海尔“砸组织”

孙春艳

2014年2月底的青岛，乍暖还寒。风平浪静之下，一场互联网时代大爆炸式的颠覆正来势汹汹。

和着微凉的海风，站在海尔集团新董事局大楼脚下，能感受到其波浪状外形带给人的无限遐想。“这幢楼体现出：在互联网时代，企业应该是一个自组织。波状表示整个外部环境永远是无序的，被包裹其中的企业组织应该永远能够在无序中创造有序。”比起那幢明显具有工业化特征的老大楼，海尔集团CEO张瑞敏如此解释。

巨变的又何止是一座楼。按海尔人的话说：“外面企业三年一大变、一年一小变，而海尔是一年一大变、三个月一小变。”张瑞敏已经带领海尔，在他们称之为第五个发展阶段——网络化战略阶段尝试了多年。但外界对其转型仍大呼“看不清、搞不懂、不明白”。这家工业化时代的传统巨头，在互联网时代中究竟要转向什么？怎么转？

哈佛商学院、沃顿商学院等一些欧美商学院，以及日本的商学院都不约而同来海尔一探究竟。“他们的做法破除了我们有关中国的所有刻板印象。海尔集团正在发生的事情太吸引人了，让我不得不加以关注。”瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）教授比尔·费舍尔（Bill Fischer）表示。其最新著作《颠覆巨人》探讨的正是海尔的转型之谜。

在互联网时代，全世界都没有成型的管理模式、管理理论和管理工具。像海尔这样几万人的大企业，去做互联网转型，风险可以想见。张瑞敏对此心知肚明，“因为要做颠覆性的事情，稍有闪失就会彻底失败。”他说。

就在张瑞敏的办公室里，长期摆放着一张照片。照片上，一艘巨轮正在倾覆，标题是：《企业为什么失败》。曾经辉煌的诺基亚、摩托罗拉、柯达的衰败，昭示着企业不可能依赖一成不变的技术或产品实现永久的成功。而他们被颠覆的一个共性是：都在面临技术范式和市场消费范式的变化时，没有做出快速响应。

快速响应知易行难，没有快速响应的企业组织又何谈响应市场？海尔要做的是在“人单合一”双赢模式下，将原有的倒三角组织形式打散或压扁，继而“砸掉组织”，即消灭中层（海尔称“二级经营体”），成为适应互联网时代的“网状组织”。

从“三角”到“网”

即使熟悉海尔的人，几个月不去也会觉得“又变了”。

最直接的感受是，你会从海尔人口中听到很多新词汇——“小微”、“孵化平台”、“利共体”、“商业生态圈”、“价值创造”……无论新员工还是老员工，在口中蹦出这些新词汇时，总是配合着兴奋的表情和及时的“翻译”。“海尔为其创新行动确定了新的‘共同语言，这对接下来的共同探索非常重要。”社科院工经所研究员王钦对《中外管理》表示。作为中国企业管理研究会海尔研究中心的首席专家，他见证了海尔网络化战略变革推进的真实情景。

基于对企业外部环境变化的判断，在早些年已将8万员工的层级组织扁平化为2000多个“自主经营体”的海尔，这两年在此基础上又建立了“利共体”（利益共同体）。一般一个“利共体”下边有六七个“自经体”——“自主经营体就像模块，利共体就像一个整机产品，不同的利共体产品需要不同自经体模块，根据客户需求自主自由组合。长久下来，谁都不需要的自经体自然淘汰消失。”海尔集团一位高层对《中外管理》表示，“自从海尔提出砸组织后，现在竞争激烈到‘快死人了。如果每个组织都不需要它，它就没有存在价值，要像阑尾一样，要直接切掉。”

2012年12月26日，张瑞敏启动了海尔第五个战略发展阶段——网络化战略阶段。随后在2013年海尔年会上提出“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”（简称“三无”）。2014年海尔年会上，这又被“三化”所替代—— 企业平台化、员工创客化、用户个性化。由此在企业内部构筑出激烈的竞争氛围。

企业成长取决于两个变量——战略和组织架构，前者决定后者。互联网战略要求企业战略从以企业为中心，真正转向以用户为中心。由于信息的充分对称和透明，逼迫企业不得不将主动权移交给用户。“可以说，企业的生死，决定权掌握在客户手里，企业能做的只能是跟上用户点鼠标的速度。”张瑞敏对此表示。

这就意味着，原来层层上报的金字塔式组织结构完全不能适应用户个性化的需求，且与网络时代的特征相背离。世界知名战略大师加里·哈默尔给出的处方是——将大公司变成小公司。

从正三角到倒三角，再到自主经营体，“利共体”、节点闭环网状组织再到平台型企业，每个人都是资源接口，都成为创客。海尔在组织变革的路上，边走边摸索。

其实这样的实践，在国际上是有过先例的：世界最大的番茄加工企业美国晨星公司、瑞典企业巨头ABB，在1990到2000年代初期，也尝试过类似的举措……但都局限在规模不大的中小企业，像海尔这样年复合增长率20%以上、营业额近2000亿人民币、市场辐射全球的领军大企业还从未有过。

“这一理念过于激进，需要非常自信的领导才能实施。”比尔·费舍尔分析海尔案例指出，“绝大多数领导者对此都心怀恐惧：放弃控制权、信任他人、自行工作的思路，我认为：在很长时间内都不会得到实施，但希望可以看到这种做法的实践。”

折腾出来的笋芽儿

张瑞敏有一次去台湾，一位企业家的话令他印象深刻：做企业就是要么生要么死，要么是人要么是鬼。他自己也有一个企业生死观——企业的下半场分为自杀与他杀两种结局，是选择自杀重生，还是被杀出局？

基于从创立之初就葆有的危机意识，海尔一直以“自以为非”、“唯一不变的是变化”作为自己的DNA。张瑞敏甚至在内部说：“我们每天都在自杀”。而不深入海尔，就很难理解海尔人所说的“永远不等别人来革自己的命”的特殊语境。

“外界看我们很折腾，实际上有方向的折腾就是改革。”海尔PC平台主负责人周兆林是1996年进厂的老海尔人，给他印象最深刻的是张瑞敏1998年提出的“零库存”。当时，家电行业恶性竞争很严重，大家都不理解：“没有库存卖什么”、“根本做不到”。可是张瑞敏意识到这关乎企业生死，毅然坚持推动。

从1998年优化库存的周期30天，到2008年的5天库存期，正是这一坚持10年的战略让海尔躲过了2008年的金融危机。

因此，笃信海尔理念的员工，对从“人单合一双赢模式”到“三化”的改革方向，坚信不疑。“张瑞敏就是要把海尔打造成一个与用户同呼吸共命运的生命体。这个生命体的终极状态是每个人都成为一个小微公司，而企业存在的意义就是利用‘契约将小微公司连接在一起，最终形成一张无边无际的网。”财经作家胡泳对《中外管理》表示——他先后出版了《海尔中国造》《张瑞敏思考实录》等书籍，深谙海尔脉络。

周兆林则将“小微”理解为大企业的瘦身计划。他领驭的PC平台下有台式机、一体机、笔记本等五个利共体，笔记本利共体正在孵化的“雷神”游戏本项目（详见后文），让他和他的团队成为集团关注的焦点。

“这块地能不能冒竹笋？笋芽儿又从哪个地方冒出来？这个不知道。但是企业的文化导向和所有的制度设计，都为这块地长出竹笋做着准备。”周兆林表示。他为“雷神”的出世很兴奋：“‘雷神就是派出去的侦察兵。遇到困难不要紧，往前冲，我在后边顶着，给你调配集结资源。”

而海尔三门冰箱案例、天樽系列冰箱、智慧烤箱项目、无线电力传输等小微项目正在一一试水之中。他们都是在海尔人“无交互不生产”“无交互不分享”等理念的倒逼和影响下，一点点萌发出的“小笋芽儿”。从2013年大力推行企业互联网化改革至2014年1月，海尔内部已经形成几百个利共体和96个小微在线项目（即利共体下面的孵化项目组织）。

考验顶层架构能力

海尔互联网时代的组织变革，一个重要特质是：企业无边界，开放再开放。这就要求打破企业内外的所有围墙。“人人都要成为创客，这意味着能为用户创造价值的人，就可以通过创客平台进来，而里边不适应变革的人会被挤出去。”海尔一位高层说。

海尔智慧烤箱项目的接口人（资源对接者，海尔提出每位员工都是接口人），是厨房家电经营体的庞振泽，而担任此项目负责人的施宇，曾任盛大旗下一家上市公司CEO，下面聚集的团队包括来自阿里巴巴、腾讯、时尚芭莎、百度等公司的人。本着海尔“高单聚高人”的理念，像这样集聚“数字牛仔”们的现象，在海尔并非孤例。

“海尔提出人人都是创客，对于那些不想在一穷二白基础上创业的精英，这里是个不错的选择。”施宇对《中外管理》表示。后续一段时间，他将集结方方面面与之相关的互联网外部资源。“我们现在做的是烤箱，未来我们做的是智慧饮食的生态圈。”施宇笃定地说。

海尔理解的互联网时代变革，内涵是重新进行价值创造。“是从企业自身创造价值到商业生态系统创造价值。未来的商业竞争不只是个体的竞争，而是‘商业生态和‘种群的竞争。”王钦对《中外管理》表示。

小微、平台生态圈……怎么让外部的资源能主动吸纳进来，怎么让内部的各个节点（海尔每个人都是资源接口人）主动连接起来？

这需要很好的顶层设计，考验着海尔内部最主要的三大平台主——主管海尔690（青岛海尔，A股，专职生产）的海尔轮值总裁梁海山，和主管海尔1169（海尔电器，H股，集合营销、物流和渠道为一体）的海尔轮值总裁周云杰，以及为之提供服务（比如：财务、人力、法务等）的海尔高级副总裁、首席财务官谭丽霞的制度设计能力。

战略设计难，执行更难。每个周六上午，海尔中高层约六七十人，会召开战略推进会，由张瑞敏和搭档杨绵绵亲自坐镇，并针对具体的平台孵化案例，进行没有答案的案例研讨。大家称为“黑色星期六”，因为探索之路需要不断试验、不断校验。

而在2013年就一直陪伴海尔变革至今的王钦看来，海尔改革之所以难，是因为所研究的是一个宏大的命题。互联网时代的到来，包括最近热议的“第三次工业革命”、“大数据”等话题的背后，本质上是一次“产业架构”的革命，是价值链或价值网络重新架构的过程。这也就要求我们跳出现有产品、产业，甚至现有用户的边界，去思考为用户提供的产品和服务。

比如：最近谷歌基于对海量数据的掌握，率先发布“无人驾驶”汽车，迎接“智能交通”时代的到来，这为最不愿意变革的汽车业巨头敲响了警钟。

海尔显然不想成为在“旧轨道”的被破坏者，而是想成为“新轨道”的创造者，做时代的引领型企业。当然风险极大，“也可能创着创着，把海尔给创没了呢。”一位海尔高层对《中外管理》举重若轻，“即使失败了也是一种价值，不过最好是能活着。”管理

责任编辑：焦晶