贵州省中小企业人力资源管理者胜任力研究

作者简介：李雷（1985-），男，硕士，主要研究方向：人力资源管理、市场营销、公共管理等。

摘要：文章运用访谈法，问卷调查法收集数据，使用探索性因素分析及方差分析法，探讨了中小企业人力资源管理者胜任力模型，分析结果表明：（1）中小企业人力资源管理者的胜任力模型由三因子15个条目构成；（2）不同年龄、职务的被试对人力资源管理者胜任力的评价存在一定差异。结论可为中小企业人力资源管理者的具体职能提供依据。

关键词：中小企业；人力资源管理者；胜任力

1.引言

McClelland（1973）在提出“胜任力”一词后，世界各国学者在企业管理领域对胜任力进行了大量的理论与实证研究，取得了较为丰富的研究成果。胜任力是个体的较为持久的潜在特征，它与一定工作或情境中效标参照的有效或优异绩效有因果关系。胜任力通常可以分为五个种类或层次，按稳定性由高至低依次为：动机、特质、自我概念、技能和知识。胜任力模型是特定职位要求的优异表现组合起来的，包含多种胜任力的结构，它描述了有效地完成特定组织的工作所需要的知识、技能和特征的独特结合。研究中小企业的人力资源管理者的胜任力，有助于提高人力资源管理者的能力，使管理者更好的胜任职位，有助于企业更好的发展和创新。

2.相关文献回顾

20世纪90年代，Tower Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线管理者以及学者在内的三千多位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查，揭示出人力资源管理者的胜任力包括：计算机知识、人力资源知识与观念、预测变化所带来影响的能力和对直线管理者的教育培训和影响力。美国人力资源管理基金协会通过来自于不同行业、不同规模、不同公司的300多位人力资源管理者数据研究未来人力资源管理者的胜任力，表明人力资源管理者的胜任力集中于领导、管理、功能和个人特性等方面。由Brockbank、Lake、Ulrich和Yeung研究小組，在20年中历经5次大量数据采集，有4万多名HR和他们上级、同事、客户等参与了调研，几乎涵盖所有行业代表，是全球最大的关于人力资源胜任力的调查。从1987年侧重人力资源工作传导，到1992年侧重个人诚信，从1997年注重文化，到2002年注重战略性贡献，到2007年注重可信任的积极实践者，HR的核心胜任力在不断发生变化。

国内外的专家与学者对人力资源管理者的胜任力研究领域还存在着较大的分歧和争议，对人力资源管理者胜任力的研究多是描述性的，实证研究较少。时勘等（2002）率先对管理者的胜任力进行了实证研究。赵曙明（2003）从人力资源职业化的特征出发，认为一个合格的人力资源管理者应该具有人力资源专业知识、领导能力、创新能力、协调能力、人际交往能力胜任力而等素质；陈万思（2008）通过工作分析及广告分析得出人力资源管理者胜任力模型是由四个方面构成：职能管理能力、变革管理能力、员工管理能力及战略管理能力。

从以上文献分析可知，国外的研究和实践较多，人力资源管理者的胜任力模型虽然具有一定的稳定性，但同时也是动态性的，其研究成果是否适合中国的文化背景和国情，尚待国内研究者和实践者进行检验。从国内文献分析得出，关于人力资源管理者胜任力研究还是刚刚起步，而且多是描述性的，即使有少量实证研究但所建立的胜任力模型都比较粗糙，有些实证研究更多的是质性分析方法基础上一些描述，科学性还有待验证。

3.研究设计

3.1研究工具

运用文献法、BEI访谈技术自编人力资源管理者胜任力问卷包括26个条目。问卷采用李克特5点量表，1=不重要、2=不太重要、3=不置可否、4=比较重要、5=很重要。为了防止被试的数字偏好，在问卷的答题选项中用文字代替了数字。文献法收集条目主要来源威廉·巴里·斯腾伯格（2002）建构的19项美国企业人力资源管理者的胜任力、Ulrich二十年里对人力资源从业人员的资料及国内一些对人力资源管理者的研究文献。

BEI访谈收集条目过程：访谈被试主要是企业人力资源总监和经理，其中男性3人，女性3人：人力资源总监3人，人力资源经理3人；学历方面：大学本科为3人，研究生为3人；国有企业1人，外资企业1人，民营企业4人。要求每个访谈者以讲故事形式描述与工作有关的3件成功的事情和3件失败的事情，将谈话转化为文本，并对文本进行主题分析，得出人力资源管理者的胜任力条目。

3.2被试

被试来源于贵州省贵阳、遵义等地区的20个中小企业。发放问卷200份，回收问卷141份，回收率为70.5%，其中有效问卷132份。由于有些被试者的人口统计学资料未填写，因而在被试情况一览表中未列出，但参与因素分析的有132人。其中男性79人，占59.8%，女性53人，占40.2%；大专学历占30人，占23.5%，大学学历占71人，占53.8%，研究生学历31人，占22.7%；国有企业21人，占15.9%。外资企业10人，占7.6%，民营企业101人，占76.5%；30岁以下47人，占35.6%，30岁-35岁之间占44人，占33.3%，36岁-40岁之间者31人，占22.7%，40岁以上10人，占7.6%；高层管理者32人，占24.2%，部门管理者54人，占38.6%，部门主管，18人，占13.6%，员工28人，占21.2%。

3.3统计方法

本文采用了因子分析的统计方法，因子分析是一组主要用于数据提炼与概况的分析方法的统称。从数理统计的角度来看，因子是用少数几个随机变量去描述许多变量之间的协方差关系。与多元回归不同的是，这里少数几个随机变量是不可观测的，通常称之为因子，本文用斜交因子模型。

4.结果与分析

4.1问卷信度和效度分析

衡量一个问卷的优劣主要是从信度和效度两个方面来评价，本问卷的信度用克伦巴赫系数（Cronbach，α）来检验，效度的主要指标为问卷的结构效度，即探索性因素分析的结果。

（1）信度分析。问卷的总体α系数为0.886，一般认为，问卷的信度0.70以上为可接受，因而问卷是可信的。

（2）效度分析。通过探索性因素分析结果表明：所得的三个因子解释了方差变异的55.4%，这一结果反映了问卷具有较好的结构效度。

4.2探索性因素分析

在对数据进行因素分析前，先进行KMO和Bartlett球形检验，一般认为，KMO值为0.5上即适合作因素分析。本文的KMO值为0.728>0.5，因而可以进行因素分析，运用主成分因素分析法的最大斜交旋转。根据特征根大于l的原则抽取3个公因子，根据项目负荷大于0.40的原则选择项目，共保留15个项目，因素分析结果如表1。

由表1可知三个因素的方差累积贡献率达55.4%。一般认为，只要方差解释率达55%便可接受，因此，本文的三因素是是比较理想的结构。因素一命名为管理变革能力，包括概念思维能力、创新意识、质量管理能力、监务流程重组、沟通力和预测思考能力，方差解释量为35.7%；因素二命名为战略性贡献，包括构建愿景和凝聚力、战略思维、对压力、不确定性和变革的承受能力、遵纪守法意识和服务能力。方差解释量为12.1%；因素三命名业务知识，包括绩效管理技能、HR专业技能、人力资本最大化、人员配置和保留，方差解释量为7.6%。

4.3人力资源管理者胜任力的实证分析

在人力资源管理者胜任力的基础上，采用单因素方差分析和LSD多重比较法，进一步探讨人口统计学变量，如性别、年龄、企业性质和职务在人为资源管理者胜任力三个维度上是否存在显著差异，结果汇总如表2。

注：×表示差异不显著，均数值越大，人力资源管理者胜任力越重要。

结果发现：（1）被试的不同性别、企业性质在人力资源理胜任力三个维度上的得分没有显著差异；（2）不同职务的被试在维度三这一因素上的得分存在显著差异。通過多重比较分析发现，高层管理人员和基层管理人员、员工在维度三业务知识上差异显著，且高层管理者的评价平均小于基层管理者的评价平均数，基层管理者的评价平均数小于员工的评价平均数，中层管理者的评价平均数小于员工的评价平均数。这表明职务从上而下，对人力资源管理者的具体职能看得越来越重要，但高层管理者与中层管理者对维度三业务知识上的认识没有显著差异；（3）不同年龄的被试在维度三上存在显著差异。通过多重比较分析发现，40岁以上被试评价平均数小于30-35岁被试评价平均数，通过人口统计学分析发现，40岁以上被试的职务基本高于30岁-35岁被试的职务，这从另一个方面验证了被试职务从上而下对人力资源管理者的具体职能看得越来越重要。（4）从数据的结果来看，不同企业性质的被试对人力资源管理者胜任力三个维度的认识都不存在显著差异，这可从两个方面来解释：一是由于资源的限制，取样的代表性不够从而没有反映出这种差异来；另一种情况可能是目前我国企业的国际化程度提高了，企业员工的视野更开阔了，尽管不同企业性质的管理制度还存在一定程度的差异，但人们对人力资源管理者这一角色的认识以及他应该具备的素质在观念上基本达成一致。

5.结论与讨论

5.1结论

（1）我国人力资源管理者胜任力模型第一因子是管理变革能力，第二因子是战略性贡献，第三因子是业务知识，管理变革能力方差解释量最大，则表明这个因子最重要。（2）人力资源管理者胜任力模型是由三因素共15个条目构成。因素一命名为管理变革能力，包括概念思维能力、创新意识、质量管理能力、业务流程重组、沟通力和预测思考能力；因素二命名为战略性贡献，包括构建愿景和凝聚力、战略思维、对压力、不确定性和变革的承受能力、遵纪守法意识和服务能力；因素三命名为业务知识，包括绩效管理技能、HR专业技能、人力资本最大化和人员配置和保留。（3）被试的不同性别、企业性质在人力资源管理者胜任力三个维度上的得分没有显著差异；不同职务、年龄的被试在业务知识这一因素上的得分有显著差异。

5.2讨论

新经济时代，人力资源管理越来越多地关注提升竞争优势、改善生产率、提高质量和服务顾客，人力资源管理者的任务与角色正发生变化。目前在快速变化的商业环境中，能存活下来的企业的管理者都具有对不确定性的容忍力。最后我们从研究结果表明人力资源管理者的业务知识也很重要，但已不是最重要，主要原因是人力资源专员来从事，人力资源管理者主要是管理业务知识中最重要的如绩效管理，人力资本最大化及人员配置与保留。因此，人力资源管理者要注意自己的角色定位，在工作中要抓住主要矛盾，提高管理者的能力，从而使其更加胜任职位。（作者单位：贵州商业高等专科学校）

参考文献：

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[3]刘嫦娥，赵曙明，黄福华.人力资源经理胜任力研究[J].现代管理科学，2009，（1）：6-8.

[4]时勘，王继承，李超平.企业高层管理者胜任特征模型评价的研究[J].心理学报，2002，（03）.

[5]McClelland DC.Testing Competence for Rather than for Intelligence[J].American Psychologist，1973，8（1）：1-14.

[6]Ulrich D，Brockbank W，Lake D，Yeung A，Human Resource Competencies：An Empirical Assessment[J].Human Resource Management，1995，（4）：473-495.