国内文化产业集团多元化经营瓶颈初探——以五大文化企业为例

王翎子

(1.浙江传媒学院 新闻与传播学院, 浙江 杭州 310012； 2.南京大学 信息管理学院出版科学系， 江苏 南京 210023)

国内文化产业集团多元化经营瓶颈初探
——以五大文化企业为例

王翎子1，2

(1.浙江传媒学院 新闻与传播学院, 浙江 杭州 310012； 2.南京大学 信息管理学院出版科学系， 江苏 南京 210023)

近年来，中国文化产业兼并、重组现象增多加快，形成了一批结构多元的大型文化企业。本方试以江苏凤凰传媒集团、SMG、华谊兄弟传媒集团、西安曲江文化产业投资集团、万达文化产业集团等个案着手，既梳理其发展历程，亦提示其多元发展的瓶颈所在，目的在探索文化市场体系建设的方向。

文化产业；30强；多元化；瓶颈

十八届三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出，“推动文化企业跨地区、跨行业、跨所有制兼并重组，提高文化产业规模化、集约化、专业化水平”。中国文化产业在经历了文化体制改革的阵痛后，以转型后的传媒集团为代表的文化企业正从行政力量主导的“做大”逐步走向市场力量驱动“做强”，少数嗅觉敏锐的民营资本也乘势而上，在国内文化市场中跑马圈地。

根据清华大学新闻传播学院传媒经济与管理研究中心发布的《传媒蓝皮书·中国传媒产业发展报告(2014)》显示，2013年是中国传媒业市场并购交易最活跃的一年，我国传媒业2013年的主要并购事件有将近50起，交易总金额超过500亿元。随着体制改革的持续深入和产业政策的进一步放开，无论是举着“媒介融合”的理论旗帜的新闻传媒集团，还是被市场“看不见的手”所驱动的民营文化企业，纷纷通过多元化经营寻求跨越式发展。而在现有的文化产业体系下，国内有实力的文化企业在向西方“文化航母”式企业转变的过程中，如何真正发挥资源整合优势？如何避免盲目扩张而导致风险加剧？回顾国内五大文化集团的发展历程，管中窥豹，既是对作为文化市场主体的企业个体发展路径的探讨，也是对文化市场体系建设的盘点与反思。

一、江苏凤凰出版传媒集团

江苏凤凰出版传媒集团连续多年名列“全国文化产业30强”出版发行类首位，除了图书出版、图书发行、报刊印刷复制、网络出版物等核心产业外，集团还涉足文化酒店、文化地产、金融投资和艺术经营等多个产业板块。凤凰出版传媒集团的发展历程，可以说是中国文化体制改革的一个缩影。

2001年中共中央办公厅下发《中共中央宣传部、国家广电总局、新闻出版总署〈关于深化新闻出版广播影视业改革的若干意见〉的通知，核心内容是媒体集团化、媒体可跨地区跨行业经营、经营性资产可以上市。同年9月，江苏出版集团在江苏省出版总社的基础上成立，之后更名为凤凰出版传媒集团，旗下9家专业出版社业务囊括了教育出版、专业出版、大众出版。党的十六大以来，文化体制改革工作不断深入，凤凰出版传媒集团在跨地区、跨行业、跨所有制经营方面率先作出了探索。

有学者将凤凰出版集团的发展模式概括为“一主多辅、同心多圆”[1]，认为尽管凤凰出版集团产业板块涉猎较广，但均与其原有的出版主业有着较为紧密的关联。具体来看，在出版主业方面，凤凰出版集团树立了“大出版”理念，除了较为传统的做法，将产业链向下游延伸，经营图书的印刷发行等环节，集团更注重在上游的内容生产方面拓展疆域。例如，凤凰出版传媒集团通过合资的方式，先后成立北京凤凰联动文化传媒公司、凤凰汉竹图书(北京)有限公司、天津凤凰空间文化传媒有限公司、凤凰含章文化传媒(天津)有限公司、北京雪漫文化发展有限公司等，借助民营资本的活力，引进和培养优秀的图书选题策划团队，把握市场脉搏，为出版社提供智力支持。同时，集团还以其内容生产的优势为“圆心”，向周边领域辐射。如进军影视业：2010年凤凰出版传媒集团旗下的江苏文艺出版社与南京传奇影业有限公司共同出资6 000万元，组建凤凰传奇影业有限公司，出版社在与作者签下小说版权的同时签订影视改编权，形成了纸书出版加影视剧改编的模式，文艺出版社的畅销小说《裸婚时代》等多部作品先后改编成影视作品，实现了一次版权的多次盈利。如进军拍卖业：将原有的江苏凤凰美术出版社在艺术出版方面优势发挥到极致，艺术作品既可图片结集出版，又可单独拍卖。集团旗下的江苏凤凰拍卖有限公司目前主要经营中国近现代及当代书画艺术的作品拍卖，同时涉及古籍善本、油画雕塑、翡翠玉石、紫砂陶艺等。

凤凰集团进军地产板块，也与其核心的文化产业进行了有机结合。凤凰集团在全国第一个提出“文化消费综合体”概念，在有条件的城市建造了集读书、卖书、赏艺、表演、休闲、娱乐等为一体的文化MALL，除了提供喝茶喝咖啡等休闲娱乐，还举办品书鉴书会、文化沙龙、各类讲座等文化活动，将图书销售这一附加值很低的商品与其他商品共同打包推向消费者，同时打通了各个分散的文化市场，产生集聚效应。

在出版业整体利润下滑的困境中，凤凰集团之所以能逆势而上，可以说是“同心多圆”的多元化经营战略的成果。但如果从凤凰集团的年度报告来看，在多元化经营的产业中，最盈利的仍然是地产和物流、软件开发、教育培训等其他行业，传统的图书出版发行业的利润率确实较低。然而图书等文化产品具有双重属性，我们不能简单地用经济指标来衡量，如何实现核心文化产品的增值，是摆在凤凰出版集团及所有文化产业从业者面前的难题。

二、SMG(Shanghai Media Group)

上海广播电视台、上海文化广播影视集团有限公司(英文统称Shanghai Media Group，简称“SMG”)是中国目前产业门类最多、产业规模最大的省级广电媒体及综合文化产业集团，连续多年名列中国“文化企业30强”。体制的改革与政策的开放为SMG提供了发展机遇，SMG曾历经多次调整，如今的SMG是2014年3月原上海文化广播影视集团和上海广播电视台、上海东方传媒集团有限公司整合而成，旗下有13个广播频率、15个电视频道、15个数字付费电视频道、8种报刊，同时拥有风行网、看看新闻网2个互联网平台、百视通和东方明珠2个新媒体业务上市公司，还涉足现场演艺、文化旅游以及电视购物、版权销售、文化投资等领域*SMG官网,http://www.smg.cn/review/201406/0163874.shtml.，成为国内传媒“巨无霸”。

回顾SMG的发展历程，它是广电行业实施“制播分离”改革的领跑者。2009年7月16日，原国家广电总局发文《关于推进广播电视“制播分离”改革(修改稿)》，打破了电台、电视台原有的自制自播的模式，8月底又下发了《关于认真做好广播电视制播分离改革的意见》,要求“采用‘先台内、后社会’的办法”组建节目制作公司，“鼓励节目制作公司联合、兼并、重组，实现规模化、跨区域发展”。当年8月19日，原上海文广新闻传媒集团改革方案获得总局批复，在全国率先实施“制播分离”，撤销上海文广新闻传媒集团，上海广播电视台和由电视台出资控股的上海东方传媒集团有限公司同时挂牌。SMG充分利用政策的支持，旗下东方卫视覆盖范围从国内延伸至日本、美国、澳大利亚、澳门等国家和地区，服务8亿观众。在跨区域合作方面，第一财经频道与宁夏电视台合办宁夏卫视，“借壳上星”，制作的节目通过卫星电视覆盖全国，星尚传媒与新疆卫视等各大卫视开展合作，将节目输送到全国。

SMG的新媒体业务尤其值得关注。一方面，SMG是全国为数不多的拥有原广电总局颁发的IPTV牌照、互联网电视牌照、手机视听牌照的广电媒体，并积极与社会资本合作，与多家新媒体产业链合作伙伴共同开展新媒体运营业务，作为先驱者积累了许多宝贵经验，但另一方面，它在发展新媒体业务进程中遭遇的种种问题也率先暴露出来。

SMG于2005年获得广电总局颁发的第一批以电视机+机顶盒+IP网络的IPTV运营牌照和第一张手机流媒体电视全国集成运营牌照。前者由百视通公司负责运营，后者由东方龙公司负责运营。百视通公司先后与中国电信、中国网通(现新联通)签订了IP电视合作协议，在哈尔滨、上海、辽宁等地率先开展IPTV运营，为用户提供区别于有线数字电视大众化服务的个性化点播服务，还专门成立了数据挖掘部门，研究用户的收视规律和点播习惯，为节目优化提供决策，试点地区的用户规模迅速提升。然而，其他地区的IPTV业务推广却阻碍重重。由于广电总局与工信部按行政系统分配资源，造成了文化市场的条块分割，各地的有线电视网和ADSL各行其道，SMG的IPTV进入各地，基本是通过当地网络运营商接入ADSL，绕过了当地广电的有线电视网，触动了地方广电的利益，遭到各地抵触。尽管国务院办公厅从2008年起就多次出台文件，大力推行“三网融合”，但在广电总局与工信部的博弈中，各地广电开始力推自己的数字电视机顶盒业务，与网络运营商的IPTV呈针锋相对之势，百视通在新市场开拓上举步维艰。

2009年，SMG旗下的新媒体部门开展业务整合，百视通与负责手机电视业务的东方龙以及专注于互联网视频业务的东方宽频三家公司合并为百视通新媒体公司，开始了电视、电脑、手机“三屏融合”的实践，先后尝试NBA赛事“三屏”同步转播、上海世博会视频节目的“三屏”同步转播等。2010年，SMG再获政策优待，获得广电总局颁发的第一批互联网电视牌照和3G手机视听牌照。

SMG从一个单纯的播出机构成长为一个集广播、电视、报刊、网络为一体的、融合多种媒体业务和文化产业形态的大型传媒集团，虽然可以将其定义为市场化运作的成功典范，但仍然不能忽视其发展历程中行政力量干预的巨大作用以及政府在资源配置上居于主导地位给SMG带来的优势。例如总局在各类牌照发放上的“先央企后民企”的政策，尽管是基于视听节目规范等理由，但有损市场的自由竞争原则，不利于文化企业的健康发展。另一方面，IPTV的受阻也表明，文化市场开放程度不够，体制性、行业性壁垒突出，给文化企业发展带来制约。

三、华谊兄弟传媒集团

我国计划经济的电影生产与发行体制一直持续到20世纪80年代中后期。1984年10月，中共中央发布了关于全面开展城市经济体制改革的决定，电影业被视为企业性质，独立核算，自负盈亏，通过银行贷款自筹资金，实现生产利润，并交纳大小十余项税[2]。2001年颁布并于次年实施的新的《电影管理条例》，标志着电影从计划经济进入市场经济时代。民营企业华谊兄弟传媒集团的前身是创办于1994年的华谊公司，从经营广告起家，得益于政策的开放。1998年华谊兄弟投资冯小刚的《没完没了》和姜文的《鬼子来了》，初步进军电影市场，2004年创立浙江华谊兄弟影视文化公司，2009年成为国内首家上市的民营文化公司。

在经营上，华谊兄弟构建了一条较完善的影视生产制作产业链，从电影电视剧制作发行，到电影院线，到广告经营，到艺人经纪及相关服务，再到音乐、时尚公关等领域，并通过知名导演、艺人持有公司股份的方式，聚集了冯小刚、张纪中等一批知名导演以及黄晓明、李冰冰等一批知名演员。华谊兄弟还与互联网公司合作，将触角延伸到电脑游戏、手机游戏等领域，并与原有影视产业形成良性互动。作为掌趣科技的第二大股东，华谊兄弟的知名电影《狄仁杰之通天帝国》等多部电影，都由掌趣改编为游戏，在公映后立即上市，充分发挥了华谊兄弟在内容生产方面的优势，实现了版权的多次开发盈利。

一方面，华谊兄弟的成长得益于电影管理体制的改革和文化市场的开放，华谊兄弟通过完善产业链，整合相关资源，拉开了与国内同行的差距，但另一方面，华谊的发展模式主要依靠“自产自销”，从某种程度上来说，这是中国影视娱乐行业发展缺乏高质量的专业分工的体现。因此，如何进一步扩大市场的开放程度，让市场充分发挥资源优化配置的作用，优化市场结构，培育新型市场主体，是业界需要反思的问题。

四、西安曲江文化产业投资集团

西安曲江文化产业集团是由西安曲江新区管委会投资设立的国有独资有限公司，连续多年获评“文化企业30强”。2003年，“曲江旅游度假区”更名为“曲江新区”时，仅有唐大雁塔、秦二世陵等几个旅游景点，在市政府的主导下，新区管委会投资设立的西安曲江文化产业投资集团制定了新区整体开发规划，随后5年以数十亿元的投资规模建立起了大雁塔、大唐芙蓉园、海洋世界、大唐不夜城等项目，继而通过筑巢引凤的模式吸引大量商业投资，形成了集聚效应，在加快城市建设的同时极大地推动了文化产业发展。在政府主导下，曲江集团通过整合、兼并和资源重组，从2004年注册资本为6 000万发展到2009年注册资本达42亿，公司旗下子公司包括西安曲江影视投资有限公司、西安曲江文化演出有限公司、西安曲江出版传媒投资控股有限公司、西安曲江国际会展(集团)有限公司、西安秦腔剧院有限责任公司等，凭借产业链的优势，通过规模化运作，将曲江新区迅速打造成文化产业聚集区，形成了旅游、演艺、影视、会展、出版五大门类的产业集群，实现了跨越式发展。

这种被称作“曲江模式”的文化产业发展路径，是依靠政府强有力的推动，通过大资本运作、大项目带动来实现的。曲江集团能迅速成长为文化企业“巨无霸”，发展历程中带着浓厚的中国特色，同时也引发了很多值得关注的议题。不可否认的是，这是培育骨干文化企业、振兴文化产业的快速有效的途径，但从某种程度上来说，对文化市场体系建设却是种伤害：政府在资源配置上居于主导地位，对于微观主体存在管办不分现象，削弱了文化市场的开放性与公平性，国企背景的曲江集团在当地文化市场中几乎处于垄断地位，其他企业无法与之抗衡与竞争，抑制了市场主体的健康发展。如何推进统一市场的建立，促进文化资源的自由流动，是解析“曲江模式”不可回避的话题。

五、万达文化产业集团

十六大以来，文化体制改革的深入和文化产业政策的完善解放了文化生产力，经营地产出身的万达集团，抓住了政策向民企开放的机遇，全面进军文化产业。

成立于2012年底的北京万达文化产业集团有限公司，注册资本50亿元，2013年收入255亿元，已进入电影院线、影视制作、影视产业园区、舞台演艺、电影科技娱乐、主题公园、连锁娱乐、报刊传媒、字画收藏、文化旅游区等多个行业。截至目前，共拥有1247块电影屏幕、89家量贩KTV*万达集团官网，http://www.wanda.cn/about/group/.，是中国目前最大的文化企业。集团旗下包括中国万达院线、美国AMC影院公司、万达影视传媒公司、万达德贡舞台演艺公司、万达电影科技娱乐公司、大型主题公园公司、万达美术馆、量贩KTV以及《大众电影》等杂志。从地产起家的万达，起初只是为了用文化娱乐项目吸引商业地产的客流才建立起自己的电影院线，而初尝甜头的万达则确立以文化产业为发展重心，采取的是以大投资换取大回报的策略，投资过百亿的文化项目不仅在全国遍地开花，更于2012年并购了美国AMC，并有意收购欧洲院线，开始了全球产业布局。文化旅游项目是万达的另一核心战略。仅2013年万达就在桂林、合肥、无锡、南昌、哈尔滨投资文化旅游城项目，并提出总投资超过400亿的无锡旅游城项目，要与上海迪斯尼一较高下。

但在万达轰轰烈烈的“大跃进”的背后，可以看到它是以文化项目带动地产的“文化地产”模式。然而无论是院线还是旅游城，万达都仅拥有硬件而缺乏文化内核，而万达企业高层也已经意识到文化内容建设不足这一问题，2013年万达集团总投资500亿建设青岛东方影都影视产业园区，打造全球最大的影视产业项目，不难看出万达力求转型、涉足影视圈的决心。从万达的发展状况来看，如何充分开展市场竞争，避免行政力量干预下的文化“巨无霸”抢占市场，推动社会资本逐步进入文化生产的核心领域，打造具有全球竞争力的文化企业和品牌，还有很长的路要走。

[1] 李长青.产业布局及投资成效对出版集团的影响——以江苏凤凰出版集团为例[J].出版参考,2013(22)：8-9.

[2] 唐榕.改革开放30年中国电影体制改革研究[J].现代传播(中国传媒大学学报)，2009(2)：5-9.

责任编辑：孙义清

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1007-8444(2014)06-0824-04

2014-09-29

王翎子(1982-)，讲师，博士研究生，主要从事社会转型与出版发展研究。