新经济形势下房地产成本管理研究

2014-04-09许丽娜

合作经济与科技 2014年8期

□文/许丽娜

（中铁十六局置业投资有限公司北京）

目前，房地产已经成为全国性话题，其成本管理也引起了越来越多的关注，在竞争日趋激烈的环境下，企业无论是用何种竞争手段，控制成本都是最基础的保证，做好房地产成本管理关系到企业的市场竞争，同时也为房地产企业提供了可靠的基础，这样才能更好地保证在激烈的市场竞争中脱颖而出。

一、房地产项目开发成本构成

研究房地产开发成本管理，首先应当先弄清房地产项目开发成本的基本构成。所谓房地产成本，是指房地产企业在生产、销售房地产产品而花费的各项耗费之和，其中主要包括以下几个方面：前期工程费、土地征用及拆迁补偿费、基础设施费、贷款利息、管理费、公共配套设施费、建筑安装工程费、税费以及其他费用。

前期工程费包括市场调查费、房屋开发设计费、地质勘察费、环境影响评价可行性研究费、土地开发等相关费用；土地征用及拆迁补偿费包括两个方面：一是国家作为土地所有者向开发商收取的一定年限的土地使用费用；二是给予被拆除房屋所有人和使用人的补偿；基础设施费包括项目建筑区内供电、供水、绿化、道路、排污、环卫、通讯等支出；管理费包括人员的办公费、工资福利、差旅费等；公共配套设施费指建筑区内不能有偿转让的公共配套设施产生的支出；建筑安装工程费是指土建、装饰、安装等工程费，以及在房屋建造过程中建造的房屋周边的绿化、水池、围墙等附属工程所发生的费用。

二、房地产开发企业成本管理普遍存在的问题

房地产开发企业初期预算应该在制定合同之前就进行，其开发与运营是在合同的基础上进行的。然而，开发商在进行决策过程中，对于成本的控制没有明确的方向，对建设资本的投入以及后期的销售，往往只考虑相关的经济效益。企业在控制成本上没有给予相应的重视，也没有专门的人员资本，如此以往，往往就不能使企业的预算达到最好效果，其根本原因就是成本控制的缺失。

1、任意设立成本核算对象。对于成本控制来说，做好成本核算工作有着重要的意义，成本核算对象是控制成本的重要内容。对于项目的开发，房地产开发企业首先应当明确成本的核算对象，并对其进行全面、科学、合理地分析。但是，目前我国多数企业在成本核算过程中的目标往往都不是很明确，只是随意的设立成本核算对象，从而影响了成本的控制，造成了一定程度的混乱。

2、对成本进行随意分摊或未进行分摊。在房地产项目进行的过程中，众所周知，成本的分摊对成本的控制通常有着很大的帮助，成本的分摊是成本控制的主要途径，合理的成本分摊可以通过控制项目成本达到增加企业经济效益的目的。但是，目前我国一些房地产开发企业对分摊的部分没有认真审核，在分摊成本过程中过于随意，从而出现在项目后期企业成本控制过程中不能进行合理分配的情况，这不仅会影响到项目的顺利进行，也会影响到企业的经济效益。

3、工程实物工作量与财务成本结算不一致。在自建或者购买商品房、拆迁用房时，由于管理上的混乱，使成本管理不具有可靠性，成本核算不真实，如拆迁差价中的调房收入直接冲减拆迁成本等，一些房地产开发企业中经常出现内部划账面或调拨与实物的数量严重不符现象。

4、获取工程成本核算的依据不及时。

获取施工企业开具的发票是房地产企业进行工程成本的核算基础和前提。施工承包单位必须纳税后才可以开出发票，然而一些房地产企业在完工后不能及时付清工程款，施工单位就不给开具发票。由于不能及时取得正式发票，导致成本核算真实性受到影响，在此种情况下，成本核算的意义不大，长此以往，给房地产开发企业经营决策也会带来影响。

三、加强房地产企业成本管理

1、建立成本管理构架。为了加强房地产企业成本管理，企业应当依据所处阶段和发展情况建立起成本管理构架。在设计组织结构时，为了使组织构架更加合理化和高效化，关键环节尽量由专业人员完成。从成本管理考虑，如果企业在同一地区同时开发多个项目，可以各个项目成立单独的项目管理部门，即采用矩阵制运营，在成本管理方面，成本管理人员一方面负责协调各个项目之间的工作，一方面负责各个项目的成本管理；如果企业只是开发一个项目，所有部门应当接受单一指令，即采用职能制运营模式；如果企业在不同地区同时开发几个项目，各分公司独立管理成本，即采用分公司运营模式，项目完工时组织汇总。

2、建立目标成本管理制度。投资估算应在项目策划阶段就进行编制，它是房地产企业决策的依据。大型房地产企业多数都在制定投资估算基础上编制项目目标成本，并且为了防止出现目标成本失控的现象，企业在项目生产销售过程中将目标成本与实际成本随时进行对比。所谓目标成本，主要由以下几个方面组成：准备费、土地价款、基础设施费、建筑安装费、管理费、间接费、配套设施费以及财务费组成。以上各项费用可以指定成本科目，房地产企业在日常运行过程中发生的任何一笔费用都需要归类到相应科目中去。根据科目成本制定出目标成本后交予公司的决策层进行审核，通过后，将项目的目标成本分解到各职能部门，制定出目标成本控制书。成本部门需要负责检查各部门项目责任成本的执行情况，同时需要负责成本责任制度的制定、修改和指导工作，对出问题人员，及时提出警告。在项目竣工后，需要统计目标成本与实际成本的偏差，主要由成本管理部门和财务核算部门进行核算，从而分析出造成目标没有实现的原因，并提出修改方案。

3、建立企业开发产品的设计标准。由于设计师或者设计单位不同，在房地产开发过程中，某项目同一分项或同一部位的设计发生变化，致使设计和材料的选择也随之改变，这就需要大量的人力和物力，在房地产企业建设过程中不断对材料进行重新采购。房地产开发企业发展到一定阶段，可以对不同住宅的建筑方法、装修标准、技术性能以及安装材料的档次等作出具体要求，即根据市场建立企业开发产品的设计标准，但是在这里需要强调的是，设计标准需要符合、满足我国强制性设计标准。

4、企业内部贯彻全面预算管理理念。

预算的编制一定要根据企业的发展目标和策略编写，可以组织各部门编制预算。预算经审批后，为了确保预算的执行体系全面具体，要将其落实到各个部门、各个岗位上，所有执行人员必须认真负责。在编制预算的时候，要本着实事求是的原则，通过分散预算来保证年度预算目标的实现，将年度预算细分为季度或月度预算，与此同时，为了保证预算的可行性，需按照“分级编制、上下结合、逐级汇总”的程序来编制预算。在预算执行过程中，各个部门需要定期汇总预算执行情况，将其中出现的问题及时进行研究分析，迅速将其解决。