论“全产业链”战略对企业绩效的影响

徐振宇+李冰倩+王跃

内容摘要：近几年“全产业链”战略在我国农产品-食品行业兴起，其中以中粮集团提出并实施的“全产业链”战略最为典型。本文在对“全产业链”理论分析的基础上，以中粮集团为例，梳理了其“全产业链”构建实施过程，侧重分析该战略的实施效果。研究发现，中粮集团实施的“全产业链”战略，至少从短期来看未能显著提高企业绩效和竞争力。

关键词：全产业链 纵向一体化 企业绩效 中粮集团

研究背景

近年来，外资粮油企业纷纷进入中国粮油食品市场，使市场竞争日趋激烈。而国内食品安全事件屡有发生，不少消费者对国内粮油食品企业信任度降低，转而选择外资食品企业或纯进口食品。面对激烈的市场竞争格局，国内一些粮油食品企业试图通过“全产业链”运作模式确保食品安全，提升企业竞争力。

所谓“全产业链”，一般被认为是企业向产业链的上下游延伸，将原料供应、加工生产、仓储运输和产品销售等各环节均纳入同一企业组织内部的经济行为，最终形成覆盖种植养殖、加工生产、仓储物流、分销零售、品牌推广等各个环节的完整产业链条（李韬，2013）。在农产品领域采取“全产业链”经营模式最具代表性的企业是国际四大粮商：ADM、嘉吉、邦吉和路易达孚。它们控制着国际粮食市场80%的市场份额，被视为“全产业链”战略的楷模（姜晔、黎倩、金泰成，2013）。国内粮油企业多有效仿，也开始实施“全产业链”战略。其中包括志元食品、牧牛源、东阿阿胶、寿仙谷药业等公司。中粮集团明确提出并大力实施的“全产业链”战略最为典型。

企业在实施“全产业链”的过程中，不仅需要投入大量的资本，其组织形式、经营方式、管理体制及营销策略势必发生重要变化，能否有效应对这些变化成为企业面临的巨大挑战。本文以中粮集团“全产业链”发展战略为例，在展示其“全产业链”构建过程的基础上，重点分析“全产业链”战略的实施效果，探究该战略是否有利于提升企业绩效和竞争力，以期为国内企业尤其是粮油食品企业提供些许启示。

“全产业链”战略对企业绩效的影响分析—以中粮集团为例

（一）中粮集团“全产业链”战略的提出

中粮集团有限公司（中粮集团）成立于1949年，是中国领先的农产品及食品领域的多元化产品和服务供应商。2009年初，中粮集团正式确立了“全产业链”发展战略，其“全产业链”涉及养殖屠宰、种植采购、加工与分销、物流与贸易、品牌推广和食品销售等从“田间到餐桌”的各个环节，是一条从种植养殖到加工运输最后到销售的完整链条。中粮集团的“全产业链”战略模式可分为两个层次：纵向单一产品的产业价值链和横向多种产品之间相互联系的空间产业链。纵向产业链控制产品的原料种植—加工—包装—销售等环节，以保证产品质量，提升产品价值；横向产业链则将不同产品的产业链连接起来，在物流运输、渠道管理、市场运作、品牌推广等方面相互关联，以降低运营成本，提升综合竞争力。

（二）中粮集团“全产业链”战略的构建实施

虽然中粮集团在2009年1月才正式确立打造“全产业链粮油食品企业”的战略目标，但其早在2005年就提出了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略，通过重组、并购、拆分、整合、上市与新建等一系列手段拓展业务单元。在“全产业链”的战略确定之后，中粮集团又加速进行了并购与资本投资，完成产业链的纵向延伸和横向扩张，逐渐实现“全产业链”的打造。其业务扩张与产业链构建的具体举措按时间顺序排列如表1所示。

通过这一系列大规模的资本活动，中粮集团的业务迅速扩张，目前已拥有中国粮油、中国食品、中粮粮油、中粮置地、中粮屯河、中粮肉食、中粮包装、中粮土畜、金融事业部、工程科技公司、中粮电子商务、华粮集团及蒙牛乳业十三大下属业务单位。

通过对产业链上下游的延伸，中粮集团目前已在稻米、小麦、玉米、肉食、油脂油料、葡萄、番茄、茶叶、糖和乳业十个领域分别搭建起了从种植养殖到加工销售相对完整的产业链。以小麦为例，图1为中粮集团小麦产业链示意图，基本实现了从“田园到餐桌”的完整产业链条。

（三）中粮集团“全产业链”战略实施效果分析

自中粮集团2009年初正式确立“全产业链”战略，该战略实施已5年，已初步完成“全产业链”布局。该战略的实施效果如何，有待于进一步检验。由于集团整体经营数据较难获得，因此本文选取中粮集团旗下中国粮油控股、中国食品、中粮屯河、中粮生化和蒙牛乳业5个以农产品及食品加工为主营业务的上市公司为代表，通过财务指标方法来分析这5家子公司在中粮集团“全产业链”战略实施前后的绩效变化，以此对“全产业链”战略的实施效果进行检验与评价。本文采用销售净利率、净资产收益率、营业利润同比增长率这三个财务指标来分析这5个上市公司的盈利能力变动，用产权比率分析其长期偿债能力变动情况。并将这5个公司的财务指标与其所属行业上市公司的平均水平做对比，一方面可间接剔除金融危机等外部经济环境因素的影响，另一方面也可判断其在行业中的竞争力。

1.中国粮油控股绩效分析。中国粮油控股有限公司主要从事油籽、生化及生物燃料、大米、小麦及啤酒原料的加工及销售业务。从表2可以看出，2009年中国粮油控股的销售净利率、净资产收益率都较2008年下滑了近50%，营业利润增长率更是由正值变为负值，2010年业绩继续走低，2011年业绩有了较明显回升，但2012年销售净利率与净资产收益率再次跌到低谷。而该公司的产权比率由2008年的77.27%上升到2012年的144.73%，长期偿债能力下降。

2.中粮屯河绩效分析。中粮屯河股份有限公司主营番茄加工、食糖加工贸易、果蔬罐头贸易业务。如表3的财务指标所示，该公司自2009年以来销售净利率、净资产收益率整体呈下降趋势，营业利润除2011年外皆负增长，2012年营业利润更是同比下跌2300.95%，亏损78108万元。而其产权比率逐年上升，2012年增长至362.59%，公司存在较大的长期偿债压力。endprint

3.中粮生化绩效分析。中粮生物化学（安徽）股份有限公司主营生物能源和生物化工产品。从表4可以看出，自中粮集团实施“全产业链”战略后该公司销售净利率、净资产收益率和营业利润同比增长率整体较2008年有较大幅度增长，盈利能力明显增强，同时产权比率逐年下降，长期偿债能力增强。2012年该公司营业利润增幅放缓，销售净利率、净资产收益率都较上年降低了近50%。

4.中国食品绩效分析。中国食品有限公司主要从事酒类、饮料、包装烹调及其他相关产品及糖果业务。由表5可以看出，该公司销售净利率从2009年开始持续下降，净资产收益率与营业利润增长率一直上下波动，2012年数值均低于2008年盈利能力下降。根据财务报告显示，中国食品的净利润2012年为59215.8万港元，较2008年的62007.9万港元下降了4.5%。此外，其产权比率持续上升，长期偿债能力下降。

5.蒙牛乳业。中国蒙牛乳业有限公司主营液态奶、冰激凌及其他乳制品业务。由表6可以看出，中粮2009年入股并成为第一大股东后，蒙牛乳业的产权比率大幅下降，长期偿债能力增加，但盈利能力并未明显改善。2010年公司销售净利率、净资产收益率、营业利润增长率都较上年下滑，虽然2011年业绩有所回升，但2012年受食品安全事件的影响，其营业利润同比增长率变为负值，销售净利率与净资产收益率均下降，低于2009年同期水平，公司盈利能力下降。

为进一步分析中粮集团“全产业链”战略的实施效果，并综合考虑金融危机、原材料价格上涨等外部经济环境因素的影响，笔者将中粮集团这5家上市公司按二级行业标准划分为两类，将公司2008-2012年的销售净利率、净资产收益率和产权比率与其所属二级行业上市公司的整体平均水平进行比较对照，可判断其在行业中的竞争力变化情况。本文采用申万二级行业标准，按照该标准划分，中国粮油控股、中粮屯河及中粮生化属于农产品加工行业，中国食品和蒙牛乳业属于食品加工制造行业。行业平均销售净利率、净资产收益率和产权比率的数据来自Choice资讯金融数据库，比较结果如图2、图3、图4、图5、图6、图7所示。

由图2可以看出，2008年中国粮油和中粮屯河的销售净利率均明显高于行业平均水平，但自2009年后均整体呈现下降趋势，到2012年中国粮油的销售净利率略低于行业平均水平，而中粮屯河销售净利率则远低于行业平均水平。中粮生化的销售净利率与行业整体变动趋势相同，到2012年基本与行业平均值持平。如图3所示，2008-2012年食品加工制造行业上市公司销售净利率的均值呈先升后降态势。中国食品和蒙牛乳业的销售净利率均低于行业平均水平，且差距有扩大趋势。

如图4所示，中国粮油控股的净资产收益率在2008年明显高于行业均值，但此后却逐步下降低于行业均值，虽然2011年有所反弹，但2012年又大幅下滑，仅略高于行业均值。中粮屯河净资产收益率在2008年与行业均值基本持平，实施“全产业链”战略后除2011年外均低于行业均值，2012年远远落后于行业平均水平。中粮生化2008年净资产收益率低于行业平均水平，但此后与行业平均值的差距逐渐缩小，2011年与2012年均高于行业均值。而中国食品和蒙牛乳业的净资产收益率在2008-2010年与食品加工制造行业上市公司平均水平的差距逐步拉大，2011年与2012年由于国内食品安全事件频发，食品加工行业绩效整体下降，因此与行业平均水平的差距缩小，如图5所示。

由图6可以看出，农产品加工行业上市公司平均产权比率2008-2010年呈下降态势，2011年大幅增长，2012年变动不大。截止2012年底，中国粮油控股和中粮生化的长期偿债能力优于行业平均水平，而中粮屯河长期偿债能力低于行业平均水平。如图7所示，2008-2012年间，食品加工制造行业平均产权比率逐年降低，蒙牛乳业的产权比率也一直维持在行业均值之下，其长期偿债能力高于行业平均水平，而中国食品的产权比率则持续攀升，到2012年已明显超过行业均值，长期偿债能力低于行业平均水平。

综合以上的分析可以得出结论：中粮集团实施“全产业链”战略后，其农产品和食品领域的5家上市公司中，仅中粮生化的经营绩效得到了有效提升，但其盈利能力2012年也仅仅与行业平均水平持平。其余4家公司的盈利能力和经营绩效并未得到有效改善，在行业中的竞争力也未得到显著提升，并没有达到中粮集团最初提出“全产业链”战略时宣称的“提升经营效率，减少交易成本和风险，使企业更有竞争力”的效果（宁高宁，2009）。

（四）中粮集团“全产业链”战略面临的问题

“全产业链”战略的构建需将产业链上下游的企业内部化，一旦某公司成为了该集团内部的子公司，无论其效率如何，集团都必须使用其所生产的产品，这反而可能会削弱该公司的创新动力，使其效率下降，进而影响集团整体效率。同时构建“全产业链”使得集团内部专用性资产增加，对外部市场的灵活性降低。

“全产业链”虽然在理论上有利于提高综合实力，但不同部门和单元的业务环节不同，位置不同，利益也不相同，在实践中要使众多业务板块真正形成一个协调的整体，是一项巨大的挑战。目前中粮产业链之间的衔接就不如预期的好，彼此之间存在割裂。对于这一点，中粮集团高层也承认。

中粮集团在构建“全产业链”过程中的一系列收购、兼并重组、分拆上市及投资新建的举措，将其自身打造成为了一个超级航母企业。这艘航空母舰不仅仅需要资本支撑，最根本地，它需要强势的品牌支撑，只有形成核心竞争力，才能走得长远。但目前，中粮缔造的福临门食用油、五谷道场方便面、金帝巧克力、家佳康肉食、悦活饮料等品牌在与同行的竞争中，都不占据领先优势。全产业链布局导致集团资源分散，反而难以形成核心品牌优势（赵春凌，2013）。

总之，中粮确立“全产业链”战略后，业务扩展十分迅猛，在短期内并购、重组了多家企业，这些企业原有的企业文化、经营模式、管理层水平都各不相同，如何建立一个统一、完善的组织架构，使之与中粮集团的发展理念相融合，提升整体经营绩效，这对集团的综合管理系统提出了巨大挑战。从目前来看，无论是五谷道场还是蒙牛乳业，整合的效果都不尽如人意。endprint

“全产业链”战略的理论反思

根据交易成本理论，市场和企业是两种组织劳动分工的方式，二者是可以相互替代的治理机制。受交易者的有限理性、机会主义动机、信息不对称以及市场不完全与不确定性等因素的影响，市场交易会产生较大的交易成本，包括搜寻、谈判、签订契约、执行及监督等交易费用。从这个角度，“全产业链”战略的本质，是通过收购、兼并、重组等方式，将市场交易内部化，用企业内部的交易替代市场交易。据说，这样不仅可以降低交易成本（减少与上下游企业的谈判、签约和监督等交易成本），而且还可以保证货源的质量，甚至还可以规避市场的不确定性。

问题在于，实施“全产业链”战略，虽然降低了企业之间的“市场交易成本”，却在很大程度上提高企业内部的“管理交易成本”。换而言之，交易成本并不会因“全产业链”战略的实施而自动消失，反而对企业内部的治理机制、战略实施和管理能力都提出了更高的要求。另外，那种认为纵向一体化战略能够保证货源质量、规避市场的不确定等观点，早已被证明是伪命题（贝赞可等，1999）。即便是在理论上，“全产业链”战略也不能确保提升企业绩效。在一个经营规模不断膨胀的巨型企业集团，加上国有企业本身难以克服的内部治理缺陷，“全产业链”战略未能提升企业绩效，并不意外。

结论及启示

“全产业链”战略在理论上并不具备任何压倒性优势，付诸于实践，更是高度依赖于企业能力和内部治理机制。中粮集团的案例表明，“全产业链”模式并未显著提高企业绩效和竞争力，至少从短期内看是如此。

虽然国际四大粮商均成功采用了“全产业链”经营模式，但必须注意到，它们不仅是内部治理完善的私营企业，而且其企业能力远远超过国内一些粮油集团。另外，其“全产业链”模式是长期演化的结果，绝非简单的纵向规模扩张，对企业在各方面的能力都有很高的要求。如果相关能力不具备，经验不足，内部治理机制不完善，盲目效仿并过度扩张反而可能会使企业提前陷入困境。与其如此，不妨适当放慢纵向一体化的步伐，做好产业链中各环节的衔接，比一味强调延伸产业链的“长度”更为重要。同时，应专注于产业链中的关键环节和核心环节，将资源集中起来专注核心业务，在产业中获得专业化优势，或许更加可行。

参考文献：

1.贝赞可等. 公司战略经济学[M].北京大学出版社，1999

2.杜朝辉.产业组织理论[M].中国人民大学出版社，2010

3.冯长利，兰鹰，周剑.中粮“全产业链”战略的价值创造路径研究[J].管理案例研究与评论，2012（2）

4.姜晔，黎倩，金泰成.国际4大粮商发展经验探讨及对中国的启示[J].世界农业，2013（2）

5.降蕴彰，郭清保.中粮全产业链宏图[J].农经，2010（1）

6.李韬.不要盲从“全产业链”战略[J].企业管理，2013（8）

7.宁高宁.产业链[J].中国企业家，2009（10）

8.廖贤兵.中粮集团“全产业链”粮油食品企业战略研究[D].西南交通大学研究生学位论文，2012

9.邵军，王洁婷.并购对企业长期绩效的影响—基于中粮集团的案例分析[J].会计之友，2008（10）

10.孙莜.中粮集团并购战略及其效果案例研究[D].北京交通大学硕士学位论文，2012

11.唐文龙.中粮“全产业链战略”思辨[J].中国品牌与防伪，2010（4）

12.王先知.中粮艰难的全产业链[N].华夏时报，2013-02-25（017）

13.韦三水.中粮全产业链的美丽与荆棘[J].中国品牌，2010（4）

14.吴勇毅.中粮“全产业链”并非全能[J].现代企业文化，2010（7）

15.许加海，徐振宇.国际四大粮商产业链经营揭密[N].中国改革报，2010-07-05（004）

16.许益亮，靳明，李明焱.农产品全产业链运行模式研究—以浙江寿仙谷为例[J].财经论丛，2013（1）

17.赵春凌.中粮“链”局：光环下的隐忧[J].国企，2013（4）

18.周夏飞.公司理财[M].机械工业出版社，2011

作者简介：

徐振宇，北京工商大学经济学院贸易经济系副教授。

李冰倩，北京工商大学经济学院产业经济学硕士生。

王跃，加拿大麦吉尔大学经济系硕士生。endprint

“全产业链”战略的理论反思

根据交易成本理论，市场和企业是两种组织劳动分工的方式，二者是可以相互替代的治理机制。受交易者的有限理性、机会主义动机、信息不对称以及市场不完全与不确定性等因素的影响，市场交易会产生较大的交易成本，包括搜寻、谈判、签订契约、执行及监督等交易费用。从这个角度，“全产业链”战略的本质，是通过收购、兼并、重组等方式，将市场交易内部化，用企业内部的交易替代市场交易。据说，这样不仅可以降低交易成本（减少与上下游企业的谈判、签约和监督等交易成本），而且还可以保证货源的质量，甚至还可以规避市场的不确定性。

问题在于，实施“全产业链”战略，虽然降低了企业之间的“市场交易成本”，却在很大程度上提高企业内部的“管理交易成本”。换而言之，交易成本并不会因“全产业链”战略的实施而自动消失，反而对企业内部的治理机制、战略实施和管理能力都提出了更高的要求。另外，那种认为纵向一体化战略能够保证货源质量、规避市场的不确定等观点，早已被证明是伪命题（贝赞可等，1999）。即便是在理论上，“全产业链”战略也不能确保提升企业绩效。在一个经营规模不断膨胀的巨型企业集团，加上国有企业本身难以克服的内部治理缺陷，“全产业链”战略未能提升企业绩效，并不意外。

结论及启示

“全产业链”战略在理论上并不具备任何压倒性优势，付诸于实践，更是高度依赖于企业能力和内部治理机制。中粮集团的案例表明，“全产业链”模式并未显著提高企业绩效和竞争力，至少从短期内看是如此。

虽然国际四大粮商均成功采用了“全产业链”经营模式，但必须注意到，它们不仅是内部治理完善的私营企业，而且其企业能力远远超过国内一些粮油集团。另外，其“全产业链”模式是长期演化的结果，绝非简单的纵向规模扩张，对企业在各方面的能力都有很高的要求。如果相关能力不具备，经验不足，内部治理机制不完善，盲目效仿并过度扩张反而可能会使企业提前陷入困境。与其如此，不妨适当放慢纵向一体化的步伐，做好产业链中各环节的衔接，比一味强调延伸产业链的“长度”更为重要。同时，应专注于产业链中的关键环节和核心环节，将资源集中起来专注核心业务，在产业中获得专业化优势，或许更加可行。

参考文献：

1.贝赞可等. 公司战略经济学[M].北京大学出版社，1999

2.杜朝辉.产业组织理论[M].中国人民大学出版社，2010

3.冯长利，兰鹰，周剑.中粮“全产业链”战略的价值创造路径研究[J].管理案例研究与评论，2012（2）

4.姜晔，黎倩，金泰成.国际4大粮商发展经验探讨及对中国的启示[J].世界农业，2013（2）

5.降蕴彰，郭清保.中粮全产业链宏图[J].农经，2010（1）

6.李韬.不要盲从“全产业链”战略[J].企业管理，2013（8）

7.宁高宁.产业链[J].中国企业家，2009（10）

8.廖贤兵.中粮集团“全产业链”粮油食品企业战略研究[D].西南交通大学研究生学位论文，2012

9.邵军，王洁婷.并购对企业长期绩效的影响—基于中粮集团的案例分析[J].会计之友，2008（10）

10.孙莜.中粮集团并购战略及其效果案例研究[D].北京交通大学硕士学位论文，2012

11.唐文龙.中粮“全产业链战略”思辨[J].中国品牌与防伪，2010（4）

12.王先知.中粮艰难的全产业链[N].华夏时报，2013-02-25（017）

13.韦三水.中粮全产业链的美丽与荆棘[J].中国品牌，2010（4）

14.吴勇毅.中粮“全产业链”并非全能[J].现代企业文化，2010（7）

15.许加海，徐振宇.国际四大粮商产业链经营揭密[N].中国改革报，2010-07-05（004）

16.许益亮，靳明，李明焱.农产品全产业链运行模式研究—以浙江寿仙谷为例[J].财经论丛，2013（1）

17.赵春凌.中粮“链”局：光环下的隐忧[J].国企，2013（4）

18.周夏飞.公司理财[M].机械工业出版社，2011

作者简介：

徐振宇，北京工商大学经济学院贸易经济系副教授。

李冰倩，北京工商大学经济学院产业经济学硕士生。

王跃，加拿大麦吉尔大学经济系硕士生。endprint

“全产业链”战略的理论反思

根据交易成本理论，市场和企业是两种组织劳动分工的方式，二者是可以相互替代的治理机制。受交易者的有限理性、机会主义动机、信息不对称以及市场不完全与不确定性等因素的影响，市场交易会产生较大的交易成本，包括搜寻、谈判、签订契约、执行及监督等交易费用。从这个角度，“全产业链”战略的本质，是通过收购、兼并、重组等方式，将市场交易内部化，用企业内部的交易替代市场交易。据说，这样不仅可以降低交易成本（减少与上下游企业的谈判、签约和监督等交易成本），而且还可以保证货源的质量，甚至还可以规避市场的不确定性。

问题在于，实施“全产业链”战略，虽然降低了企业之间的“市场交易成本”，却在很大程度上提高企业内部的“管理交易成本”。换而言之，交易成本并不会因“全产业链”战略的实施而自动消失，反而对企业内部的治理机制、战略实施和管理能力都提出了更高的要求。另外，那种认为纵向一体化战略能够保证货源质量、规避市场的不确定等观点，早已被证明是伪命题（贝赞可等，1999）。即便是在理论上，“全产业链”战略也不能确保提升企业绩效。在一个经营规模不断膨胀的巨型企业集团，加上国有企业本身难以克服的内部治理缺陷，“全产业链”战略未能提升企业绩效，并不意外。

结论及启示

“全产业链”战略在理论上并不具备任何压倒性优势，付诸于实践，更是高度依赖于企业能力和内部治理机制。中粮集团的案例表明，“全产业链”模式并未显著提高企业绩效和竞争力，至少从短期内看是如此。

虽然国际四大粮商均成功采用了“全产业链”经营模式，但必须注意到，它们不仅是内部治理完善的私营企业，而且其企业能力远远超过国内一些粮油集团。另外，其“全产业链”模式是长期演化的结果，绝非简单的纵向规模扩张，对企业在各方面的能力都有很高的要求。如果相关能力不具备，经验不足，内部治理机制不完善，盲目效仿并过度扩张反而可能会使企业提前陷入困境。与其如此，不妨适当放慢纵向一体化的步伐，做好产业链中各环节的衔接，比一味强调延伸产业链的“长度”更为重要。同时，应专注于产业链中的关键环节和核心环节，将资源集中起来专注核心业务，在产业中获得专业化优势，或许更加可行。

参考文献：

1.贝赞可等. 公司战略经济学[M].北京大学出版社，1999

2.杜朝辉.产业组织理论[M].中国人民大学出版社，2010

3.冯长利，兰鹰，周剑.中粮“全产业链”战略的价值创造路径研究[J].管理案例研究与评论，2012（2）

4.姜晔，黎倩，金泰成.国际4大粮商发展经验探讨及对中国的启示[J].世界农业，2013（2）

5.降蕴彰，郭清保.中粮全产业链宏图[J].农经，2010（1）

6.李韬.不要盲从“全产业链”战略[J].企业管理，2013（8）

7.宁高宁.产业链[J].中国企业家，2009（10）

8.廖贤兵.中粮集团“全产业链”粮油食品企业战略研究[D].西南交通大学研究生学位论文，2012

9.邵军，王洁婷.并购对企业长期绩效的影响—基于中粮集团的案例分析[J].会计之友，2008（10）

10.孙莜.中粮集团并购战略及其效果案例研究[D].北京交通大学硕士学位论文，2012

11.唐文龙.中粮“全产业链战略”思辨[J].中国品牌与防伪，2010（4）

12.王先知.中粮艰难的全产业链[N].华夏时报，2013-02-25（017）

13.韦三水.中粮全产业链的美丽与荆棘[J].中国品牌，2010（4）

14.吴勇毅.中粮“全产业链”并非全能[J].现代企业文化，2010（7）

15.许加海，徐振宇.国际四大粮商产业链经营揭密[N].中国改革报，2010-07-05（004）

16.许益亮，靳明，李明焱.农产品全产业链运行模式研究—以浙江寿仙谷为例[J].财经论丛，2013（1）

17.赵春凌.中粮“链”局：光环下的隐忧[J].国企，2013（4）

18.周夏飞.公司理财[M].机械工业出版社，2011

作者简介：

徐振宇，北京工商大学经济学院贸易经济系副教授。

李冰倩，北京工商大学经济学院产业经济学硕士生。

王跃，加拿大麦吉尔大学经济系硕士生。endprint