唱响项目培训进行曲

夏济宏

为深入探索项目培训管理新模式，提升培训工作实效，中国工商银行江苏金融培训学校持续优化群体学员培训目标和培训方式创新，积极探寻项目培训运行实施新路径，大力构建转型期人力资源培训开发新机制，全面搭建起学员阶梯式职业发展培训新体系，在辖内提前使入项目培训快车道。

一、率先导入项目培训理念 构建学员中心型培训新模式

随着银行业员工培训从传统以课程为中心向以学员为中心发展转型，江苏金融培训学校自2010年起率先主动导入项目培训先进理念，在人力资源培训开发组织实施中，着力构建以项目管理为抓手，以学员需求为中心，以项目经理为主体，以流程控制为路径，以提升实效为目标的管理运作体系，不断提高项目培训规范化、标准化、流程化实施水平，使培训工作不断在创新中求突破，在突破中求发展。

1.以优秀项目标准为标杆，实施全项目流程化管理。近两年工行江苏分行在重点突出组织实施处级干部读书班、客户经理加强班、中青干部培训班等一批贴近经营发展转型急需的高端人力资源培训项目的同时，其培训学校负责完成对2200多名网点负责人、9600多名中年员工、3400多名新入行大学生和1600多名信贷新入职人员项目化培训，一律按照需求调研、策划立项、组织实施、评估改进的标准化流程实施培训，已初步打造出具有江苏优势特色的系列化品牌培训项目，以此引领和带动辖内员工职业培训针对性、适用性和实效性大幅度提升。

2.按照“项目责任化，责任具体化”要求，创建充满生机活力的项目管理考核激励机制。学校按照个人自愿与组织推荐相结合的方式，选聘教学组织科正副科长和青年师资，分别担当网点负责人、中年员工、零基销售人员、新入行大学生和信贷新入职人员的项目经理，并依据“谁的项目，谁牵头、谁负责”项目经理责任制，有效分解落实项目团队成员工作职责，确保所有立项项目“谁为主、谁执行、谁负责、谁配合、谁评估”职责到岗，任务到人。

3.根据具体培训项目的培训目标和任务，围绕“一切跟着项目走”的运行管理思路，学校动员整合有限培训资源，改进管理方式，由项目经理牵头落实每个培训项目的对象、需求、课程、师资、教材、资料、案例、考试和考核评估等培训策划方案的具体细节，力求规范、标准，精益求精。

4.建章立制，完善项目管理工作制度。学校先后制定了《培训项目管理实施细则》、《培训教研组管理办法》、《培训师资考核激励办法》（试行）等配套规章，进一步规范项目立项、实施、评估、监督完整的运作流程行为，有效地细化、量化每个项目的时间、内容、进度、措施、责任的分解落实。

5.培养锻炼一支优秀的项目经理团队。学校通过对在校专兼职培训师资和培训工作者多次培训项目管理实施技能专题培训及在岗实践锻炼，有效地培养出大家抓项目、带班级、管学员的本领，提升在培训组织策划、需求分析、咨询评估、产品研发、教学教务管理应用技能，发现并培养了一支更为专业化、职业化的优秀项目经理人团队。

二、奋力打造自主项目品牌 持续扩充培训规模成效

江苏金融培训学校根据省分行新时期发展战略布局和业务经营转型对人力资源培训开发提出的新任务、新要求，重点从自主实施项目入手，着力打造出五大起点高、上规模、有影响的培训项目，创造出一批富有含金量与核心竞争力的培训品牌项目。

1.抓全青年员工职业规划项目。学校根据江苏社会经济产业转型升级步伐和改革开放国际化竞争格局，围绕银行业大数据时代银行物理网点新业态发展趋势，结合江苏分行未来3－6年人力资源年度流进、流出总量和年龄序列变化转型，针对人力资本培养、使用、储备结构调整的现实需求，在对入行3－8年青年员工岗位分布结构和职业发展规划需求调查基础上，明确用3年左右时间，培训出5000人次能胜任未来营销、运行、客服、专业、管理五大岗位序列的初、中级人才，培养出一支综合素质高、业务能力强、规模宏大、结构合理、富有核心竞争力的阶梯式青年骨干人才队伍，以承担我行未来经营管理主体工作重任。按照“建立标准、批次锁定、梯级培训、在岗使用、跟踪评估、则优晋级、动态调整”的原则，通过“选拔、培训、实习、使用、评估、晋升、淘汰”的人才库管理模式，做好分序列、分层级的学员选拔、平行编班培训管理工作，全面鼓励学员通过参加网络大学在岗自学、集中远程考试或参加跨专业、跨岗位的综合性人才培训，优先获得锻炼成长、晋升使用资格，从而在江苏辖内率先推演出符合国际一流现代商业银行对青年员工培训、使用、成长相统一，激励与约束相平衡，岗位价值与职业发展相衔接的充满生机活力的人力资源开发管理新模式。

2.抓实网点负责人精英项目。在网点负责人经营能力提升项目轮训的基础上，基于经济形势和经营环境变化对我行网点经营管理带来的新业态发展挑战，学校按照发展转型和结构优化调整对网点负责人综合素质能力建设需求，进一步强化网点负责人抓经营、强管理、带队伍和市场分析、客户管理、业务拓展、绩效提升、优质服务、团队管理、风险防范的综合能力，以同类别星级网点优秀负责人的标杆素质能力模型为蓝本，进行培训需求细分，切实解决不同层级网点负责人培训需求差异的归类，构建分层、分类培训的网点负责人精英项目，每两年完成一轮训循环开训实施。

3.抓深中年员工职业持续振兴项目。在网点柜面运行类、客服类已大规模培训的基础上，将培训重点深入转向销售类、专业类的45 岁以上的中年员工，更多地针对中年员工职业素养、知识更新、能力提升和心态调整，分类别、有差异的深入重组课程设置和师资配备，普遍突出新规章、新技术、新产品、新知识的培训，加强转岗类人员的岗前培训，延续增强中年员工旺盛的工作激情和从业能力。在培训方式上更多的是采用案例培训、现身说法和视频影像培训等轻松活泼、通俗易懂、方便练习记忆的培训技术手段，把项目办成中年员工职业持续培训成效精品班，有效增强对中年员工踊跃竞争参训的吸引力。学校还将该项目的培训方案、课程设置、师资配置广泛传播给二级分行，扩大中年员工的参训覆盖率和受益面。

4.抓牢零基销售团队项目。按照零基销售人员岗前培训要求，从持续提升零基销售综合素质和营销能力出发，学校瞄准零基销售人员针对新增个人和小企业目标客户群、新增目标业务市场的职场定位，按通用性与专业性相结合的原则，配置各类客户经理通用的目标客户识别挖掘能力、营销沟通联谊能力、客户金融销费心理行为分析能力、主办业务风险识别防范能力和金融法律法规常识课程，解决零基销售人员营销产品知识技能的短板；在专业技能训练方面更多地采用营销方案策划编写、服务案例整合点评分析等实战能力训练，通过以案说法、现身说法共同分享工作实践中的客户服务经验、产品销售技能，打通零基销售人员客户服务过程中产品、制度、流程、经验技能和系统应用难以灵活衔接的隔膜，并根据零基人员上年销售业绩考核倒排序列选派员工参训，让销售能力急待增强的员工优先培训。

5.抓细新入行大学生及新入职人员培训项目。新员工重点从工行企业文化、业务产品、业务技能、行规行纪的规范化、标准化培训出发，优化课程师资配备，突出模拟银行业务操作演练和点钞反假等应用技能训练，注重过程质量管理监控。学校还有选择地介入参与到信贷新入职人员等合作培训项目中，在做好前期项目需求调研，优化策划实施方案前提下，全力开展CM2002和PCM2003模拟体验培训，并直接参与后期培训档案完善管理和质量评估流程环节，进行项目化前后延伸管理，进一步拓展培训项目化管理的深度与广度，扩充培训项目覆盖面和影响力。

三、规范项目精品化流程运作行为 严格把控项目质量管理细节

为深入扎实推进培训项目全程管理工作，江苏金融培训学校已初步偿试构建起一整套项目培训实施操作运行流程，形成严格的项目培训实施质量控制链条：

1.标准立项，严格报批。一是学校每年的项目管理实施工作动员会，以项目榜单发布会议方式向有志于参加培训项目组织实施的参会同志，公开公布培训项目管理实施工作要求，明确项目经理工作职责、权力、义务等具体管理内容事项，发布实施项目管理的项目清单，鼓励动员有志于参加项目实施的同志，自行自主选择参加项目组报名工作。

二是公推公选项目经理，双向选择创建项目组。采取自愿报名和组织推荐相结合的方式，公推公选项目经理，由项目经理按参与项目运作实施的人员报名名单，进行双向选择，组建项目工作组（每个项目组2-3人），并明确组员工作职责分工，创建项目组工作团队。

三是开展培训项目需求调研，完成培训项目策划。项目经理人提前准备好项目需求调研方案，经审查报校长审查同意后，组织项目组成员按学校统一联系布置，结合上年后期项目评估，前往基层行开展培训需求调研，形成形式规范、内容充实、培训目标清晰的培训需求报告及附件资料。

四是做好立项申报，完善报批资料。根据培训需求调研报告，结合总省行年度培训重点工作的组织需求和人力资源培训开发项目管理工作要求，形成正式的培训项目培训策划方案和培训工作计划书，提前进行师资配备预约和培训课程设置开发准备工作，经审核同意后，准备行文报省行培训主管部门和分管培训行领导立项审批。

2.规范审批，签订责任合约。由学校统一收集整理各个项目立项申请审批资料和文件，集中报省行培训主管部门和分管行领导审批。凡经省行审批立项的培训项目，由项目经理代表项目组，与学校签订项目运行实施责任合约，进入项目实施阶段。凡经省行审批暂不同意立项的，要及时补充完善项目策划方案和培训工作计划，再次申报补审立项。

3.规范运行实施，按季考核推进。项目确立后进入省行全年培训工作计划，纳入员工培训信息管理系统按项目管理，进行实施阶段过程管理和质量监控，进行培训计划和培训资源分配的统筹安排。项目经理草拟出培训通知文稿，按季按月统一上报培训主管部门，省行集中统筹项目实施办班年度序时进度，通知学校项目组开展办班培训，认真执行实施教务管理和班务管理。

4.做好项目评估与改进。凡经项目化管理的班次，项目组除实施常规的质量管理，做好优秀学员和优秀学习团队评比，进行现场一级、二级评估测量外，在项目实施结束后，均按三级评估方式和评估技术测量工具要求，深入基层行受训学员工作环境，进行三百六十度的调查评估测量，撰写出符合标准要求的培训评估报告，项目经理组织项目组成员完成该项目电子版本的考核上报材料和项目工作总结，对该项目实施中存在的问题和今后的改进措施建议，进行全面总结交流。

四、构建支撑项目运行激励机制广泛释放项目实施正能量

在推进项目培训实施主体工作中，江苏金融培训学校专门研究制定出项目培训实施绩效考核管理办法和配套措施，明确项目经理及项目团队成员工作职责，专门拿出切块新增绩效收入，根据项目培训运作对全行经营发展和人力资源培训开发综合考量的贡献度，从培训规模、学员满意度、项目资料完整性、培训质量成效等多个维度指标，由学校考核分配到项目，再由项目经理考核分配到其成员，进行专项正负激励奖惩，充分调动项目经理及其成员工作积极性、创造性。学校在培训后勤保障服务方面签订充满激励力度责任状，为项目实施中心工作上水平、上台阶，营造良好的工作氛围，构建起有责、权、利相统一的项目培训运行全方位责任传导机制。