固价值链合作网、有效识别并融合创新元素和提高成长效益来促进新创企业的成长。

首先，这一阶段企业的市场定位明确，经营过程和盈利模式相对较稳定，高管行为整合建立在统一的采购、加工、服务及销售网络上，同时反过来也能巩固合作网，因此有利于巩固有效的商业模式。其次，高管行为整合有助于有效识别并融合新的创新元素。高管行为整合使管理层能够通过参与决策、沟通与合作来更准确地、全面地识别创新元素，并且能够促进这些创新元素融入已有的商业模式。例如，在这一时期促进“永前”发展的“新引擎”——低碳经济、文化创意产业——就是在高层的行为整合中实现与原来产业协同生产的。而“耀中”的开放式创新更是通过高管行为整合来实现的。最后，高管行为整合能够有效提高企业的成长效益。新创企业的高管团队与企业文化共同形成，在这一阶段实现相互融合；在此基础上，行为整合能够加强管理实践中的协调性，从而提高企业的成长绩效；高管行为整合促成的绩效成果反过来可以激励管理者，进而保证行为整合的更好实施，从而形成一种良性循环的管理模式。

3 管理启示

从实践角度看，本文给企业管理者的启示主要体现在新创企业践行高管行为整合、不整合，以及两者的演变3个方面。

首先，高管行为整合是一种先进的管理方式，但这并不意味着它一定绝对有效。新创企业本身具有成长阶段上的特殊性，因此在不同阶段必须采取与本阶段相适应的管理方式。所谓“团队不能解决所有的管理问题”的论断就是此道理。当然，当时机合适时，如果决策者能够意识到管理团队拥有的异质知识、信息等资源的重要性，并通过管理团队的行为整合融合这些元素，则能在很大程度上提高决策的准确性。

管理者也要认识到高管异质性对高管行为整合效果的影响：异质性强并不一定有利于行为整合，异质性低也不代表没有行为整合的必要。有研究表明，高管异质性可与企业绩效正相关、负相关或无明显关系［19］。从理论上来解释是：此方面研究的理论支撑是信息决策理论（information and decisionmaking theory）［20］和社会类化理论（social categorization theory）［21］两个理论，而这两种理论的观点是相反的。前者认为异质性带来多元的观点和视角，有助于促进团队学习，可帮助决策者有效解决企业面临的问题［22－23］；后者认为在多样化群体中社会类化过程会日益加深刻板印象和偏见，降低团队凝聚力并加剧冲突［24－25］。因此，新创企业的管理者在选择高管行为整合时需要在这两种理论的共同支撑下充分考虑自身团队的特征。

其次，新创企业的管理者必须意识到高管行为不整合的必要性和暂时性。研究表明，企业股权要经历创始人绝对控股、创始人相对控股和股权社会化3个基本阶段［26］。新创企业特别是处于青春期阶段的新创企业，应由创始人绝对控股，这意味着权力集中，此时高管行为整合在这一阶段必然显得蹩脚。但是，管理者还必须注意，一定不能将高管行为不整合作为企业管理的恒定方针，它不可能为企业提供持续的发展动力，企业要实现长久发展必须置身于开放的大环境中，而内部开放是最为核心的部分。因此，即使在高管行为不整合期间也要为以后的高管行为整合提供准备条件，如团队建设、开放式文化传播等。

最后，在高管行为在整合与不整合之间的演变方面，管理者需要注意可能存在“整合就乱、不整合就死”的矛盾。但是，这绝对不是所有管理者都面临的集权与分权的平衡性问题，管理者需要考虑的是彼此发挥作用的条件是否已具备。高管行为整合或不整合作为一种决策方式不具备实物特征，更多是以一种文化的形式存在的。根据Schein对文化的定义［27］，可认为高管行为在整合与不整合之间的演变要解决两个问题——适应性和内部合作意愿。与此相关，解决这两个问题需要具备两个条件：一是制度条件，解决的是演变后政策方针能否保护新政策的生存问题；二是意识条件，解决的是演变后成员愿不愿去做的主观能动性问题。显然，具备这两个条件是化解高管行为在整合与不整合演变的“乱”与“死”之间矛盾的方法。

另外，高管行为整合与不整合的演变也涉及管理权力的下放与集中。在此需要注意，企业所有者的权力向经营者或其他所有者转移需要建立在通过客观评估得来的信任的基础上，而不能是爆发式地突然将权力彻底下放。相反，当高管行为从整合向不整合演变时，管理者需要积极主动地集中权力以保障政策实施的有效性。

4 结论

本文以新创企业在成长过程中与高管行为整合的匹配性为主线，以“永前”和“耀中”两家企业为案例样本，在动态视角下采用横向和纵向相结合的探索性案例研究方法，探讨高管行为整合和不整合在新创企业的各成长阶段扮演的阻碍或驱动因素，得到新创企业在不同成长阶段与高管行为整合或不整合的匹配性（如图2所示）。

图2 新创企业成长过程中与高管行为（不）整合的匹配性

首先，在新创企业成长的青春期阶段，高管行为整合与成长阶段的关系为不匹配。在这一阶段，企业的最大财富资源就是创始人的创业资本和创业精神；新创企业对人才资源缺乏足够的吸引力，难以形成高管行为整合需要的团队能力；这一阶段的高管行为整合也会打乱创业者简单的管理模式，使“情况”变得更加复杂。其次，在调整期阶段，高管行为整合与新创企业成长阶段的匹配性需要视情况而定。这一阶段企业面临的先决条件大致有两种：决策者的个人能力强、管理团队建设缓慢；有较好的团队合作前提、所有权与经营权有所分离、监督机制明确。企业只有在后一种情况下采取高管行为整合才能有效地促进企业成长绩效的提高。最后，在稳定期阶段，高管行为整合与成长阶段的关系为匹配。根据本文研究，处于稳定期阶段的新创企业的高管行为整合能够促进企业成长。另外，这一阶段的新创企业已处于成熟企业的边缘，而关于成熟企业的研究结果表明高管行为整合更有利于企业获得长期绩效［28］。也就是说，稳定期的高管行为整合必定是企业未来成长能力提升的基础。因此，无论从长期还是短期来看，处于稳定期阶段的新创企业都应执行高管行为整合。

本文存在以下局限性：第一，本文仅进行了双案例对比，存在对比不足的问题，如调整期阶段的案例企业均表现为高管行为不整合，今后应增加案例数量以保障研究的普适性；第二，本文有些变量和结果直接采用以往的研究成果，如对行为整合维度变量的选取和依据商业模式划分企业成长阶段，仅分析了这些变量对本研究的适用性，未深入探讨变量本身，今后应结合相关理论进一步分析。

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