谈铜冶炼企业全面预算管理应用的改进

胡静

谈铜冶炼企业全面预算管理应用的改进

胡静

全面预算管理是一种先进的科学管理方法，并广泛应用于企业日常管理中。但铜冶炼企业在推行过程，由于行业特色鲜明，适应性不强，存在一些问题和不足。本文在充分调查研究的基础上，从编制、管控、考评和信息一体化等方面提出了一系列切实可行的改进措施，希望为同行业企业提供参考。

行业对标；全过程管控；绿色

铜是国民经济发展和人民生活中不可或缺的基础材料，也是国防工业中重要的战略物资。我国作为世界第一大铜消费国和全球主要的精铜生产国，一方面拥有全球最大的铜冶炼能力，另一方面铜资源贫乏，铜原料主要依赖进口，造成我国铜冶炼企业规模小、成本高、受国际市场影响大、利润空间小。近几年来，在原料价格上涨、加工费持续下跌的形势下，我国铜冶炼企业进入了低增长和低盈利时代。在这种情况下，越来越多的铜冶炼企业推行全面预算管理，取得了显著的经济成效，也存在着一些问题和不足，这就需要我们不断地加以改进和完善，打造出适合企业的预算管理体系。

一、铜冶炼企业实行全面预算管理中存在的问题

（一）预算指标编制中存在严重的保守思想

由于预算指标达成率是考核的依据，这从一定程度上激励了员工为预算指标达成而积极努力。但从另一方面来看，这也会导致各部门从自身利益考虑，降低产量、收入、利润类指标，使其能轻易达成；提高各类费用预算，给自己留有足够的空间，造成预算“松弛”。为使目标一致，势必会进行上下级部门之间的协调，这就出现了“博弈现象”。取决于“讨价还价”的能力。

（二）预算指标的制定存在局限性

由于在预算管理中，量化经济指标编制相对容易，可操作性强，能直观反映执行结果，便于考评，企业设置的预算指标都是量化经济指标，而很少有非量化指标，如产品满意度、技术和管理创新等战略发展能力指标。再则，企业历史数据和资料收集相对容易，企业往往重视企业内部历年的指标对比，反映纵向的发展趋势，却忽略同行业的横向比较。还有，企业在制定预算指标时，充分考虑到人、财、物等资源的合理配置，却忽略了一些潜能增长指标，如企业文化、人才培养、低碳环保等。最后，预算指标的制定过于死板，可控指标和不可控指标没有区别对待。

（三）全过程预算管理监管控制不到位

在预算的编制阶段，由于原料价格、产品销售价格和铜加工费受国际市场影响较大，这些不可控因素使得在制定预算目标和编制年度预算时，数据的精准性大大降低，指标的把握难度大大增加。在预算的执行阶段，由于没有到生产经营活动的现场对预算执行进行实时控制，对预算的执行差异也就无法进行及时确认、纠正和原因分析，只能是到事后考评阶段再做确认、分析和提出改进措施，大大降低了事中控制作用。在预算的考评阶段，由于预算分析过于注重财务指标和财务预算的对比分析，对于现场管理、技术进步和工艺改进等方面的原因则缺乏深层次分析，因而对如何纠正偏差和修订不合理预算指标就有点心有余而力不足。

（四）预算考评忽略了长期利益

1.忽略了长期发展的考评。由于预算考评是以年度为限，企业当家人有可能为了取得任期内的业绩增长和眼前的利益，更加注重会计年度内经济效益的增长，而忽略有助于增强企业可持续发展能力的长期投入。更有甚者，为了追求短期目标而牺牲长期效益。

2.忽略了预算执行过程的考评。目前广为采用的是“头”和“尾”的评价模式，即对预算目标确定的评价和对预算完成情况的评价，而忽视了“中间”预算执行监控部分评价，这就使得预算控制中出现的问题和提出的改进措施没有了考评的鞭策，不能引起足够的重视和落实整改，也就起不到促进的效用。

3.忽略了社会责任的考评。经济发展不能以牺牲环境为代价，经济、环境与社会的协调发展是企业应承担的社会责任，尤其是高污染、高能耗的铜冶炼企业，社会责任更为重大。虽然近些年来，铜冶炼企业都加大对环境保护、资源综合利用和节能减排等方面的管理和资金与设备的投入，但一旦出现经济不景气或利润下滑的情况下，为保证正常的生产经营和减缓资金压力，首当其冲的就是减少环保等方面的投入。

（五）预算管理的信息反馈滞后

首先，预算全过程中，信息、数据处理量庞大，计算复杂，表格多，公式多，采用EXCEL工具处理时，容易发生人工差错，工作劳动强度大，实效性不高，而且无法进行实现对预算过程的动态管理，也没有信息平台来实现预算数据的共享、上传下达以及流程管理，降低了预算管理的效率。其次，用Excel制作的预算分析表格无法与财务系统、生产系统等进行对接，有关预算的执行信息反馈不及时，管理层级越多，反馈速度就越慢，越是到基层，反馈得就越晚，实时控制也就成了纸上谈兵。最后，预算数据依据的信息也存在滞后，预算的指标数据参照的是历史数据，依据的是编制预算时预测的信息，当其所处的经济环境、市场环境发生变化，有关指标所依据的信息得不到及时更新，就出现滞后性。这种滞后性是和预算周期有关的，预算周期越长，滞后性就越强，预算周期越短，则滞后性就越弱。

二、完善铜业公司全面预算管理应用的建议

（一）完善预算指标编制方法

1.引入绿色预算指标。铜冶炼企业在创造经济效益的同时，还应注重社会效益、生态效益，重视经济的可持续发展。因此，应在预算指标体系中引入绿色指标，绿色指标也叫生态环保指标，主要包括节能类（如铜冶炼总回收率、原料回收率等）、减排类（如废水废气综合排放合格率等）和环保投入类（环保投入资金率等）三个方面的指标。通过这些绿色指标，虽然不能准确地反映出通过预算管理带来的环境保护效果，但是预算的经济扶持确实带来了显著的效益。

2.增加预算指标弹性度。应加强对运营风险和机会的研究，更加深入的对预算所作的假设进行探讨，针对国际市场原料和主要产品价格波动、汇率浮动等根本无法掌握的风险，在预算编制阶段就提前在相关预算目标里留出一定空间，作为对风险的预留，以便在未来出现风险和机会时，有足够预留量来保证预算目标保持在可控的偏差范围内。

3.补充非财务预算指标。非财务指标与长期战略联系紧密，反映的是关乎到企业长远发展的关键因素，能更好衡量未来财务业绩，且很少受到公司和管理层干扰。非财务指标又有可计量的和难以计量的两种，我们可以设置一些可以计量的非财务指标，诸如市场占有率指标、客户满意度指标、员工满意度指标、业务流程指标、技术创新指标等。通过科学设置非财务指标，强化预算指标中的非财务指标权重，建立财务指标与非财务指标相融合的预算考核指标体系，对企业做出更加综合、全面、科学、严谨的评价，以避免企业短期行为的发生，使企业更加注重长远发展和全面发展。

（二）提高“全过程”管控的水平

1.注重事前市场调查与预测。一味的以预算调整来应对市场的变化，是被动的、消极的。要让预算指标经得起市场的检验，就必须应该树立市场观念，特别是我国铜冶炼企业，原料和产品受市场影响比较大，预算管理必须面向市场，只有预计的成本和预计售价确定，目标利润才能确定下来，其他的预算才能最终确定下来。

2.用“红绿灯预警”方法注重事中监控。针对常规预算报告中主要的预算项目，如净利润、营业收入、对外投资、管理费用等，可根据历史数据和经验有针对性地设置预警线和整改线；针对中长期财务指标中反映获利能力、偿债能力、经济效益、发展潜力等具代表性的指标，如货款回笼率、存货周转天数、总资产报酬率、成本费用利润率、资产负债率、销售增长率和资本保值增值率等，可建立行业标杆值，以此为依据来设置预警线和整改线，加强对这些指标的纵向分析和横向比较。一旦发现影响企业发展的不利因素，及时采取针对性的策略，这对企业的运营和发展也起到很好的预警作用。

3.围绕铜加工费开展事后差异分析。铜产品加工费是铜冶炼企业最主要的收入来源，受国际矿业巨头掌握。铜冶炼企业要实现利润目标，成本控制就显得尤为重要。所以，应围绕着铜加工费，重点对粗炼和精炼生产工艺流程中每一道工序的成本进行事后差异分析。具体在成本差异分析时，可以预算为基准，采用三元因素分析法，从量差、价差和单耗差三个方面进行差异分析。

（三）改进预算的考评方法

1.科学设置关键绩效指标（KPI）。科学的业绩评价应该以价值创造能力为核心，在指标设置时将EVA作为核心指标，以提升企业价值创造力，再以关键价值驱动因素，如价格贡献、边际贡献、质量成本、事故成本、资金占用等不同的价值衡量指标作为辅助指标，来分析和衡量各业务单元、各工序流程、各项产品与服务的价值创造能力。关键的预算目标全部纳入组织绩效的考核范围中，形成关键绩效目标。通过考核奖惩激励手段，引导全体员工努力与公司预算目标保持一致，有效形成合力，促进预算目标的实现。

2.将“行业对标”引入到业绩考评范围。参照铜冶炼行业标准，在国内处于领先的指标则以国外同行业先进水平为对标标杆值，其他指标则以国资委发布的同行业指标为对标标杆值。具体做法是：在预算编制考核阶段，就可以引入行业对标标杆值，将它作为年度预算编制评价的基准值；在预算执行结果考核阶段，分别设置平均、良好和优秀三个级次。对相关指标超过行业对标标杆值平均水平的，按照级次进行不同程度的附加奖励，对未达到平均水平的进行额外扣分，促使企业为达到自己所处级次的上一级次而不断地持续改进，最终达到国内外同行业先进水平。

3.建立上下关联的考核与激励机制。将年度预算目标经过层层分解，形成了各级组织的组织绩效目标。在绩效考核时，将员工的个人绩效与其所在组织的组织绩效紧密挂钩，下级组织的组织绩效与其上级组织的组织绩效紧密挂钩，这样使得每一位员工的绩效，不仅与其在自身岗位上所创造的绩效有关，还与其所属的组织以及更上一级组织的绩效有关。

（四）构建一体化全面预算信息系统

1.开发有针对性的ERP软件。ERP的使用，能使企业获得市场信息速度加快、信息沟通范围更广、内外部信息传递和内部管控迅速有效；同时，ERP能支持各种管理功能的模块化软件，可以对企业业务流程进行优化，能满足各类企业的管理需求。但我国企业引入后，出现“水土不服”，最大的问题是ERP软件系统开发商对业务不精通，商业化开发气息浓，缺少个性化需求，导致ERP软件系统与企业管理的总体思路不适应。因此，要结合本企业实际需求开发有着铜冶炼企业特色的ERP软件系统，将全面预算管理作为其中的一个子系统，与ERP集成。

2.按信息化管理来促进业务流程改进。制造业企业所有的目标都是通过一个个业务流程来实现的。铜冶炼企业可以通过ERP促进业务流程的改进：①促进财务业务一体化：以财务为中心，实现采购、销售、库存与财务无缝链接，设置财务业务一体化系统，全面预算管理就涵盖其中。②实现生产管控一体化：围绕工艺流程进行联合开发，建立生产管控一体化系统和配套实施制造执行管控系统，利用生产实时数据生成管理数据库，并对其进行整理分析，再对接生产报表系统，实现生产数据的报表输出。该系统的实现再加上生产监控网络系统，管理人员查询和监控不需到生产现场，就能了解生产现状，就能进行故障的前期判断。③完成质量计量数据管理标化：是将质量和计量数据进行综合后与财务业务一体化系统实行数据交换的综合平台。

3.尽快实现全面预算管理“四流合一”。铜冶炼企业应力求通过信息化建设把先进的管理思想、生产技术和信息技术结合起来，更加完善信息化建设内容，使公司通过信息化实现多项系统管理职能为一体，管控衔接，促进资金流、物流、信息流、管理业务流“四流”合一，尽快促使全面预算实现系统价值最大。

[1]丛家庆.工业企业的全面预算管理［J］.上海企业，1983 (2)：17～18.

[2]董伟，张朝宓.集团型预算管理的模式［J］.财务与会计，2001(10)：14～16.

[3]符胜斌.我国铜行业发展及思考［J］.中国有色金属，2012 (6)：62～63.

（作者单位：安徽工业职业技术学院）