施工企业的工程项目成本管理浅析

丁明花

(吉林省白山市通化矿业(集团)有限责任公司八宝洗煤厂，吉林 白山 134300)

随着市场经济的发展，建筑施工企业目前面临着激烈的市场竞争，建筑业盈利空间不断下降，要想在竞争中站稳脚跟，关键在于企业能否为社会提供质量高，工期短、造价低的建筑产品，其重要途径就是在工程项目内部加强成本管理。项目的成本管理贯穿在工程建设自招标阶段至竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给予高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。

1 施工企业工程项目成本的主要内容和目标

项目成本是指项目从设计到完成期间所要花费成本的总和，其中一般包括决策成本、招标成本、设计成本和施工成本。其中施工成本是项目成本的主要组成，目前传统意义上的项目成本管理主要针对的是施工成本的管理［1］。工程项目施工成本是指施工企业以各单位工程作为成本核算对象，以施工过程中耗费的生产资源转移价值和劳动力价值的货币形式来体现的全部生产费用的总和，主要内容包括实体工程成本、机械费、材料费、人工费、临时设施费、施工管理费、施工措施费、其他直接费以及项目管理费。

施工项目成本管理的目标是降低成本以提高经济效益，即企业将生产经营过程中产生的各项成本费用按照一定的方法比如成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等来进行管理，项目成本管理贯穿于整个项目施工的全过程。

2 工程项目成本管理中存在的主要问题

2.1 管理思想上存在的问题

在项目施工过程中，项目经理、技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任，同时还享有成本控制的权力。现在的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系，致使各个部门缺乏相互配合与支持，必然会增大了成本。

2.2 组织管理上存在的问题

任何一项管理活动都要建立在明确权责利相结合的管理体制上，项目成本管理也不例外。成本控制在项目的组织管理上存在的问题首先是缺少拥有权力、承担责任的成本管理部门。成本是一项综合指标，涉及技术、施工组织、核算、管理等项目每种活动的各个方面，它以货币形式表现，但不是纯财务问题，因而，仅仅依靠财务部门并不能有效的解决成本控制;其次在成本控制上，缺少系统管理和对项目施工各个阶段成本支出的系统控制，特别是成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，工、料、机投入到施工过程中成本发生的实际值与目标值经常会出现偏差，如不能采取有效措施处理大的偏差，将会直接影响整个项目的成本控制。

2.3 施工方案上存在的问题

我国施工企业由于对质量成本和工期成本的重视不够，不少工程项目没有在充分考虑施工质量和工期的前提下进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较，盲目地强调工期进度造成了成本的额外增加。

3 降低工程项目成本的主要对策

3.1 强化成本管理观念

成本管理应该是全员的管理，项目成本涉及到项目组织中的各个部门、单位和班组的工作业绩，与每个职工有着切身利益的关系，企业内部首先应实现以财务部门为主，材料、施工、质量等其他职能部门相互配合的项目成本管理过程。同时要制定人才培养计划，建立全员的培训体系，加强全体员工的成本控制意识与技术能力，将成本控制措施融入到项目施工的各个环节，使项目成本始终处于有效控制之下。

3.2 健全责任成本制度

企业首先要明确项目经理的机构设置与人员配备，明确项目经理、公司和工队之间的权责关系，并要建立相应的制约机制和标准业务工作流程，完善和健全责任成本制度，用制度明确责任。各企业根据自身的生产组织形式来划分项目成本的归属，明确考核的指标，使每位员工都清楚知道自己的责任。责任成本强调各部门及人员的成本责任和地位，使项目各部门可以各负其责并进行充分合作和有效沟通，避免推诿扯皮等现象的发生。

3.3 采取有效的技术经济措施

充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。尤其是尽量使施工过程中项目实际发生的成本控制在项目的事前成本之内，包括人工费用、材料费用、机械设备费用和间接费用等。

1)人工费控制:随着人工单价的提高，人工费在工程造价所占比例也逐年提高。加之其灵活性，已成为直接费中最难把握的部分［2］。可采取的措施包括:一是控制用工数量，有针对性地减少缩短某些工序的工日耗量，降低工日消耗，达到控制工程成本的目的;二是选用相对稳定、长期合作具备一定数量熟练工的高效精干的劳务队伍，以长期的合作、良好的信誉降低劳务报价，减少人工费;三是与作业队伍签订劳务合同，实行包干总价控制，明确结算价格、工期、质量、安全、材料消耗等，收取一定的履约保证金，以减少合同履约过程中的纠纷。

2)材料费的控制:材料费占工程造价的比例最大，一般为工程造价的50% ～70%，而且有较大的节约潜力，因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。材料成本节约按量、价分离的原则，主要做好材料用量和材料价格两个方面的工作。材料用量的控制首先应坚持实行限领料制度，其次是改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料，再就是对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料。材料价格控制首先是在保证质量的前提下，择优购料，其次是合理组织运输，以降低运输成本，再就是合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。

3)机械费的控制:机械台班的消耗量控制，主要取决于机械的利用率［3］，合理施工组织、机械调配、提高机械设备的利用率和完好率，尽量减少施工中消耗的机械台班量，做好机械设备维修保养工作，使得机械的实际消耗量控制在预算给定的范围内。

4)间接成本控制:间接成本指施工项目部发生的现场管理费和规费，其中规费是固定的，主要控制现场经费等管理成本，其影响因素主要是工程项目管理机构的组成［4］。工程施工单位应精简企业管理部门和人员，应用“一专多能”型人才最为适宜，而项目经理部也要避免机构过多、杜绝机构臃肿问题。同时建立和完善财务管理制度、施工项目负责人制度、材料使用管理制度、工程质量保证制度、各种奖罚制度等，以有效地减少施工间接成本的发生。

5)加强质量管理，控制返工率:在施工过程中，要充分考虑施工质量和工期的内在联系，在保证工期的同时严把工程质量关，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

4 结语

工程项目成本管理是一项复杂的系统工程，在实际工作中需要因地制宜，灵活运用。不同的工程规范，不同的建筑企业，不同的管理体制下有着差别，但都是对建筑企业生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。要以成本为主线，经济比选、优化方案，强化成本管理观念，健全责任成本制度，采取有效的技术经济措施，才能提高项目成本控制水平，增强盈利能力，促进企业的持续健康发展。

［1］ 陈君.施工企业项目成本管理问题及对策［J］.时代金融，2013，(20):125 －130.

［2］ 董素莉.建筑施工企业项目成本管理［J］.经济师，2013，(4):183－186.

［3］ 袁景森，彭想林.施工项目成本管理的影响因素及对策［J］.施工技术，2010，(6):470 －472.

［4］ 刘启利.工程项目施工成本控制问题研究［J］.城市建筑，2014(2):144－145.