商业银行个人金融业务转型发展的思考

张振民

近年来，中国工商银行持续推进个人金融业务的发展步伐，个人金融业务在经营模式、产品创新、市场细分、营销渠道、考核机制等诸多方面取得明显突破。一是在渠道建设方面，营业网点基本上完成了装修改造，网点面貌有很大改观。二是开拓了新市场，特别是通过商友卡、商友俱乐部、个人经营贷款等业务对过去工商银行不占优势的民营经济市场、各种商品交易市场、个体工商户市场具有良好的带动作用。三是自助终端的大面积布放，扩大了工商银行对各类市场的服务面，增强了对市场客户的吸引力。四是个人网上银行的良好功能，带动了一大批个人优质客户的增长，增强了中高端客户的黏合度。尽管个人金融业务在工行已步入了快速发展时期，取得了一定的成绩，但在产品、渠道、机制等方面仍然存在一些不足，核心竞争能力有待进一步提高。

一、当前工行个人金融业务发展面临的问题及原因分析

当前工行个金业务发展的状况，主要存在以下五个方面的问题：

（一）营业网点的竞争力不强是个人金融业务最为突出的问题

从表现上看，营业网点在接待客户、办理业务和处理各种各样的内部事务方面占据了大量的资源，网点负责人重点着力于参加上级单位会议，和对柜台内业务的现场审核，无法进行营销市场、维护中高端客户关系。营业网点大堂经理、理财经理配备不到位，或配备到位的大堂经理、理财经理履职不到位的现象突出。另外，理财经理和大堂经理岗位没有完全区分开，无法真正实现由“坐商”到“行商”的变革。从本质上看，营业网点实质上还是一个交易服务型网点，内部虽然划分了贵宾区和普通区，实际上大部分贵宾区没有发挥应有的效能，有些贵宾区甚至成为了网点负责人的办公室。当贵宾客户前来办理业务时，营业网点没有为贵宾客户设立专属的贵宾通道，使贵宾客户在网点的服务体验效果不佳。有些网点虽然划分了现金窗口和非现金柜口，但对现金区的非现金业务，复杂业务并没有完全分流到非现金柜口，这主要是受宁可多开现金窗口，也不愿调整劳动组合开设和增加非现金柜口的传统习惯影响。以青海分行为例，各支行营业室对公业务和个人金融业务仍然分开办理，没有真正实现业务的综合化。虽然全行上下都在倡导要将营业网点转型为营销服务型网点，但实际上营业网点的功能、流程、授权、人员配备、劳动组合都是为客户办理一般业务所忙，“全功能银行”在某种程度上成为了空口号。从管理上看，营业网点没有一个专属部门进行统一管理，按照产品条线来看，多个部门在向营业网点提管理要求，但都对网点存在的问题漠不关心，抑制了网点的良性发展。同时，营业网点没有统一的考核办法，有些行是通过产品计价对网点进行考核，有些行是通过存款、贷款等主要经营指标进行考核，有些行是通过对经营利润、中间业务、产品销售等指标进行考核，没有将个人中高端客户的增加和维护工作作为重要考核指标。因此，工商银行储蓄存款网均、人均水平低于中国银行和建设银行。

（二）没有真正建立起一支营销的客户经理队伍是个人金融业务最为根本的问题

从历史上看，工商银行最早的营销队伍是储蓄外勤。储蓄外勤时期是工商银行储蓄存款竞争力最强的时期，股改以后经八九年的发展，机构、公司专业有了自己的客户经理队伍，而个人金融业务除了拥有一支个人贷款业务客户经理队伍外，既没有建立起以营业网点为支撑的个人金融业务的营销客户经理队伍，也没有在各级行个人金融业务部门建立起专职的营销团队。从现实来看，凡是真正建立了客户经理队伍的业务条线，业务发展比较好，市场的竞争力相对比较强。个人贷款业务之所以近些年发展较快，就是通过个贷中心建立起了一支专职队伍，支撑了个贷业务的快速发展。目前营业网点迫在眉睫的问题在于解决好大堂经理配备不足的问题，继而配齐理财经理和营销经理。工商银行总行个人金融业务部多次强调要在个人金融业务部建立专职的营销团队，实际上能做到的只是少数行，多数行落实不力。工总行开展的大联动、大营销，思路非常好，但如果缺少个人金融业务部的专职营销团队牵头，公司、机构、结现专业就无法进行业务联动，因为公司、机构专业客户代发工资的营销，比营销贷款和存款还难，没有个金部门营销团队从营销方案到方案执行的持续推动，营销联动就很难取得预期的成效。

（三）没有真正建立起对中高端客户分层服务体系是个人金融业务最为主要的问题

从表现来看，工商银行个人中高端客户虽然在PBMS系统下都可完全反映出来，但由于客户经理配备不到位，有些中高端客户集中录在大堂经理名下，有些则是集中录在网点负责人名下；有的客户经理名下资金5万元以上的客户多达1000多户，表面上这些客户都已进入系统，实际并没有客户经理进行认领和维护；有些营业网点对资金在20万元到100万元的客户没有实现完全的一一对应的认领和维护。因此，也就没有形成客户经理对中高端客户的分层营销和维护。从实质来看，服务效能在营业网点现金区比较强，柜台外比较弱，客户进入网点后得不到应有的关照和尊享服务，营业网点对客户基本上只提供了一种普享服务，这对理财金客户和财富客户没有差异化服务的吸引力。从管理来看，柜台内由于内控的硬要求和运行部门授权管控，在人员配备上属于硬约束，柜台外没有内控的硬要求和有关部门的有权管控，非现金柜员、大堂经理、客户经理配备始终很难。所以，虽然网点划分了财富中心，贵宾中心，一般理财网点，便利店，但是因大堂经理和客户经理的配备不到位，分层服务在各层级的网点都落不到实处，极大地影响了中高端客户的维护和拓展。

（四）没有真正建立起一级支行业务零售化的经营定位是个人金融业务最为关键的问题

从本质上看，在现有公司、机构、结现专业大营销的框架下，主要客户的营销已上升到二级分行或一级分行，一级支行的经营定位应该是业务零售化，做好大个金各项产品的营销和管理。实际上，往往在一级支行不管是机构业务还是公司业务总有“大户”在支撑，一级支行“傍大户”现象非常普遍。例如，本来只有支行主要领导和个别部门的“傍大户”现象，逐渐演变成了全行上下在经营上的“傍大户”，再加上以利润为导向的考核，“傍大户”可以基本解决一级支行的“吃饭”问题，所以，营业网点的个金业务就不可能成为支行上下经营的重点，长此以往，个金业务的核心竞争力每况愈下。

（五）没有真正将县域支行个人金融业务的发展作为新的增长点是个人金融业务最为急迫的问题

近几年来，储蓄存款源头在农村的现象日益显现，一是由于房地产的圈地运动，公路、铁路、河流治理等基础设施的大规模建设，拆迁征地款成为农民存款的一个很重要渠道。二是养殖业、种植业的发展，农民收入增加很快。三是养老、医疗、贫困救助等民生工程向广大农村的延伸，又将财政转移支付的资金变成了农民存款。四是农民进城经商的规模在不断扩大，资金的积累有了很大提高。但从现实来看，我省县域网点仍然服务于传统的城镇居民，有些县域网点变成了离退休人员沟通交流的场所，因此，在工商银行甘肃分行网点排队不在地级以上城市，而是在县域支行的营业网点。同时，县域支行经营客户的重点与当地经济的主体市场不相适应，以苹果、洋芋、瓜子为县域重要经济支柱的支行，却没有苹果、洋芋、瓜子的批发大户和零售大户作为高端客户。有些县域只有一个支行，按道理应该像招商银行一样，走以发展中高端客户为主的路线，实现网均和人均的最大化，但由于全行上下对县域支行经济发生的重大变化没有积极应对，导致在储蓄存款的新市场中工行没有占据主动地位。

个人金融业务存在以上问题有其各方面的原因，但主要反映在以下三方面。第一，重视程度不够。由于个人金融业务自身的特点，既不可能短期提升上去，也不会短期回落下来，要想在此专业上有较大的提升，从管理层到部门，从网点到客户经理，不下大力气，整体作用发挥不到位将难有成效。同时，在行长经营绩效考核中，储蓄存款被放到全部存款中进行市场占比考核的问题将会导致整个个人金融业务考核指标所占的权重与个人金融业务的产品贡献度不相匹配。第二，管理手段不硬。全行法律授权文件中，几乎没有涉及个人金融专业。个人金融业务发展最为重要的两因素分别是营业网点和客户经理，但没有从制度上赋于个人金融专业管理的权力。所以，个人金融业务如果没有一把手的全力支持和主动作为，基本上只靠个人金融业务条线干部员工吃苦耐劳、苦口婆心、持之以恒、牧师般耐心的理念推广来推动业务发展。第三，长效机制欠缺。二级分行一把手交流的居多，而且比较频繁，个人金融业务是要做慢功的，多数人不会选择通过做大做强个人金融业务来提升业绩，大部分选择通过做大做强对公存款和信贷业务来提升业绩，再加上任期一般不超过四年，个人金融业务显然在一定程度上受到抑制，不能形成一个长效发展的激励机制

二、当前工行个人金融业务的优劣势分析

第一，完善的网点分类和业务分区，偏低的分层服务能力。非现金柜员和大堂经理、客户经理的配备不足，使得总行主导的核心竞争力项目内容难以落到实处。

第二，优质的个人中高端客户群体，偏低的产品渗透。总体上来说，工商银行5万元以上的中高端客户质量优于其他银行，但网上银行、信用卡、手机银行、理财金账户、三方存管、人民币理财、基金、贵金属账户等业务的渗透率偏低，数据虽有挖掘，但精准营销还在管理层面，没有转变为网点及电话银行中心营销的常态。同时，存量个人中高端客户信息的完整率有待提高，这将大大影响客户经理电话营销和电话银行短信营销等渠道的运用。

第三，大型的对公客户群体，偏低的个人业务占比。总体上工商银行的信贷客户、机构客户都是优质的大型客户，但在大型企业的各种薪酬代发，工商银行不占优势；行政事业单位的薪酬代发以建行为大头，农行次之，工商银行也不占优势；工商银行只有在军队客户的薪酬代发方面，通过军人保障卡占据绝对优势。

第四，良好的第三方资源，偏低的业务合作。从目前来看中国电信、中国移动、中国人寿、中国财险、交警总队拥有一大批个人中高端客户，工商银行长期为他们代理收费、代理保险，第三方在共享工行客户资源的同时，甚至挖转工行的客户，但工行没有合适的产品让其代理，共享他们的客户资源。青海人寿有近120万的个险客户，5000人的营销团队，共享20%的客户就是一个相当大的数量。青海电信也有上百万的电信客户群体，如果能通过相互代理共享客户资源，其数量相当可观。同时，西部地区开发银行业务在当地占绝对优势，每年在城市改造、园区建设、河流治理领域拥有很大的信贷投入，向个人支付的结算量也非常可观，如果能与国家开发银行进行有效的业务合作，储蓄存款就会发掘到新的源头。

第五，严格的内控先行制度，偏低的营销文化。营业网点本质上是为客户服务的，但流程设置的现场审核、远程授权、风险核查、反交易控制等人为增加环节，延长处理业务的时间。办理业务时，网点负责人要进行现场审核，值班经理也在进行现场审核，远程中心还有人在进行影像审核，一笔业务多环节进行审核，先进的科技系统带来的却是低效的业务处理。过度的风险控制导致客户经理营销客户的业务在网点不能办，不愿营销，柜员一出差错就罚款，不愿多办业务。出错后有些柜员不敢运用反交易，而是采用违规手段处理反交易业务。

第六，高素质的网点负责人，偏低的经营效率。整体来说，工商银行网点负责人都是在营业网点摸爬滚打出来的高素质人员，但每天的现场审核、客户纠纷处理，业务咨询、回复上级行邮件、参加上级行会议等，基本没有时间外出营销或组织客户沙龙等活动，经营指标完不成，收入也没增长。

第七，丰富的个金产品，低效率的业务流程。工商银行现有个金产品2900多个，但是个别业务处理流程繁琐，用时较长，在一定程度上影响了对客户的服务效率，就客户信息填写，身份证核查的业务流程就让客户意见颇多，而这些流程直接导致了工行业务处理效率低，客户服务体验不满意的呼声较高。

三、工商银行个人金融业务转型的思考

针对当前个人金融在客户需求、服务渠道、服务价值、营销模式、客户结构等方面出现的新变化，需要从以下几个方面加以改进。

（一）树立个人金融业务的营销文化

零售业务本质上是低风险业务，产品设计、营业网点、流程处理的过度风险控制，已严重制约了个人金融业务的快速发展和核心竞争力的提升。风险控制和营销的关系，就像开车时候刹车和加油一样，加油是为了走得远，刹车是为了安全行驶，过度刹车，虽然安全了，车却走不远，不能按时到达目的地，加油应是开车的常态；同样，个人金融业务的发展，既要加强风险控制，也要把营销调整为个人金融业务的经营常态。在个人金融业务的各级部门，要把建立团队营销作为部门的主要职责，直接与市场对接，始终以客户为中心拓展业务。在营业网点要把网点真正转型成为营销的主阵地。在业务流程方面，全面进行梳理，要在听取客户的切身体验感受和网点员工意见的基础上进行一次自下而上的流程优化，从流程上体现交易风控型向营销服务型的转变。

（二）制定零售业务的经营目标考核办法

零售业务是工商银行的基础业务，是银行中的银行，应将储蓄存款、个人中间业务、个人贷款、分期付款、个人中高端客户拓展、电子银行、理财产品、信用卡等产品渗透率、代发工资覆盖率以及存款、贷款、个人中间业务、商户收单的市场占比等作为核心指标建立零售业务的经营目标考核办法按季进行考核，考核结果与各一级分行的资源配置挂钩，甚至可以尝试赋予行长经营绩效考核同等的地位，构建个人金融业务发展的长效机制。

（三）确立支行业务零售化的战略定位

省分行营业部、一级支行、各县域支行要把零售业务的发展作为经营定位，一把手亲自分管个人金融业务，一级分行统一出台支行业务零售化的经营目标考核办法，考核结果与支行行长的任免、支行经营费用和全员绩效挂钩，切实将一级支行的经营转变到全力发展零售业务上来，加快提升支行层面个人金融业务的竞争力。

（四）强化个人客户营销经理队伍的建设

建立强大的个人客户经理队伍是工商银行个人金融发展的坚强保证和最为重要的核心竞争力，配备一批优秀的个人客户经理是解决所有个人金融业务问题的关键所在。当前，一方面要从总行层面强制性进行营业网点个人客户经理的配备工作，以及一、二级分行个人金融业务部门营销团队的建设工作。另一方面，要强化对个人客户经理的培训，加快中年员工向个人客户经理岗位的转换，同时要将具有AFP/CFP资质的理财客户经理配备为营业网点负责人助理，全部进行外出营销，打造工商银行专业理财的市场品牌形象。

（五）强化民生领域的业务创新

事关民生的项目，都是批量集群式拓展客户的重要资源，谁抢占了这些民生工程的项目实施，谁就取得了市场重新分配的话语权。社保卡、健康卡、市民卡、银医一卡通、高速ETC卡、公积金卡、军人保障卡、新农村合作医疗卡、公交卡等民生项目，给芯片卡的创新和发展带来了极大的机遇和无穷的空间，能否将各种民生信息集合在一张卡上，实现多行业应用和金融应用的有机集成，将对未来个人金融的市场产生重大调整，因此，要有效运用大联动、大营销的机制，个人金融部门应主动作为，主动牵头相关部门，集中全行的科技优势、产品优势、部门优势、营销优势在民生领域的蓝海市场中取得先机，赢得市场。

（六）强化个人金融业务条线的专业经营能力

个人金融专业要全面将四星级以上客户统一纳入PBMS系统，由网点客户经理全面认领，并进行一对一或一对多的专属服务，切实将营业网点分层服务落到实处。加大对客户数据的挖掘和分析，针对不同的产品筛选不同的目标客户，以短信、电话、理财沙龙营销等为手段，实施精准营销。加大力度全面向社会资金流动集中区域进行自助设备的全面延伸，实现工商银行全天候服务。以具有AFP/CFP资质的客户经理为主体，全面包装工商银行专业理财网点的市场形象，培养工商银行个人理财业务的核心竞争力。以各种联名卡为手段，以养老、公积金、医保、市民卡等民生工程相关的金融服务为重点，通过批量式、集群式拓展客户。面对80后、90后客户群体的崛起，网上交易将成为最为重要的商业模式，在办好融E购电子商城的同时，加大与电信运营商的合作，下大力气推动移动金融的发展，抢占年轻客户群体。