新时期企业员工特征及管理办法

◇马志

一、当前企业员工呈现的新特征

（一）用工形式多元化

国有企业，原来用工形式非常单一，员工只有一种身份，即国有企业的正式工。这些年来，随着企业经营管理体制改革的不断深入，员工身份也逐步呈现出复杂化和多元化的发展趋势，除正式工外，还有劳务工，甚至还有季节工或钟点工。而且正式工在员工队伍中所占的比例越来越小，成了员工队伍中的“少数派”，而劳务工的比例则越来越大，在员工队伍中占有绝对的数量优势。

（二）员工队伍年轻化

国有企业，原来员工流动性很小。员工进入企业后一般情况下都会干到退休，所以年龄普遍偏大。近年来，随着用工制度的改革，一部分员工以协解等形式退出员工队伍，同时又有大批年轻员工通过各种用工形式进入企业，大大改变了员工队伍的年龄结构。35岁以下的青年员工占了40～60%的比例，35～45岁的中年员工保持一定的比例并一般已成为企业经营管理的中坚力量。

（三）知识结构学历化

由于历史和现实等方面的原因，公司的员工文化程度原来普遍较低，在20世纪90年代以前正规院校大学毕业生寥若晨星，基层许多员工仅仅是初中、小学文化程度，个别员工甚至是文盲，很少有人取得专业技术职称或业务技能等级。20世纪90年代以后，随着大批年轻员工特别是大量大专院校毕业生进入企业，不少在职员工通过成人教育等途径取得大专以上学历，再加上原来文化程度较低的员工通过退休、协解等形式退出企业，员工队伍的知识结构也发生了质的变化。企业管理人员普遍具有大专以上学历，许多人还取得了相应岗位的各级专业技术职称，普遍实现了持证上岗。基层员工也普遍具有高中以上文化程度，许多员工还具有大专甚至本科学历，大多数员工取得了中级工以上业务技能鉴定证书。

二、当前员工队伍存在的问题和不足

（一）对企业的忠诚度和归属感参差不齐

从当前员工队伍的构成看，正式工虽然人数最少，但素质最高，一般占据着企业的核心岗位，绝大部分是企业的各级领导干部和经营管理人员。他们的工作最稳定，各种福利待遇最有保障，所以对企业的忠诚度和归属感最强，队伍也最稳定。但因为他们的工作和待遇最有保障，少数人缺乏压力感和危机感，易形成惰性心理，工作上缺乏积极性和创造性。劳务工在企业中系派遣工性质，他们一般在企业工作时间较长，是各个方面的业务技术骨干，不少人还走上了片区经理、基层主管等领导岗位，工作和收入相对稳定，并享有“五金”等社会保障待遇，所以他们对企业忠诚度和归属感较强，队伍也相对稳定。但他们中有些人感到自己在企业工作多年甚至几十年，地位和待遇却不如同龄甚至年轻的正式工，心中时有不平之气。而他们大多又有在企业多年工作的丰富经验，是系统外企业猎取的重点对象，一旦遇到较好的机会和岗位，他们就会“跳槽”另谋高就。临时工在企业中是一个与劳务工不相上下甚至更大的群体。他们大多工作在基层一线，工作最苦最累，但收入最低，绝大多数可能还没有“三金”等社会保障待遇，所以他们大多抱有“临时”思想，对企业的忠诚度和归属感最低，流动性最大，队伍也最不稳定。

（二）“三支人才队伍”建设发展不平衡

在人力资源开发上要加快建设三支队伍，即建设一支能够适应国际经营和市场经济要求的经营管理人才队伍，建设一支具有较高知识水平和创新能力的专业技术人才队伍，建设一支具有丰富实际经验和一技之长的技工人才队伍。这也是企业员工队伍建设的总体目标。可现实情况是，三支人才队伍发展不平衡。在经营管理人才队伍的建设上投入最大，这支队伍也是三支队伍中最强的一支，但专业技术人才队伍建设，一方面由于评聘机制不健全，没有实现制度化、常规化，另一方面在许多职能部门岗位的设置上，技术岗位特别是高级技术主管的设置常常付诸阙如，即使有设置，也常常是责、权、利不够明确和具体，使专业技术人才队伍的建设严重滞后，专业技术人才的作用也未能得到充分发挥。而在操作技工人才队伍建设上，虽然各操作岗的员工基本实现了持证上岗，大部分员工也通过职业技能鉴定取得了中级工技术等级证书，少数人甚至取得了高级工等级证书，但由于职业技能鉴定没有实现长期化、规范化，许多技术熟练、技能较高的员工，其职业技能等级不能得到及时的调整和晋升，再加上员工取得技术等级证书后，有关待遇不能得到有效而及时的落实，员工进行职业技能鉴定的主观愿望也不是很强烈，也在一定程度上影响了技工人才队伍的建设。

（三）员工退出机制相对缺乏

企业经营管理体制改革后，无论是企业经营管理人员包括各级领导干部，还是一线操作工岗位，其工作要求都很高，工作量也很大。但人们无论从事什么工作，其黄金年龄段一般都不超过55岁。超过这个年龄段，一般在精力、体力以及认知能力、反应能力上就会逐步减退。而企业执行的是国家正常的离退休制度，这样一来，在员工队伍相对稳定的同时，带来的问题之一就是员工退休之前的退出机制相对缺乏，员工队伍流动性较小。由于没有建立正常的退出机制，以正式工为主体的管理人员队伍特别是各级领导干部，尽管不少人年过55岁，知识结构老化，创新能力和工作效率大不如前，难以适应专业化、精细化管理的要求，工作很吃力，但仍然不能或不愿退下来，占着编制和岗位，年轻干部也很难有机会顶上去。

三、新时期加强员工队伍建设的方法和对策

（一）加强三支队伍建设，实现人才梯次配置

在员工队伍建设上，特别是在“三支队伍”建设方面，要吸取过去重经营管理人才、轻专业技术和技工人才队伍建设的教训，在继续抓好经营管理人才队伍建设的同时，花大力气搞好专业技术人才和技工人才队伍建设。

在专业技术人才建设上，人力资源管理部门要建立健全专业技术任职资格评聘制度，力争做到制度化、经常化。同时，根据经营管理工作的需要，在相应的职能部门设置专业技术管理岗，明确岗位职责和权力，落实相应的待遇，使他们的聪明才智得到充分发挥。

在技工人才队伍建设上，在继续坚持相应岗位持证上岗制度的同时，设立专门的职业技能鉴定机构，每年定期组织一至两次职业技能鉴定，彻底改变现在职业技能鉴定依附于企业职业技能竞赛和技术比武的被动局面。同时人力资源管理部门要制定相应的奖励制度，对取得中级工以上职业技能等级证书的员工发给相应的补贴，以调动员工学习专业技术、提高工作技能的积极性，进一步提高销售企业技工人才队伍的水平和能力。

（二）积极引进各类人才，优化员工队伍结构

一要做好大学毕业生的选录工作。要根据企业经营管理的要求和企业的发展规划，每年科学合理地从正规院校选录一批专业对口的毕业生进入企业，既能改善员工队伍的知识结构，又能有效弥补企业现实的人才断层短板。引进的大学生群体是企业中最有发展前途的“潜力股”，对他们的培养和使用，要引起高度重视。要根据企业当前和长远的需求，帮助他们做好职业生涯设计，调动其工作的积极性和主动性，增强与企业同发展、共命运的意识，激励他们为企业的发展贡献聪明才智。

二要求贤若渴，广招天下贤才。要实现企业的战略目标，在员工队伍的建设特别是在选才、用才上，就不能把目光仅仅局限于所在单位，必须具有立足中国、放眼全球的视野和胆魄，按照“按需引进、引用结合”原则，建立选贤、用贤、聚贤的长效机制，在充分挖掘现有员工队伍潜力、做好现有人才选拔任用工作的同时，进一步加大人才引进力度，从国内外吸引一大批优秀人才来企业建功立业，推动企业科学发展，特别是对那些企业急需的高层次人才，更要以事业为动力，以待遇为基础，以感情为纽带，多渠道多形式地引进，广聚天下英才，共创发展大业。

（三）打通人才上升通道，创造人尽其才环境

近年来，随着企业经营规模的不断扩展，因经营工作的需要，招了大量的劳务工。劳务工已成为企业员工队伍的重要组成部分，而且随着企业经营规模的不断扩张，其队伍还有扩大的趋势。相当数量的劳务工在工作实践中，通过企业的培养和自身的努力，已经成长为基层经营管理骨干，企业为培养他们也花费了大量的心血和财力、物力。但因无法改变其“正式工”身份，致使一些业务骨干流失，有的甚至到竞争对手那里去另谋高就，在某种意义上甚至成了系统外竞争对手的免费“培训基地”，大多数劳务工也有很强的“临时”思想，成为员工队伍中最不稳定的群体。

本人认为，劳务工也是销售企业的宝贵财富，用好这批人，充分发挥他们的聪明才智，对稳定员工队伍、促进企业的长远发展将起到重要的推动作用，应采取有效措施，为劳务工的成长、成才创造条件，打通他们的上升通道，努力培养他们对企业的责任感、荣誉感和归宿感。一是及时为他们转换身份，留住骨干。按照认真考核、择优转正、有序办理的原则，把那些工龄较长、精通业务、表现突出的劳务工身份的业务骨干转为正式工，破除”劳务工”观念。二是任人唯贤，大胆使用。

（四）一视同仁，培养企业忠实员工

一是要始终坚持按劳分配、同工同酬的原则。在企业内部，要努力树立员工一律平等的理念，消除正式工群体身份上的优越感。在薪酬和福利待遇等问题上，实行同岗同薪同待遇。

二是要实行全员绩效考核。员工无论是何种身份和岗位，都要与绩效考核挂钩，大家利益共享、风险共担，从而促使每一位员工都来关心企业的经营和管理，充分调动广大员工的工作积极性，也有效促进员工的团结和企业的稳定；

三是要积极为员工办实事好事，把企业办成职工之家。每年都要组织员工进行身体健康状况检查，做到有病早发现，早治疗。采取多种方式，组织员工外出参加学习培训和参加拓展训练，开阔员工视野，提高员工的综合素质。加大投入力度，加强硬件建设，为员工营造如家环境。在搞好“五小”建设的同时，还要注意办好职工食堂，有条件的还可以建立职工健身房、职工活动中心等文化娱乐设施，让员工们在企业中不仅有所为，还要有所学、有所乐，使的企业成为温馨和谐的职工之家。

（五）探索人员退出机制，增强员工队伍活力

随着企业改革的逐步深化、新的经营管理体制机制的建立，企业的经营理念、工作强度、目标考核等方面都发生了很大变化，一些老员工包括一些基层领导干部尽管其对企业的忠诚度和工作责任心不容置疑，但由于知识结构、精力体力、业务技能等方面的原因，他们已经不能完全适应新的体制机制的要求，却又不到退休年龄。这个群体在员工队伍中的存在，不仅改变了员工队伍的年龄结构，也在一定程度上影响了企业的工作效率和服务质量。所以，建立大龄员工退出机制很有必要。可根据不同对象，区别不同情况，采取不同对策，探索建立大龄员工退出机制

建立员工退出机制，大龄员工退出现岗位后，空出的岗位和编制，企业可以招聘年轻的员工进入企业工作，同时也可以通过干部调整，让更多的年轻干部走上领导岗位，改善包括干部队伍在内的员工队伍的年龄结构和知识结构，提高工作效率和服务质量，进而推动企业各项工作的开展，实现企业和员工的双赢。

总之，只要解放思想，采取措施，积极探索新的用工制度下加强员工队伍建设的新思路、新方法和新途径，员工队伍的整体素质和能力必将大为改善和提高，从而为提高企业的持续盈利能力和核心竞争力提供强有力的人才资源保障。