谈项目沟通管理的重要性

郝 彬

(山西省第二建筑工程公司第二分公司，山西太原 030006)

项目管理是项目整个活动过程中的神经中枢，而交流沟通是进行项目各方面管理的纽带。项目管理最讲究的是协调配合，交流沟通、协调配合往往又是最困难的。协调配合分为内部协调和外部协调，内部协调要求每个团队成员必须具备主动沟通的能力，通常这种能力会直接给项目带来利益和利益最大化。作为企业或项目负责人而言，应该创造这样的环境和平台，或者培养每个团队成员养成这样的习惯。外部协调要对建设单位、监理单位及其他相关方进行必要的信息交流，从而确保工程的顺利施工。

项目沟通管理包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传达、保存和最终实施所必须的过程。项目沟通管理把成功所必须的因素——人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目“语言”发送和接收信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。沟通就是信息交流。组织之间的沟通是指组织之间的下信息传递。对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通。好的信息沟通对项目的发展和人际关系的改善都有促进作用。

我们现在的项目配置，一般都是按照施工工程的岗位需要或者按照以往的工作经验组建项目团队，然后安排每个项目成员参与实施。在正常施工过程中，一道工序接着一道工序按部就班，但如果遇上进度紧、任务重的时候，项目负责人对每个工序很难做到检点到位，这样势必会造成某些工序在施工的时候发生问题，这时候非常需要工序承担人的主动沟通，不要隐藏问题或自行处理，或者自行处理后，也要及时沟通。有不少团队成员基本上遇到困难都是自行解决，然后完成工作。当工作完成后，发现前一阶段发生的问题对后续工作影响太大，再协调时难度更大。如出现返工现象，无论企业还是具体操作人员，都会产生抵触情绪，造成人力物力财力的浪费、工期的延误，更甚至对企业造成负面影响。如果直接问责，也将会造成内部矛盾，产生消极态度。所以，尽量做到事前控制、事中协调、不要等到事后解决。

针对以上几种可能信息交流不畅的情况，提出几点建议。

1 建立良好的沟通模式，采用方便有效的沟通工具

在沟通模式中，至少要有一条可以独立进行沟通的渠道，不一样的人员会喜好不一样的沟通方法，但至少应该给每个人都提供一个独立和项目负责人面对面沟通的机遇，沟通管理工具应随团队所好，但至少应该有两个正式的共同工具——文件和会议。

1.1 信息交流——文件

1)文件的分类:按文件的功能可分为:a.管理体系文件，即《管理手册》《程序文件》《管理评审报告》等文件。b.工程技术文件，包括国家地方行业颁发的标准、规范、标准图，业主提供施工图纸、设计变更等，以及公司工程技术职能部门编制的作业指导书，项目部编制的质量计划、施工组织设计、技术交底等等。c.行政管理文件，公司机关职能各部室制定的以公司名义下发的文书文件。d.各部门文件。按文件的来源可分为:a.外来文件，包括上级机关的来文、函件;国家、地方行业标准、规范和来文、来函;相关方的来文来函、电话记录等。b.内部文件，指公司及基层单位、项目部等企业内部产生的文件。按文件的载体形式可分为:a.光盘、磁盘、录像带等电子文件;b.纸张文件。

2)文件的管理:文件的发放和签收:a.文件发放按分级、分层原则进行，分公司综合办发至项目部，项目部关键岗位的人员必须持有效文件的现行版本。b.文件的发放范围由项目部自行确定、文件领用人在发放单位《文件发放记录表》上签名，领取文件。文件领取后应在本岗位的《文件签收记录表》给予登记。c.在施工过程中相关方的来文、来函由项目部统一登记保存。文件的归档与管理:a.每年年初，依据公司《有效文件清单》，分公司工程科负责有效工程技术标准、规范等发放管理。b.项目部电子文件要作好标识、统一编目、设立电子文件台账、专人保管。

1.2 信息交流——会议

通过每日碰头会、每周例会、项目旬检制度、季度检查、年终总结等交流方式，让团队成员对项目成本、进度、技术、质量、安全等方面做阐述，开展问题的沟通与发现;或者设立建议箱，书面传递沟通信息。通过前面的这些工作可以发现问题，解决问题，提升团队成员的管理水平，但不能解决所有问题，团队成员必须以认真严谨的态度对待工作，掌握施工现场的第一手资料，从而为沟通奠定基础，取得沟通的最好效果。沟通工具选择得当，会事半功倍。

2 项目经理要起到沟通表率作用

项目施工管理层的核心是项目经理，项目经理是施工项目全过程所有工作的总负责人。工程项目沟通管理的是否有效与项目经理沟通意识的高低是息息相关的，如果项目经理对工程项目信息交流薄弱，不强调、不严格要求全体项目管理人员按照计划的工程目标去工作，那么所在项目沟通管理一定不会成为“畅通工程”。项目经理一定要有积极的沟通欲望，从而才有可能带动团队成员的沟通，起到抛砖引玉的作用，这样才能发挥每个团队成员的主观能动性;如果项目经理不渴望沟通协调，遇到问题或困难自行解决，团队成员就不再主动解决问题，都等着解决问题的办法，不想着主动去沟通协调，应付了事，他们也就得不到长进。

3 项目经理应对每位团队成员的反馈意见开展及时响应

项目经理不但要直面瞬息万变的情况，还要解决错综复杂的问题;来自上级的要落实，来自现场的要解决，来自外部的要协调，来自内部的要权衡。因此，项目经理不但要有较高的自身素质，还要具备善于交流沟通的能力。作为项目经理必须积极协调管理人员工作的兼容性，让每位管理人员真正体会到自己是项目中不可缺少的一员;充分激发管理人员的积极性，促使每位管理人员自身价值得到最大限度的实现。项目经理不论事情再多、再忙，这种响应也不可缺少。否则会严重影响大家的积极性，让人感到伤了自尊，导致以后不再提出自己独到的见解，不再主动地去沟通，形成事不关己、高挂起的态度。

4 建立相互制约的管理制度

特殊工序必须由两人以上复核验收，通过不同方法进行制约，如果一个人不合理变动直接影响到另一个人的工作，必须通过项目部来沟通协调，在沟通的过程中找到与别人的合作点，确定完善的对接方法将损失降到最低点。项目管理离不开沟通协调，沟通协调渗透于项目管理。建设项目中采取有效的沟通措施，组织好工程管理，对提高工程质量、缩短工期、控制工程造价都具有十分重要的意义。研究项目管理，探索各种途径。得到了提高之后，就能为完美履约和项目管理达到领先水平打好先决基础。