制造业服务化转型:挑战、路径与对策*

张青山， 逯晓宇， 徐 伟

(沈阳工业大学 管理学院， 沈阳 110870)

【装备制造业发展研究】

制造业服务化转型:挑战、路径与对策*

张青山， 逯晓宇， 徐 伟

(沈阳工业大学 管理学院， 沈阳 110870)

随着全球化经济和信息化技术的发展，顾客消费已从基于产品的功能性消费向基于服务的体验性消费转变，制造业服务化成为制造企业获取核心竞争力、产业结构优化升级以及提升中国综合实力的必然手段。在分析制造业服务化转型理论与实践的基础上，归纳总结我国制造业服务化面临的挑战，提出服务化转型的路径，并从产业和企业两方面给出具体对策。

制造业； 全球化； 服务化； 产业优化； 产业升级

自20世纪90年代起，我国的制造业取得了飞速的发展。到21世纪的今天，中国正逐渐成为名副其实的“世界工厂”和“制造中心”。低成本是“中国制造”在国际竞争中胜出的主要武器。20年来，正是价格低廉的劳动力、土地和能源，引导制造业从台湾、香港地区以及马来西亚等地转移到中国。

但是，现在中国的制造业正在逐渐丧失低成本这一竞争优势。一些影响中国制造业整体竞争力提升的宏观和微观因素不容忽视:(1)制造业自主创新能力不够强，缺少自主知识产权和自主品牌，关键技术进口依存度高，每年要大量进口高技术含量、高附加价值和高价格的“三高”产品(制造光电子装置的装备100%靠进口，制造IC的装备80%靠进口，高档数控70%以上靠进口)；(2)制造业附加值不高，行业利润回报率逐年下降，造成贸易利益分配失衡，出口的产品大多数是技术含量低、单价低、附加值低的“三低”产品；(3)原材料、能源、劳动力、土地等生产要素价格上涨和环保成本增加，针对出口的税收优惠越来越少，导致制造业成本上升，造成出口困境；(4)中国制造业目前仍处在世界制造业产业链的中下游，作为加工大国和代工大国,处在制造业价值链中间部分的加工制造业比重大，而两端的研发设计和营销服务弱，面对产品同质化、利润率不断下降和顾客需求日益严苛的形势，制造企业重生产、轻服务的模式将难以维持；(5)我国目前生产性服务业不发育，尤其是与制造业联动促进作用大、技术资本密集的高端服务业发展滞后，是制约制造业产品创新、效率提升和成本降低的一个瓶颈。

制造业服务化也可称为服务型制造，简要地说，就是指企业将以产品为中心的制造向服务增值延伸，不再是单一的产品提供者，而是集成服务提供商。制造业服务化转型扭转了传统装备制造业只重视企业内部产品技术、忽视外部客户真正需求而时常出现的供需失衡，即有效供给不足的不利局面。制造业服务化转型是传统制造业企业的未来发展方向，企业核心能力的提升是实现可持续发展的战略保障，也是地区产业升级与结构调整的关键转折点，是地区经济与社会发展的重要基础。中国传统制造业发展模式原有的低成本优势已经或正在丧失，原有劳动力、土地和能源的比较优势不能提供可持续发展的长久动力，倒逼中国制造业进行服务化转型，因此，制造业服务化转型对我国经济和社会发展具有重要的现实意义。

一、国内外研究现状

制造业服务化的最初观点是Vandermerwe和Rada[1]于1988年提出的。他们认为，越来越多的公司都是通过服务给他们的企业核心产品注入了附加值:“现代企业越来越多地提供更全面的市场‘包’(‘捆’或‘束’)作为一个综合体来满足客户需求，这个综合体包括了产品、服务、支持、自助和知识。”他们通过百思特公司的成功，阐述了制造业服务化的新特征与主要作用。Omid Fatahi Valilai和Mahmoud Houshmand[2]阐述了制造业企业通过服务增加产品价值降低成本的可能性，认为分布式制造能力与高满意度的服务是制造企业服务化转型实现的重要手段。Junho Shin、Boonserm Kulvatunyou、Yunsu Lee等[3]将原材料加工和供应商信息处理能力纳入到制造企业服务过程中，刻画了面临着意想不到的供应网络故障和市场竞争博弈情形下现有的制造业服务能力(MSC)模型抵御风险的应急能力，解决了预测不精确性和决策模糊性的问题。Paolo Guerrieri、Valentina Meliciani[4]探讨了生产性服务业在国家层面的重要性，尤其是制造产业与金融、通信和商业服务之间的作用关系，得出的结论是:一个国家发展具有竞争力的服务经济的能力取决于其制造业结构的某些重点行业是否能够满足用户的服务要求，同样的产品制造商，那些可以提供详细配套服务的企业将最终取得市场竞争优势。Angappa Gunasekaran、Alain Spalanzani[5]认为，制造业服务化是企业可持续发展(SBD)过程中一个至关重要的问题。在最近几年，由于全球变暖、资源枯竭、碳排放超标，导致环境污染问题严重，制造业作为污染物和碳排放的最大产业饱受诟病。只有形成以人类的各种利益相关者需求为考量标准的价值发现方式，将差异化、个性化、多样化、绿色化等相关因素集成于服务特性，并外化形成可以被消费者感知的服务水平，才能实现企业的可持续发展。也就是说，当前的企业要获得经济效益，必须优先保证社会效益不受到损害，否则从服务角度看就不具有竞争力。Ivanka Visnjic Kastall、Bart Van Looy[6]认为，制造业企业在竞争日益激烈的全球经济中，以服务创新为核心实现产品易操作化和易商品化已成为一种流行的策略。针对所谓的“服务化悖论”，即服务化导致产品潜在的性能下降、不利于规模经济预期，他们剖析了44个跨国公司的全球制造企业2001—2007年的销售数据，研究结果表明，样本公司能够成功地超越原有产品销售额，服务增值的替代效应要远大于产品规模上的损失。这解决了产品服务提供商价值创造与价值分配过程对服务创新绩效的影响，表明企业可持续增长的途径为制造企业服务化。Fernanda Hänsch Beuren、Marcelo Gitirana Gomes Ferreira、Paulo A.Cauchick Miguel[7]对产品服务系统进行了文献回顾，分析了2006—2010年149篇关于产品服务系统学术和商业利益的论文，认为产品服务系统为许多公司增加了一个竞争的机会，他们可以通过改变产品设计提供个性化服务，用于减少资源浪费、增加市场竞争力。他们还讨论了产品服务系统的具体功能以及特性、制造业服务化的成因与动力。T.Hara和T.Arai[8]提出了通过信息和通信技术的进步使客户参与设计的研发导向，如大批量定制、按订单设计、可诊断性设计等，增加设计过程中客户的接触机会，随后由客户自己给出产品功能配置要求或建议，由制造商基于顾客个性化需求估计做出实时产品配置，组织数据采集平台对制造商的设计进行改进和验证。他们认为，非设计师(客户)设计服务化产品是制造企业价值创造的重要途径。

在我国，直至1999年，郭跃进[9]才首先提出制造业服务化不是重新进入一个全新的服务行业，而是对原来的制造业功能的发展，是企业产品价值和使用价值的延伸与拓展。近些年，伴随着国家经济结构的升级与调整，制造业服务化成为研究热点。林光平[10-11]围绕如何在一个传统制造企业发掘服务价值、如何构建起新的制造业服务价值实现的价值链结构以及如何在制造业服务价值创造与分配的过程中更好地获取价值展开研究，基于制造产品的全生命周期来探索服务价值空间，从服务价值链结构与功能基本关系的角度探讨如何对制造企业价值链进行变革，基于制造业服务价值基本关系关注制造企业如何更好地获取价值。王春芝与Heiko Gebauer[12-13]通过对瑞士和德国30多家机器和设备制造企业进行调查研究，论证了服务业务对制造企业在开发财务、营销和战略机会上的重要作用，并对转移过程中服务业务的扩展过程进行了总结。齐二石、石学刚、李晓梅[14]从现代制造业服务化产生的背景入手，详细介绍了国内外学者关于制造业服务化的研究成果，对现代制造业服务化的概念演变、相关理论研究以及分类等进行了综述。张旭梅、郭佳荣等从服务企业面向制造企业的服务和制造企业面向客户的服务两方面，对现代制造业服务化的内涵和主要类型进行了论述，分析了现代制造业服务化的3种典型运营模式:服务外包、制造商与服务商合作服务以及制造商自营服务，并进行了典型案例分析，最后提出了官产学研联合推进我国现代制造业服务化发展的建议。李刚、孙林岩、李健[15-16]认为，制造与服务的融合促进了传统产品向具有丰富服务内涵的“产品系统”连续谱的演变以及“新制造业”的涌现。王忠杰、徐晓飞[17-18]针对当前供需双方数量巨大而难以快速建立服务关系、无法保证服务质量的问题，提出了一种面向双边资源整合的服务模式。在该模式中引入了第三方服务平台，聚集了大量的顾客与服务提供者，既为服务提供者整合顾客资源，又为顾客整合来自不同提供者的服务资源。他们阐述了面向双边资源整合服务模式的业务架构和面向服务架构的多层技术体系结构，提出面向双边资源整合的服务模式的8大基本特征，详细阐述了资源整合、个性化服务、全过程质量监控、信用积累与使用等方面的技术。战德臣、赵曦滨[19]等认为，单纯的制造向服务型制造转变是未来企业的发展趋势，为支持这种转型，应通过有效的资源整合解决转型阶段波动的订单需求与持久性制造能力之间的供需矛盾，提出了面向制造及管理的集团企业云制造服务平台，分析了面向制造及管理的集团企业云制造服务系统、云制造服务平台及相关的体系结构与核心技术。

综上所述，制造业服务化转型研究在理论上主要集中于制造业服务化的主要特点、演进规律、资源整合、优势取向等方面，在实践上主要集中于制造业服务化的技术手段、平台建设、与客户可交互的能力等方面，而我国目前制造业服务化转型面临的挑战、应选择的路径和采取的对策等方面的研究还比较零散。

二、我国制造业服务化转型面临的挑战

对我国而言，发展服务型制造会给传统制造企业或生产型制造企业带来一些挑战，这些挑战包括:

(1) 需要明确服务内容的拓展方向和拓展方式:制造企业的服务内容是向加工制造的前端拓展还是向加工制造的后端拓展，或是向加工制造的两端同时拓展；制造企业采用何种方式拓展服务内容，是走产品服务化路线，还是服务产品化路线。

(2) 需要把产品与服务有效集成。在制造业服务化模式下，企业将为顾客提供贯穿产品全生命周期的综合服务，应如何将这些服务与产品有效集成，使传统的产品系统发展成为集产品和服务于一体的产品服务系统；应采用怎样的与服务相适应的多次交易方式。

(3) 需要搭建顾客需求信息平台，创设与顾客有效交互的途径。在制造业服务化模式下，企业首先要主动收集挖掘顾客的产品服务需求信息资源，另一方面，顾客已不再是被动的产品接受者，而是要参与到产品服务的设计、生产、使用和服务过程中来，由于产品与服务的交互性以及顾客和其需求的异质性，导致在顾客参与过程中存在与产品服务开发、生产运作、使用维护等有关的诸多隐性的顾客知识，这些隐性知识需要表达、交流和学习。因此，企业既需要搭建顾客需求信息平台，又需要创设顾客全程参与的有效交互途径和方式，有效地管理顾客关系、需求和期望。

(4) 需要有以低成本灵活适应个性化需求的能力。“一对一”的生产和定制产品服务是制造业服务化的一个重要特征。产品服务定制化成功的关键，是顾客从个性化产品服务中所获取的额外价值超过了由此而导致的成本增加。这就要求企业能以类似大规模生产那样的高效率和低成本向顾客提供个性化的产品服务，也就是要具有以高效率、低成本来灵活适应个性化需求变动的能力。因此，企业需要处理好定制化生产与大规模生产的解耦问题，使运营系统兼容高效率、高柔性和敏捷性，降低其因个性化需求变动而产生的成本，提高其对不确定性的反应效率和创新效率。

(5) 需要建立产品服务管理体系。如制造业服务化模式下产品、服务或产品和服务的质量度量、交付与定价的方式方法，产品服务系统的实施过程与运作效率管理，服务质量的评估与监控等。

(6) 需要整合企业供应链和构建服务型制造网络。无论制造企业走何种服务化转型路线，也无论它是向前、向后还是同时向两端拓展延伸服务内容，包括加工组装在内的产业链上各环节业务都由一个企业单独完成的情况是少见的，甚至有些研发、设计、制造、销售和服务活动都在一个国家内独立完成也是不可能的。因为一个企业或者一个国家很难在整个制造业产业链的所有环节上都具有优势，在这种情况下，往往需要由全球多个企业或是通过制造企业与生产性服务企业联盟合作、产学研联盟合作、总分公司(或母子公司)式组织等形式来协同完成。这就要求企业有能力整合其供应链(供需链)资源，将本企业和来自其他国家、组织的服务和产品进行组装与集成，建立统一的制造规范和有效的联盟合作机制，以形成协同、高效、有序的服务型制造网络。

三、制造业服务化转型的路径

当然，服务型制造企业在具体确定使命任务时，还需明确服务面向的市场定位、服务的拓展方向和内容、在产业链上所处的位置和角色。从企业服务化转型的路径或服务的拓展方向上看，一般有以下几种:

(1) 从聚焦产品生产的阶段出发向后端拓展，走“产品服务化路线”。这是在保留企业原有生产制造业务的基础上，提供基于产品的增值服务，从总体上提升客户的产品拥有体验。这种服务拓展在战略层面上需要调整变革的问题相对较少，转型变革的风险较小，因此对大多数生产型企业来说是切实可行的。

(2) 从聚焦产品生产的阶段出发向前端拓展，走“知识技术密集型的高端服务路线”。这是保留企业原有的全部或部分生产制造业务的同时，面向专业化市场或新的业务领域，基于拥有的核心技术、研发设计资源能力优势，向着咨询策划、工程设计、研发设计、试验检测、标准制定和自主产权技术知识支持服务拓展，为客户提供知识密集型、技术密集型的高端服务。

(3) 从聚焦核心制造业务环节出发同时向两端拓展，走“产品服务一体化路线”。这是保留企业核心的生产制造业务，外包原有非核心的生产制造业务，并依靠原来在研发、供应链管理、品牌营销、售后服务等方面积累起来的经验、专业知识和资源能力，向制造两端同时拓展，进行产品服务一体化集成创新，提供给用户一整套的解决方案。如爱默生(Emerson)公司是一家全球领先的公司，该公司采用“产品服务一体化路线”和定制生产方式，将技术与工程相结合，在网络能源、过程管理、工业自动化、环境优化技术及家电和工具等领域为客户提供创新性的解决方案。

(4) 脱离(或外包)原有的全部生产制造业务，转向专业服务，走“服务产品化路线”。这是企业摆脱原有的全部生产制造业务，基于以往开展服务项目基础上获取的成熟经验、专业知识和资源能力优势，转向价值链高端，进行服务产品化的创新，为其他相关企业和客户关键业务问题的解决提供全套的专业服务，成为解决方案提供商。这种转型路径需要在战略层面作出很大的调整变革，转型变革的风险大，转型成功的企业往往对产业链上其他相关企业的运营活动可产生重要影响甚至控制作用，一般适合于产业链上掌握核心技术和原有服务功能较成熟的核心企业或行业领军企业。

例如，杭州娃哈哈集团有限公司开展的品牌营销和供应链管理即是“服务产品化”的路线。娃哈哈集团公司是一个营业额超过700亿(2012年)的企业，其杭州娃哈哈矿泉水不过是卖钱塘江的水。但它不断在全国各地建立营销网络，所有的生产外包和营销外包都使用娃哈哈这个品牌，卖钱塘江水是娃哈哈，卖黑龙江水是娃哈哈，卖黄河的水也是娃哈哈。这个总部在杭州下沙的核心企业就是依靠品牌优势管理着整个供应链体系，因此节约了投资和企业的成本，提高了品牌的影响力，使自己变成了一个服务型的制造企业。那么，谁可以做这种类型的核心企业呢?这种核心企业一般要依靠优势的资源，但所依靠的优势资源不一定就是资本或技术，也可以是品牌，可以是最终用户的认可和信任。

四、制造业服务化转型的对策

1.产业和宏观管理层面的对策

一是促进制造业与信息技术产业的深度渗透与融合，加快装备制造业尤其是高端装备制造业发展。

二是走制造业与生产性服务业并举发展之路，在加快制造业结构调整升级的同时大力发展技术服务业、信息服务业、物流服务业、融资担保服务业、交通通信服务业和电子商务等生产性服务业。

三是面向装备制造业、战略性新兴产业及地区主导产业、支柱产业和潜力型产业，成立基础性共性技术和关键共性技术研究院；建立完善以行业领军企业为主、产业链企业联盟的核心技术研发中心；依托优势科技资源单位，建立完善产学研技术创新战略联盟、协同创新基地或公共研发促进中心；依托国家级重点实验室、工程技术(研究)中心、国家重大科学工程建设，搭建起开放共享的科技基础条件平台和产业共性技术研发试验平台。这既可以克服目前产业共性技术研发组织基础不完善、公共技术创新主体不健全、科技公共事业和公益领域研究缺失、产业和行业整体发展中技术辐射作用与支撑力度不大、以往产学研合作层次偏低和不够稳定持久等诸多弊端和缺陷，也有利于解决支撑产业发展的共性技术和平台技术的供给，有利于开发自主知识产权产品和技术标准，有利于发展高端科技服务业和形成自主创新高地，加快形成高端化、高新化、高质化、高附加值的产业体系，增强制造业的自主创新能力和竞争力。产业基础性共性技术和关键共性技术研究院可以是国有性的，也可以是非国有性的。无论是国有性还是非国有性的，从各发达国家科技发展实践来看，在这些平台建设初期都是由政府推动的。即使是非国有性的公共研发平台，在其形成与发展过程中走的也是政府推动下的市场化道路。

四是政府应运用多种方式和政策工具，构建加快制造业服务化转型和产业共性技术研发组织发展的支持环境。在支持方式上，政府应降低高端科技服务、共性技术研发服务、风险投融资服务业企业的市场准入门槛；加大产业共性技术研发的引导性投入，在存在市场失灵的共性技术领域应给予必要的直接资助；积极推进产业共性技术研发组织的形成和发展；加强产业共性技术的预测规划及产业共性技术政策与区域经济发展的协调，有意识地创造新技术应用的市场。在政策工具上，应通过税收优惠、税收补贴、税收返还、科技基金返还、高新企业申报、企业研发费用税前加计扣除等优惠政策工具，支持面向制造业、战略性新兴产业及地区主导产业、支柱产业、潜力型产业等的共性技术研发组织，支持装备制造业领军企业、骨干企业由产品制造商向着服务提供商转型，推进其技术研发服务、工业设计服务、现场安装服务、技术支持与咨询服务、生产流程控制服务等向着专业化服务公司发展。

近年来我国一些企业和地方政府提出，要打造世界级企业和建设世界级(装备)制造业基地。那么首先进应明确，世界级企业的构成要件是什么?它至少应包括世界级的名牌产品、世界级的研发制造系统、世界级的营销服务体系。世界级(装备)制造业基地的构成要件又是什么?它应具有若干世界级企业、相关企业集群以及包括公共研发、基础制造、现代物流、金融服务、支持政策等在内的公共服务平台。

2.企业层面的对策

(1) 强化服务意识，重塑企业使命。服务经济与产品经济最显著的区别在于权利从生产者转移到消费者。制造业服务化的关键之一，就在于制造企业要具有强烈的服务意识和服务精神。著名管理大师德鲁克在《管理的实践》的经典论述中提出了“企业是什么”的问题，并进而提出了一个至为关键的问题:“我们(企业管理者)的事业是什么？”这些问题简单到很少有人记得去问，却是成功企业最重要的问题，也是企业经营最根本的问题。德鲁克认为，“我们的事业是什么”不由生产者决定，也不是由公司的名称和其所属的领域决定的，而是由消费者来决定、由顾客购买商品或服务时获得满足的需求来决定的。制造企业在由传统的制造销售产品向提供客户化的解决方案转变时，必须强化服务意识和重塑企业使命。企业的基本使命就是提供满足顾客需求的商品服务，就是为顾客全程服务，让顾客全方位满意，企业家、管理者的事业就是服务。

当然，服务型制造企业在具体确定使命任务时，还需明确服务面向的市场定位、服务的拓展方向和内容、在产业链上所处的位置和角色。从企业服务化转型的路径或者说服务的拓展方向上看，一般有以下几种:①从聚焦产品生产的阶段出发向后端拓展，走“产品服务化路线”。②从聚焦产品生产的阶段出发向前端拓展，走“知识技术密集型的高端服务路线”。③从聚焦核心制造业务环节出发同时向两端拓展，走“产品服务一体化路线”。④脱离(或外包)原有的全部生产制造业务，转向专业服务，走“服务产品化路线”。

(2) 挖掘顾客需求，创造顾客价值。以顾客为中心，发现顾客需求，创造顾客价值，是服务型制造的根本出发点。服务型制造由传统的产品系统发展成为集产品和服务于一体的产品服务系统，涉及到对企业商业模式和产品(有形和无形产品)模式的变革。商业模式的核心是产品服务，本质是通过产品服务为顾客创造价值，没有顾客价值就没有商业价值。产品模式的核心则是向各类顾客提供什么样的产品服务，能为顾客创造什么价值。这里的产品模式包含两层深意:其一是所提供的产品服务因各类顾客需求的不同而不同。如果说企业提供的产品服务是普适的产品服务，是放之四海而皆准的产品服务，这说明企业还不了解或者是还没有深入调研、全面摸清顾客需求，还不清楚或者是还没找到对企业产品需求最强烈的目标用户。其二是所提供的产品服务要能帮助顾客解决问题和创造价值。例如，企业的产品服务帮助顾客解决了哪些难题和潜在的需求问题，能不能把顾客暂时力所不及或无条件做的变成是具备条件可做的，能不能把贵的变成便宜的甚至是免费的，能不能把繁琐复杂的变成便捷简单的，能不能让顾客感到更人性、放心、值得购买甚至是赚了，如果都不能的话，企业的产品服务就很难锁定顾客，因为这家企业所能提供的其它企业也能提供。

可从以下4个方面把握顾客需求:第一，识别满足顾客需求的资格要素，明确产品服务可满足顾客基本需要和立足市场的基本要求；第二，挖掘满足顾客需求的赢得要素，明确产品服务可给顾客满意程度带来稳定增长或大幅度提高、赢得顾客订单的比较优势及其特征要素；第三，在产品全生命周期及产品服务化的每个环节上寻找顾客的增值利益和需要协助解决的问题，以发现增值环节和服务机会；第四，在产品服务设计、生产、使用、服务消费全过程的顾客参与和交互中，识别发现新的需求和增值部分。

(3) 实施战略转型，走差异化之路。制造企业由传统的产品制造商向服务提供商发展，应着重做好以下战略转型:①由低成本竞争战略转向差异化竞争战略。基于服务拓展种类多、具有个性化、发展空间大、产品与服务组合具有多样性的特点，走差异化发展之路，开展差异化竞争，铸就新的制胜武器，摆脱目前产品同质化、过度竞争和价格上恶性竞争的局面。实际上，选择差异、培育个性和扬己之长，比靠削减成本去压低价格更重要。②由产业链低端发展战略转向产业链高端发展战略，或者是由传统装备制造战略转向高端装备制造发展战略。③由参与全球分工战略转向整合全球资源战略，即由参与低端分工向参与高端分工转移，由外围或成员企业地位向核心或盟主企业地位转移。在工业发达国家和地区制造业梯度转移——加工制造基地的外移的趋势下，如果欠发达的国家和地区企业只是一味地承接其外移的低端部分，而不是及时地作出必要的战略调整，没有占据产业链高端、抢占竞争制高点的核心业务与核心优势，那么只能是做人家的加工基地和代工厂，其发展也只是“贫困化的发展”。

制定差异化竞争战略的关键是确定产品服务的竞争优势取向、竞争优势强度及对形成竞争优势的保障。优势取向应注重差异化，如取向基于产品的增值服务，产品和服务的优化组合，产品服务在质量、时间、成本、环保、个性化和宜人性等方面的差异，或通过创新业务模式拓展新市场和提高产品服务的差异化水平等。优势强度是产品服务具有的比较优势的大小，如在产品服务化取向上增加或增强服务功能，强化产品服务优势取向上某些性能指标值，或通过强化产品服务核心价值要素和提高其功能目标水平来凸显优势特色等。优势保障是指通过对系统构成业务单元、资源、能力作出的一系列决策和任务规定，使其具有保障产品服务实现赢得要素和形成竞争优势的能力。优势保障能力的战略重点取向是围绕核心价值要素和关键环节培育系统核心的专长和能力，增强其适应环境变化的机能素质。

(4) 兼容效率柔性，灵活适应需求。前面已提到“一对一”的生产方式和定制产品服务是制造业服务化的一个重要特征。要做到灵活适应顾客个性化需求变化来提供不同的定制产品服务，企业就需要具有高柔性，即具有灵活适应品种变动和进行品种快速转换的能力。适应个性需求变化的定制往往成本较高，而要做到低成本地提供定制产品服务，企业就需要具有高效率，因为提高效率利于降低成本。可见，要实现低成本地适应个性化需求提供定制产品服务，企业就既要具有高柔性又要具有高效率。但是，一个系统内的效率和柔性之间是相互制约、相互排斥的。在制造领域，至今已有较多处理效率与柔性解耦问题的方式方法和手段，其中的大量定制模式就是使运营系统兼容高效率和高柔性的一种有效方式。服务型制造的一个典型方式——定制化生产，就采用了大量定制策略。大量定制策略就是针对多元化的细分市场和个性化的客户需求，从面向单一产品的开发转变为面向系列产品的开发，首先开发出能够支持有效设计和制造一系列不同产品所共享的通用结构(产品平台)，再分别对应不同的市场单元设计具有相似特征的产品族(产品族模型设计、产品定制化零部件设计和产品配置模型)，当有订单时，只需按顾客特殊需求进行个别定制化零部件的设计、产品配型和产品组装。基于这样的定制策略，可以通过其高度的过程柔性、组织敏捷性和系统集成性，来实现以接近大量生产的效率和成本满足不同客户对产品和服务特殊需求的目的。

实际上，需求多样化和产品更新换代速度加快是当今企业共同面临的一个环境问题。如何使生产运作迅速而经济地适应外部需求的不断变化，是组织生产运作过程的永恒主题。使企业效率柔性兼容可以从技术、组织、人员、管理等多方面着手。例如，采用数控机床(NC)、加工中心(MC)、多对象流水线、混流装配线、成组生产单元(GT Cell)、柔性制造系统(FMS)、计算机集成制造系统(CIMS)或工艺专业化等形式，基于大量定制生产(mass customization)和模块化设计方式，建立起产品平台和产品变量配置模型，采用计算机辅助设计(CAD)、辅助工艺过程(CAPP)和产品数据管理(PDM)系统，典型工艺和成组工艺，实行弹性劳动组织形式和培养工人成为多面手、多能工。再如，通过可重组制造系统、可重组企业的自适应组织模式，使制造系统或企业的构成单元和要素具有可重构性、可重用性和规模可调性，来适应变化；从顾客需求的角度出发，通过业务过程重构或公司重组，对企业的业务、流程、活动、组织结构及有关生产要素的组合关系等进行再思考和再设计，来适应顾客需求变化和为顾客增加价值；通过敏捷制造和虚拟企业，对内部生产资源与外部互补性优势资源进行整合，来适应变化和满足需求等。

(5) 调整组织结构，构筑保障体系。企业由生产型制造转向服务型制造时，在其服务功能、业务内容、业务流程及内部联系等方面将发生较大的改变。即使企业服务化转型的路径或服务拓展方向不同，在其组织功能和结构上也会存在很大的不同。例如，走“产品服务化路线”需强化营销服务机构及功能；走“知识技术密集型的高端服务路线”需强化研发设计服务机构及功能；走“产品服务一体化路线”需建立哑铃型组织，强化研发设计、营销服务、品牌管理机构及功能；走“服务产品化路线”需强化产业链核心技术研发机构、服务产品化创新机构、品牌建设与营销机构及其功能。因此，制造企业服务化转型时必须调配相应的组织功能，匹配相应的组织结构，构筑起功能能力保障体系。建立组织功能结构调整和保障体系应注意以下几点:

一是组织机构及其功能要聚焦核心业务，突出创新与服务功能。组织机构的调整要与服务化转型路径和服务拓展方向相适应，组织功能要与已包含顾客需求和竞争战略双重要求信息的产品服务对组织系统提出的功能要求相适应，组织功能目标要与竞争优势强度和优势保障能力要求相适应，确保提供的产品服务不但能满足顾客需要，而且具有所需的优势特色。

二是组织构成要素及其结合关系要具有集成性。通过整合组织资源和优化内部联系，消除多余要素、碎片式机构和“隔裂性过程”，形成资源共享、匹配协同、精干高效、整体最优的流程型有机组织。

三是资源配置要突出重点。围绕增强服务功能、产品服务核心价值要素、关键流程环节、组织功能优先目标、提升核心能力和优势保障能力等重点，强化资源配置。

四是组织的结构化要素与非结构化要素并重。根据组织功能及业务流程设计配备机构、设施、设备、工艺和人员等结构化“硬件要素”及其组合关系后，还要匹配运营计划、质保体系、运作程序、信息反馈、控制方式等非结构化“软件要素”，“软件要素”及其组合关系决定着组织的运行机制，具有一定结构形式的组织要有与之相匹配的运行机制，才能顺利运行并发挥其应有功能。

五、结 论

制造业服务化转型是制造业升级的重要途径，也是制造企业获取市场竞争力的典型手段，它是已经被多数跨国企业实践所验证了的有效战略。我国目前仍然处于工业化向后工业化过渡的攻坚时期，后工业化的突出表现就是服务业在国民经济中的比重上升至80%以上，因此，制造业服务化转型可以起到第二产业向第三产业过渡的桥梁作用，也是实现我国经济健康稳定、可持续发展和平稳过渡的基础性工具和平台。然而，目前全球经济复苏基础不牢，国际竞争加剧，制造业服务化转型是一项长期、复杂和艰巨的工作，关系到全面实现振兴目标，任重而道远，仍然值得进一步深入探讨。

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Servitizationtransformationofmanufacturingindustry:challenges,pathsandcountermeasures

ZHANG Qing-shan, LU Xiao-yu, XU Wei

(School of Management, Shenyang University of Technology, Shenyang 110870, China)

Along with the development of globalization economy and informationization technology, customer consumption has transformed from functional consumption based on product to experiencing consumption based on service.The servitization of manufacturing industry has become an inevitable means of acquiring core competitiveness of manufacturing industry, industial structure optimization and upgrade, and improving the comprehensive strength of China.Based on anlyzing the theories and practices of servitization transformation of manufacturing industry, the challenges of servitization transformation of manufacturing industry in China are summarized, the paths of servitization transformation are proposed, and concrete countermeasures are given from two aspects of industry and enterprise.

manufacturing industry; globalization; servitization; industial optimization; industrial upgrade

2013-08-12

沈阳市科技局课题(F13-317-29)。

基金项目:张青山(1957-)，男，吉林蛟河人，教授，博士生导师，主要从事生产系统构造及运行管理、动态联盟与虚拟企业管理、评价技术与风险管理等方面的研究。

* 本文已于2013-12-20 05∶31在中国知网优先数字出版。 网络出版地址:http://www.cnki.net/kcms/detail/21.1558.C.20131220.0531.009.html

10.7688/j.issn.1674-0823.2014.03.08

F 402

A

1674-0823(2014)03-0237-08

(责任编辑:吉海涛)