构建商业银行服务文化和管理体系的几点思考

耿忠

几年来，随着贵州省委、省政府“引银入黔”战略实施，省外大大小小的股份制商业银行纷纷入住黔中大地，一时间17万平方公里成了金融投资热土。随之而来的是新兴的本土银行如雨后春笋，四大银行竞争格局被打破，竞争越发激烈，竞争的焦点集中在服务及在此基础上建立起来的品牌形象上。在这种形势下，研究并实现服务最优，成为各家商业银行参与竞争并在竞争中求得生存发展的共识。中国工商银行贵州省分行（以下简称“分行”）在构建服务文化和管理体系上，进行了不懈努力。

一、构筑现代金融服务理念,营造分行服务文化，是当前应对竞争的最大诉求

作为一个营运了半个多世纪、挂牌近30年、有巨大国有资本做支撑的银行来说，面对同业竞争，我们缺的不是资金和与此相匹配的设施设备。由于传统机制的作用，我们缺的是认识，是对竞争实质的认识；我们缺的是文化，是对商业银行性质定位的文化。

长期以来，我们谈服务大多停留在肤浅的文化认识上，认为服务就是一张笑脸、礼节仪态——其实，仅这点基本的文化认识，我们也检查、纠正、引导、影响了许多年。后来，服务逐步升级到环境上、设施的配备上，再后来发展到业务处理流程上、服务效率上。其实，这些都是外部竞争和民众金融诉求的需要，是“逼”出来的服务。真正要做好服务，关键是要在内部形成这样一个理念，即我们做银行做的就是服务。具体说，无论是做前台的、做中台的、做后台的，还是做营销的，做支撑的、做保障的都是在做服务。我们的产品、营销及所产生的经营业绩、社会效应，无不体现各部门、各个流程、上下级行和前中后台之间的服务价值。而这个服务价值的最佳体现，蕴含着全行对服务内涵的清楚认识、定位和协调运作。

从意义上来说，与其说我们是在做银行服务，不如说我们是在做服务银行。为什么这样说呢？首先是银行的企业性质所决定的，其次是银行的公众地位作用所决定的，再次是银行的生存方式所决定的。简言之，服务是银行的本，银行不做服务做什么？清楚认识到我们是做服务的银行，明确银行存在的定位、性质，才能找准自己发展的目标和竞争的突破口。

面对日益激烈、不可避免的同业竞争，树立并积极传导现代金融服务理念，让服务金融理念形成文化，形成氛围，成为提高服务意识、创新服务方式、推进服务改进、促进服务提升、保障经营发展的重要抓手和力量源泉时不我待。当服务金融理念成为银行本身和从业人员生存法则和为之努力、奋斗的自觉行为，那时再抓服务和解决服务中的问题也就可以顺理成章地迎刃而解。

回顾近几年来我们抓服务的实践，正是一点一滴边实践、边认识、边传导地引导全行逐步步入服务金融的理念上。当然，受传统思维长期的影响，这一观念转变的过程和服务文化的形成较为漫长，工作起来也较为复杂，虽说各级行在不同范围和层面都有些成功的范例，但局限很大，根本的问题是其设计考虑缺乏系统性，文化内涵无论是深度还是广度都不足以形成更大范围的影响，甚至可能会被更大范围的陈旧理念、思维和习惯反作用。如此，通过高层或较高层来设计、影响和推动服务文化的形成效果会更加明显。

去年，我们提出了一个新的理念或许说新的名词：服务金融。何谓服务金融？服务金融与金融服务的差别就在于前者是对银行、对金融的性质定位，而后者则是指银行经营和金融活动中其行为、方式的定位。前者是主动地将服务推向社会，后者则是根据社会的需要、诉求被动提供服务。认识的不相同，决定了其对竞争的反应和竞争效果。

对银行性质、责任和生存方式的正确认识及以此为基础形成的文化，是推动全行改革发展和金融进步的先前基础。现阶段，主要解决的是认识的厘清和传导，达到正本清源。通过研究各种传导形式，循循善诱、生动活泼、举一反三、道理深刻地向全行传导服务是企业生存发展的根本，没有服务就没有企业；企业生产、营销过程就是服务过程，“良好的服务是有品质的营销”（摘自贵州工行分管服务行领导马俊平语）；脱离服务谈营销、谈发展，无异于无本之木、无源之水；服务是竞争力，优质服务是同业竞争取胜的法宝，不断升华的服务铸就企业良好的品牌形象。

综上所述，从认识上、观念上、行动上、效果上构筑和推进贵州分行的服务文化，借以成为全行经营管理重要体系是当前我们最基本的任务和最大形势诉求。

二、理清部门职责，构建协调发展的服务体系，是推动服务改进、提升，取得竞争效果的必须

服务是银行的本质，没有服务就没有银行。从具体职责来说，服务不是哪一个部门的事，服务是涉及全行方方面面的系统工程，没有服务职责的机构和部门就没有存在的可能。无论是前台、中台，还是后台，一个共同的目标都是通过其条线工作职责的有效发挥，推动了全行服务工作有序进行，实现服务最佳效果。现阶段，关键的是要打破传统的思维模式、工作模式，理清部门职责。

首先是强化服务管理牵头部门的作用，随着改革发展的需要，服务管理牵头部门归属也会相应发生变化。然而无论其部门名称如何称呼，对于服务管理牵头部门来说，关键是要明确其职责，赋予其管理权限，使其能够充分发挥牵头服务管理作用。

其次是明确前、中、后台服务职责。作为营业网点关联度最高的个人金融业务部，其主要职责是督促指导营业网点专业条线服务规范的落实。同时，协调有关部门并通过专业条线督促全辖营业网点配好网点负责人，配好、配足大堂经理和客户经理，并对各行相关人员配备及素质提升、履职情况进行考核；对营业网点相关自助设备正常运营进行维护；对本专业条线客户维护、客户持有产品及客户满意度提升的进行指导和管理；对本专业客户投诉、咨询、建议的解答和问题处理；避免或协调相关部门控制客户投诉事态升级和重复投诉。

电子银行部作为渠道建设的重要部门，其职责主要是督促指导营业网点做好电子银行业务的宣传、推广，牵头并协调相关部门共同负责营业网点柜面业务可分流率的指导，促进可分流率下降并督促任务完成；对本专业条线客户维护、客户持有产品及客户满意度提升的指导和管理；对营业网点95588电话、网银自助机的配备、检查和协助维护；对95588（客户之声）客户咨询、建议、投诉平台的管理、维护；对负责95588知识库的维护和有关问题电子工单的派发和督促落实。

作为产品营销的重要前台部门，银行卡部、结算与现金管理部、国际业务部、私人银行部等职责主要是通过直线管理，做好本专业业务培训、服务提升和日常服务和客户投诉管理并负责95588知识库有关资料的提供、核实和更新。

而运行管理部的职责主要是营业网点业务处理流程设计、优化及效率提升，牵头并协调有关部门解决自助设备服务问题。

另外作为技术保障部门，信息科技部的职责主要是负责营业网点各种电子设备的技术维护，根据业务、产品和服务需求，创新自助设备的宣传界面，对辖内营业网点自助设备运行情况实行技术监控、通报和协调维护。

作为综合保障部门，企业文化部、工会的职责主要牵头组织全行服务主题宣传活动和创先争优、劳动竞赛活动的开展，通过内部传导机制的建立，指导各行树立先进的服务理念，营造良好的服务立行、服务兴行的企业文化氛围。

此外，分行人力资源部、内控合规部、财务会计部、法律事务部、保卫部、办公室都应依据各自职责，从人力资源配备、合规指导、经营目标考核、依法维权、安全保卫、后勤保障、声誉风险防控等方面，全方位推动。

三、创新服务渠道，引导公众金融消费意识

创新营业网点功能设计理念，以最符合市场需求和最大限度满足各阶层不断发展的金融消费为目标，对网点服务功能设计和建设，最大限度发挥营业网点产品营销、金融服务、金融知识传播和工商银行窗口形象展示的作用，引导和养成客户现代金融行为，不断降低人力成本，提高自助金融机具使用效率。

从渠道发展来说，随着金融电子化、自助化水平的快速发展及公众文化层次、现代消费意识、金融知识需求的不断提高和增强，发展电子化、自助化金融是大趋势。我行营业网点，特别是城市核心区域和高端社区的营业网点，可考虑增加更多、更好、更先进、功能更齐备的自助设备，同时逐步减少人工窗口，增加大堂引导，积极开展公众教育，努力培育公众现代金融意识、加强电子化、自助化金融宣传，不断提高网点的金融服务效率。向电子化、自助化和大堂的有效分流要人力资源，无疑是目前解决人员短缺和提高服务质量和效率的一个途径。

四、发挥标杆示范作用，带动整体服务质量提升

通过一年的努力，目前贵州分行一批按照工总行《营业网点服务规定》和中银协文明规范化服务标准建设，网点形象好、员工服务规范、配套服务设施落实、在同业具有较好影响、在系统内具有示范效应的网点脱颖而出，为进一步推动全辖服务改进和提升树立了榜样。以此为契机，充分发挥标杆网点的示范效应，按照环境美、服务优、分区能力强大、自助设备完备、经营业绩突出等“创优”条件，有计划地稳步推动全行精品网点建设，最大限度地促使全行所有营业网点达到规范化服务标准，借此打造同业强势品牌。