对煤矿多经三产发展战略的思考

●崔志强

对煤矿多经三产发展战略的思考

●崔志强

文章以汾西矿业多经工贸公司为例，对煤矿多经三产如何走科学发展之路进行了探讨，指出煤矿多经三产工作只有不断改革创新，积极整合资源优势，坚持走园区建设发展之路，才能永续经营。

煤矿多经三产 改革创新 汾西矿业

当前，落实科学发展观已进入实质性阶段，煤矿多经三产如何走科学发展之路，是一个重要课题。笔者通过在汾西矿业多经工贸公司担任行政主要领导的近四年实践中积累了许多经验，也试图从目前存在问题的分析，采取对策的验证，对煤矿多经三产发展战略进行思考。

一、改革创新注入企业发展活力

随着1979年改革开放序幕的拉开，国有企业已经逐渐不再大批招收和录用全民职工。在这种情况下，依据国家宏观计划调控，煤炭系统内部出台了“两个安置”的政策，即成立煤矿集体企业公司，安置企业待业青年和富裕人员。也就是在这种大背景下，当初的集体企业公司便应运而生了。其功能和作用是缓解就业压力，保持矿区稳定，主要从事于矿区的三产服务业，并逐步形成多元、多层管理的运行体制。后经过20年的发展，于1998年成立了多种经营分公司，将全民与集体多经三产工作纳入两种不同的管理运行模式。这种模式又经过10年的发展演变，虽然不同时期、不同程度地促进了多经三产的发展，但也存在着许多产业结构、管理机制、项目投资、经营责任等方面的弊端，从而制约了企业的进一步发展。

针对这种状况，集团公司于2009年底果断作出决定：将多种经营分公司和工贸有限责任公司合并为多经工贸公司,笔者也是在这个时候担起了多经工贸公司的发展重任。面对两个体制机制、发展基础、运行模式和文化理念都有很大差异的公司，要想得到持续发展，做强做大，必须统一思想认识、实行改革创新。因此提出了“内强素质、外塑形象、科学管理、规范运作”的企业理念和“全民集体体制不同，跟进主业快发展目标一致，多经工贸基础不同,重塑产品新形象信心一致”的经营理念。从而使广大干部职工的思想迅速统一到新的发展目标与思路上。

在此基础上，实行了大胆的改革创新，将所有生产经营网点的财务收回统一管理，推行出财务集中管理、合同集中管理，项目集中管理，资源集中管理，收回股份本金的运行模式。基本打破了过去几十年大法人套小法人、权力分散、管理松懈、各自为阵，负盈不负亏的经营格局。从而集中使用资金上项目，办大事、改变了传统模式上的小作坊做法。先后为橡塑厂投资400万元引进了国际先进的密封件设备与技术，为服装厂、支护厂翻新了车间厂房，为玻璃钢综合厂、地勘分公司新建了厂房车间，美化了环境，等等。这在过去几十年里是可望不可及的事情，也为企业进一步发展奠定了良好的基础。

二、整合资源形成企业发展规模

煤矿多经三产在很长一段时期的发展过程中，出现了许多产品结构上的不合理，项目投资市场上的不科学，经营责任上的不明确等问题，而长期得不到很好的解决。煤矿业干什么，多经三产就做什么，你在大井开采，我在小窑挖煤；你有洗煤厂，我有小洗厂；你有机修厂，我就有机加工能力；你有焦化厂，我就有小型煤焦网点......，其产品结构如出一辙。上项目中，一哄而起，重复建设，盲目上马。尽管有的时候出现较好的经营态势，也是靠上级主体的扶持，而产生的拉动空间就是主业在某一方面需求的增大。经营者由上级选派，经营指标由上级下达，即使是有独立的法人资格，也是一个负盈不负亏的法人，基本上是国有煤矿企业弊端的再现，根本没有体现出多经三产的独立性和自负盈亏的经营理念。要想彻底解决这个问题，必须在挖掘资源，利用资源的同时，大力整合资源，实行科学有序发展。

多经工贸公司同样存在上述问题，为了规范管理，整体推进，彻底扭转长期以来零打碎敲，松散经营，互相挤占市场的局面。我们将千万元以下的网点和经营亏损的公司全部注销合并，将历史形成的21个网点整合为8个生产经营单位，形成了“五大板块、一条龙服务”的新的经营格局。以支护厂、橡塑厂、服装厂、成套设备厂为基础的产品制造板块，全面更新引进了的设备与技术，并集中于工业园区进行规模化、专业化生产；将原水泵厂、玻璃钢厂、精裕公司撤并后组建的综合修配厂为专业维修板块，已在承担矿区各种设备维修过程中显现出专业实力，发展前景十分看好；由原医院公司、供销公司、钢木家具厂和公司经销处合并后建立的贸易营销板块专业承揽各种贸易业务，在探索中前进，在转型中发展；网络科技板块立足矿区，围绕主业，在推进矿区数字化、网络化、信息化建设中不断拓展业务范围，增强竞争实力；煤炭运输板块主要承担矿区公路煤拉运任务，以矿区综合后勤服务和友谊宾馆为龙头的一条龙服务也有了更大的发展空间。与此同时，我们还成立了公司史上第一个完全意义上的股份制企业——山西汾矿星源泵业股份有限公司。

由此以来，公司虽然经营范围延伸了，产品种类增多了，生产区域扩大了，但更加集中了，更加理顺了，更加科学合理了，显示出了形散神不散，分类而又集中的内在动力和无穷活力。

三、园区建设找准企业发展方向

煤矿多经三产发展以来，可以说是随煤兴而兴，随煤困而困，随煤难而难，始终没有找到一条自我发展的道路。主要问题归纳为“五多五少”，“五多”即职工人数多，依附产品多，同类网点多，闲置资产多，要求扶持多。“五少”是经营净资产少，产品科技含量少，拳头产品少，投入产出少，专业技术人才少。问题是诸多的，原因也是多方面的。笔者认为主要原因是经营方向的思路不够准确。山西焦煤集团公司成立10周年后，打造了煤炭企业的航空母舰，对多经三产的要求越来越高，同时也给我们多经三产带来了更好的发展机遇。

园区建设是多经三产的一个发展方向，园区之路是多经三产的发展之路。汾西矿业多经工业园经过近三年的设计、规划、立项、建设后，已建成投产。受到了来自山西省煤炭厅、山西焦煤集团、晋中市人大、介休市委市政府等各级领导的高度重视。园区建设，只是一个定位的问题，园区发展，才是方向问题。为了使园区集约化生产、产生规模效应，发挥园区功能，我们将供应销售实行统一管理，将园区内厂网点实行车间式运行，改变了长期以来产供销一条龙模式。原材料由供应科供给，产品由销售科销售，任务由生产科下达，质量由质检科把关，园区厂网点专心加工所需产品。这是一种创新、是一种挑战，更是探索多经三产发展方向的一种举措。只有这样才能彻底改变过去几十年传统的做法，才能使车间生产规模化，供应销售集中化，生产产品专业化，经营管理科学化。

四.安全为纲把好产品质量关口

安全生产在我们煤矿就是纲，纲举目才能张。建设安全焦煤、安全汾西，推动安全状况持续好转，永远都是改革发展和各项工作的前提。安全好意味着可能一切工作都可以做好，安全不好，肯定什么工作都无法做好。多经三产工作也同样，应该把安全生产放在第一位。安全第一、生产第二是原则更是纪律的警钟，必须时刻敲响。

多经工贸公司虽然是地面生产单位，好像安全工作不像煤矿井下那么重要，这是一种十分错误的认识。因为我们生产加工的许多产品都是用于煤矿井下生产的，产品质量的好与坏、优与劣，不但是企业的生命，而且直接影响着井下职工的生命。为煤矿井下安全生产把好一道关，是多经三产工作的重要职责。把住产品质量关，绝不让一件不合格产品流入井下，同样是多经三产工作的纲。我们公司虽然网点多，产品种类多，战线长，经营范围广，所从事的经营活动不同，管理办法不同，但我们对安全管理的要求是一致的，对安全生产的重视程度是明确的。

在具体实践中，我们将“干部上讲台，培训到现场”的工作引入安全管理中，抓培训、抓教育、提高全员安全生产意识；我们将走动管理、6S管理，现场管理纳入安全生产考核序列，查三违、查事故、查隐患，夯实安全工作基础；我们将所生产的各类产品进行ISO-9000质量体系认证，并将100多种产品注册了“晋星”牌商标；我们和所有生产网点党政签订了“安全生产责任状”，并下发了以党政一号文件精神为主要内容的各项安全生产管理制度。与此同时，我们还组织专人到矿区用户中了解情况、主动征求意见，不断改进产品，优化质量，提升售后服务水平。

综上所述，煤矿多经三产工作只有不断改革创新，积极整合资源优势，坚持走园区建设发展之路，才能永续经营。而这些工作的前提和保证是必须做好产品质量，确保安全生产。只有这样，才能使煤矿多经三产有旺盛的生命力，达到又好又快持续发展和煤矿主业并驾齐驱的目的。

[1] 侯小俊.对国有煤矿企业加快多经三产的思考.经济师，2002（2）

（责编：若佳）

F273

A

1004-4914（2014）02-256-02

崔志强，2009年8月至2013年6月为汾西矿业集团多经工贸公司经理，2013年6月至今为汾西矿业集团副总会计师 山西介休 032000）