海尔裁员，互联网时代的自我手术

海尔掌舵者张瑞敏称，今年裁员会在去年的基础上继续进行，去年年初海尔员工8.6万人，年底减少至7万人，裁员比例为18%，今年预计再裁掉1万人。张瑞敏称裁员对象主要是中层，原因是制造业务的智能化减少了用工数量。

近年来，张瑞敏不断强调要用 “互联网思维”改造制造业，以达到“智能无人化”的制造环境。

这个时代逼着海尔变“小”

据网易财经报道，海尔变革的核心，在于围绕核心财务指标、一线员工激励的组织方式及工作流程改变。

报道称，像海尔这样的巨型企业，管理失控和官僚化，始终是个隐忧。比如一线销售人员总是通过向上面不断申请“折扣”来出货，而不愿意精耕市场；比如总部的研发或财务部门领导因为照顾“底下员工不愿多干事”，拖延配合其他部门；比如领导助理因为个人烦躁等原因，将原本当天送签的申请拖到第二天，导致多方签批的文件需要一周甚至半个月才能签完等。

当“小需求”时代来临，一切都改变了。什么叫“小需求”时代？就是个性化需求非常明显、单次需求量级减少但品质提升的时代。

面对小时代，张瑞敏的思路是怎样的？张瑞敏说：“我有一句话，就是企业即人。企业说到家就是人，所以重要的还是落实到人身上。我们现在做的就是叫每个人都承接互联网时代的单，就是‘人单合一’。互联网时代，如果你能找到这个单，你的酬和这个单连起来，比你原来的酬可能要高。但你要是找不到，你就只能解约离开。”

裁员在表面上看非常剧烈，去年减少了1.6万人，利润还增长了20%。今年到现在为止有一些波动，并没有非常剧烈。

互联网时代，用户给我们打分。张瑞敏称，中国封建社会的文化有一个糟粕，就是“上有政策、下有对策”。所以我现在要解决的就是怎么叫员工自己和自己博弈，这是我始终在思考的问题。现在我就说，每个人不要和集团博弈，集团也不和你博弈，我制定的这个政策和机制就是给你空间，这个空间是其他企业没有的。再好的制度，最后一定是演变成一套一套的束缚，谁都解决不了。所以我们现在实行的就是你自己和自己博弈，但是谁来给你划分呢？用户。你的价值是靠你自己的能力挣来的，评价你价值的是用户，这就变成一种真正的市场体系。不是说这么做问题就解决了，但能把中国人习惯于“上有政策、下有对策”的风气给改变一下。

小微怎么生成呢？什么样的程序？

张瑞敏认为，小微原则上，希望你自己去发现市场目标和用户价值，你就可以成立一个小微。过去是上边决定要做一个什么东西，可能紧接下来就组织一个团队，现在你可以自己来。自己可以组织，组织完了之后请外部的风投进来，他们上来讲，可能有的风投没兴趣，有的风投有兴趣。所以，这并不是钱的问题，它更多的是创业力的问题。

海尔文化：自以为非

张瑞敏表示，海尔的文化从根本上说不是执行力，它只是一个表现形式。海尔文化从根本上讲就是四个字：自以为非。在传统经济时代，执行力非常重要，但在互联网时代，是你对用户的执行力。小微里头还有四个字，叫“官兵互选”，不是像过去那种组织谁任命谁，没人任命，这个头儿领着这些人去做，他认为哪一个人不行，就可以重新招聘比他更好的。同样，这些人觉得跟着你干可能就完蛋了，也可以“兵变”把他选下来。

人其实最难的就是自己给自己“动手术”。我们内部开会的时候，常常非常激烈。因为我是创业做起来的，所以不管我说什么，他们不会说当面顶撞你，但是他们不会马上去执行。其实，有的时候走两步退一步，有的时候是走来走去，扭秧歌似的。扭秧歌也是前进，但一帆风顺往前走，这也不可能，因为毕竟原来那套做到那个程度了，要慢慢转化。

将大企业变小，由一条命变成千百条命。张瑞敏说，在海尔整个发展过程当中，自己可能起着很大的作用，特别是战略方面。但是现在，所有战略都是为我以后不在海尔做的准备。由谁来接班，这是全世界都解不了的题。因为两个人的思想不可能完全一样。再说极端一点，这个人永远长生不老，一直干下去是不是就没事？那也不行，时代还在变。所以他现在做的就是为什么极力抓紧时间来推小微呢？就是要变成这么一种自组织，变成一种生态圈。可能某个小微死掉了，可能其他的成长起来了。大家并不是受谁的指派，而是自己发现自我的价值。

简单来说，把他组织改变成为若干个自组织，这种失败的概率可能就小很多。大组织里头有个小组织，以前你是分配给他任务，现在他完全是自己的。就是说有多个接班人，一片接班人，每个人都是一个小微，都是一个接班人，而且他还可以自我演化。

张瑞敏：三个改变成就创业平台

互联网时代改变了什么？张瑞敏认为，互联网时代的零距离、去中心化、分布式管理的特点，让有着200年传统的古典管理理论不再适用，改变了生产线、组织架构关系和资源部门的配置。

但海尔依然不能先颠覆再重组，所以海尔选择了“边破边立”的方式。破一部分，立一部分，将整个企业结构改变，成为一个新的生态系统。

值得注意的是，张瑞敏在海尔提出三个改变：战略的改变、组织结构的改变、薪酬的改变。创业平台所需要的条件在三个改变中逐步具备。

首先是战略的改变。在互联网时代，以企业为中心的观点成为了以用户为中心，而海尔以用户为中心的改变是“人单合一双赢理论”。每一个员工都需要去接触用户。在调研的一个洗衣机生产中心的系统面板可以看到，每一个员工可以看到自己刚才生产的洗衣机给自己带来的收益。另一方面，以前要求销售单位面对渠道，现在海尔要求每个员工找到自己的客户，这个要求由于巨大的问题没有完整实现，但依然是坚持的战略。

其次，结构的改变。正因为有了对应用户的需求，企业的结构需要从串联式向并联式转变。以前海尔从企划到中间设计到用户，是一个串联式的关系，而现在，海尔将用户放在中间，链接资源、合作方形成利益共同体。

最后，薪酬的改变。一个企业分为多个级别，每个级别有下限和上限的薪酬，不同级别线性增长，这是传统的薪酬体系，海尔现在做的，是加入了更多参数，也就是最核心的“网络价值”。网络价值最重要的变量为网络节点与网络规模，每个员工变为节点，然后连接用户，在这个参数中，谁连接越多的用户就获得更多的薪酬。另一方面考核的方式从原来的360度考核变成了用户直接考核。

变革永远伴随着阵痛和不确定性，而在这样的环境中如何掌舵，往往就是是否能驰骋在下一个浪尖的关键所在。