对大型水电勘测设计企业转型的思考

朱明明，余 林，黄 玮

(中国水电顾问集团 成都勘测设计研究院有限公司，四川 成都 610072)

一、大型水电勘测设计行业情况

我国绝大部分水电勘测设计企业于20 世纪50年代成立，历经半个多世纪的发展，实现了从小到大的蜕变，也顺利完成了大量的水电项目的勘察、设计任务，为国民经济的持续健康发展，城乡面貌和人民居住条件的不断改善做出了巨大贡献。但随着行业的快速发展，水电可开发资源的逐年减少，导致各类设计院抢占资源，行业竞争呈现白热化，加之业务内容雷同、业务模式同质化，导致抗风险、抵御环境变化及参与市场竞争获得项目的能力欠缺，大型水电勘测设计企业逐步认识到企业转型、市场转型和业务转型已绝不是"锦上添花"的工作，而是企业持续发展的需要，甚至是生存的需要。

二、大型水电勘测设计企业转型的SWOT分析

为大型水电勘测设计企业转型发展提供依据，主要通过审视外部环境和市场发展趋势，结合国际工程公司应具备的条件，采用SWOT 分析法，以找出优势、劣势及核心竞争力。

大型水电勘测设计企业转型的SWOT 分析:

优势(Strength):(1)有着悠久的历史和深厚的企业文化;(2)在水电传统行业具有良好的公共关系;(3)在水电传统行业拥有技术和人才优势;(4)在水电勘测设计行业拥有较好的品牌优势和项目业绩［1］;(5)专业基础具备行业拓展的潜力。

劣势(Weakness):(1)业务涉及行业过于单一，业务环节过于集中;(2)业务模式存在高度同质化;(3)体制机制亟需提高;(4)对外部环境变化的识别与响应速度欠缺;(5)跨行业人才和技术储备不足。

1.外部因素

机会(Opportunities):(1)国内工程其他技术服务业发展前景良好;(2)水电区域市场仍有一定的发展空间;(3)亚非拉国家水电开发市场机遇较多;(4)中国企业在国际水电勘测设计市场具有较强的竞争力。

威胁(Threats):(1)国内水电勘测设计市场未来增速放缓，面临萎缩威胁;(2)竞争激烈，对市场应变和企业管理要求较高;(3)客户需求的多样化。

2.内部因素

S－O 战略:发挥优势，抓住机遇:(1)充分利用公共关系优势，巩固水电勘测设计市场地位;(2)巩固水电市场的技术和人才优势;(3)培养、引进其他行业的技术人才;(4)打造、提升品牌知名度和美誉度;(5)在跨行业的业务拓展中，充分发挥传统市场的项目业绩作用。

W－O 战略:抓住机遇，克服弱点:(1)积极拓展全价值链的水电技术服务业务，深度挖掘、加大细分市场开发;(2)结合自身特点，走特色化道路;(3)增强机制灵活性;(4)加强对外部环境信息的收集;(5)积极培养和引进跨行业的技术人才。

S－T 战略:发挥优势，回避威胁:(1)加大水电细分市场开发，近期仍重点关注主业的发展;(2)充分利用已有政府资源和品牌资源，加强跨行业拓展。

W－T 战略:减小弱点，回避威胁:(1)拓展水电工程技术服务价值链;(2)增强机制的业务灵活性，提高运行效率;(3)加强跨行业人才的培养和引进。

通过分析认为，大型水电勘测设计企业在转型过程中，首先要巩固并进一步提高水电勘测设计行业的市场占有率和竞争优势，积极拓展全价值链的水电工程技术服务业务，深度挖掘、加大细分市场开发力度。同时，加强跨行业拓展，保持、提升水电市场的技术和人才优势，并积极培养和引进其他行业的技术人才;加强企业内部资源的整合，规避由于业务高度同质化引起的激烈竞争等。大型水电勘测设计企业转型的战略定位为:做大做强水电主业，走国际化、多元化发展道路。业务模式选择为:考虑利用技术协同进入其它形式的工程建设勘测设计等领域;利用市场协同进入水电工程总承包等业务领域。当然，企业具体采用哪种模式，还要结合外部环境、市场机会和自身的能力进行进一步的研究，才能最终定夺最适合企业发展的业务模式。

三、企业转型措施

发达国家的一些主要的工程咨询公司和跨国公司，具有必要的技术、财力、管理、营销实力和资源，与之相比，我国的大型水电勘测设计企业在资金实力，关键技术、管理等方面还存在差距。现阶段企业应重视本地化经营、建立长期战略合作伙伴关系。加强人才培养与知识积累，快速转变经营机制，规范项目管理等，加快实现向国际工程企业转型的步伐。

第一，重视本地化经营。国际水电工程市场环境错综复杂，地域差异很大，给工程设计、标书制定到项目实施造成了很大困难;同时，新的地域市场开拓也需要强大的本地化支持。所以，大型水电勘测设计企业应首先重视主要地域市场的本地化经营［2］，只有在现有主打业务的基础上才能做大做强。

第二，建立长期战略合作伙伴关系。没有任何一家公司可以满足水电工程总承包业务的从项目融资、工程设计到工程实施的所有功能要求，成功的关键之一是引入并维持长期的战略合作伙伴关系。在工程设计、施工队伍、融资渠道等各个方面降低成本、规避风险，从而完善自身的核心竞争优势。

第三，重视人才培养与知识积累。首先要对设计人员、工程实施人员和内部管理人员进行明确的职责定位与发展目标设计，重视专业化人才的引进和培养，在专业化人才各司其责的基础上，进行制度创新，形成企业整体的核心能力与竞争优势。同时，为了开拓国际市场，要加强熟悉国际惯例和国际工程咨询的双语人才的培养和引进。

第四，快速转变经营机制。转变经营机制，就是在有效分工的基础上，建立严格的评审流程，做到"各司其责、相互制约"。要建立权责对等的管理决策层，并明确分工，把标书设计与工程实施等主要环节区别对待，保证每一个关键的决策点都有明确的负责人。同时，在决策过程中，要进行充分的研究论证，尤其是对于新进入的市场或业务领域，可以借助外部专家辅助决策。

第五，规范项目管理。在国际上通行的惯例和模式中，工程项目建设的主要当事人为三方:业主、咨询工程师、承包商，其中咨询工程师为业主进行工程项目的设计，并可代理业主进行工程项目的管理。整个项目的管理，是以咨询工程师为中心的专家管理，而建设监理，也就是国际上通行的由项目管理公司或咨询公司代理业主进行的项目管理［3］。我国大型水电勘测设计企业要走向国际市场，增强竞争力，就必须规范实施项目管理，进一步深化企业的管理体制和机制改革。

四、结语

面对我国经济结构与发展方式的调整转型及水电开发日益萎缩的局面，大型水电勘测设计企业必将面临更为艰巨的挑战，企业的转型问题已从过去的前瞻性谋划转变为当前企业发展的基本要求。为使大型水电勘测设计企业顺利实现向国际工程公司的转型，在业务模式的选择上必须审时度势，结合企业实际，加紧培养和提升企业能力，如此才能在激烈的市场竞争中占据主动地位。

［1］修 璐．大中型工程设计企业战略转型要点问题研究［J］．管理论坛，2011(1)．

［2］彭瑞琳．业务转型过程中的矛盾和对策分析［J］．管理论坛，2008(5)．

［3］韦有文．水电勘测设计企业拓展工程总承包业务的能力需求研究［D］．南京:河海大学，2008(6)．