施工企业全面预算管理浅议

○张婷

（中央财经大学 北京 102206）

目前建筑企业面临的形势相对严峻，从企业内部来看，传统的粗放经营、管理机制的落后使企业发展举步维艰。因此，企业必须通过加强管理来加快企业高速发展。企业的最终目的是赢得利润，通过降低个别项目费用来降低成本可能会在一定程度上增加企业的利润，但企业要想实现长远的发展就应该建立全面预算管理体系来加强财务监督和提高经营管理水平。

一、全面预算管理的涵义和特征

1、全面预算的涵义

全面预算是在预测、决策的基础上，根据所确定的经营目标而编制的，也是在既定的经营目标下所要采取的各种行动决策方案的具体化、数量化的财务计划。全面预算的作用就是通过预算目标落实集团战略、通过预算考评连接业绩薪酬、通过整合企业战略管理与绩效管理，保证集团战略的实现。

2、全面预算的特征

（1）全面预算管理的全面性。全面预算的全面性体现在三个方面：全员：一是指预算指标层层分解，人人肩上有责任；二是指资源在企业各部门之间协调科学配置。全面：指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括资金预算、投资预算、项目收益预算、人力资源预算等专项预算。全程：预算管理不只限于预算指标的编制、汇总、下达，更重要的是通过预算的执行与控制、分析与调整、考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。

（2）全面预算管理的战略性。预算管理是服务于战略管理的，是与企业战略发展目标相配合的管理机制，只有符合企业战略要求的预算才能为企业战略实施提供支持。

（3）全面预算的机制性。全面预算管理是以市场为导向，完善企业内部治理结构的管理机制。首先，以市场为导向就是必须与市场机制相衔接，市场机制包括：风险机制、供求机制、价格机制、竞争机制等。其次，预算管理在实施过程中，必须涉及企业内部各管理层次的责任、权利和利益的划分与制衡。

二、施工企业建立全面预算管理体系的重要性

目前我国建筑施工企业整体管理水平比较低，属粗放式管理，需引进先进的管理工具来提高整个行业的管理水平和经济效益。而在激烈的市场竞争中，要想建立持续竞争优势，实现企业持续健康稳定发展，实施全面预算管理具有重要意义。

1、全面预算管理能够很好地与战略管理体系相配套和衔接

全面预算管理从本质上讲就是企业战略目标分解、实施、控制和实现的一系列管理过程。全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套完整的、科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。因此，全面预算管理能够与企业战略管理体系形成完美对接，符合各建筑施工企业从“游击管理”过渡到“战略管理”的需要。

2、实施全面预算管理可以极大地提高企业经济效益

全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的各个方面。预算编制过程中，各企业根据外部环境和内部资源的综合分析，制定科学合理、切实可行的收入、支出、利润等一系列经济指标，对企业各项资源进行合理分配，并以此为基础制定完整的、科学的考核指标和激励制度。通过预算管理、绩效管理、内部控制的共同作用，可以给各管理阶层压力和动力，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用，提高管理的主动性、积极性和创造性。因此，建立全面、科学、高效、有序的预算管理体系，是企业合理配置企业资源、强化内部控制、提高管理水平和经济效益、增强企业整体实力和竞争力的需要。

3、实施全面预算管理是企业防范风险的重要手段

在预算的编制和执行过程中，企业各级管理层通过对外部环境（社会经济发展水平、固定资产投资规模、行业生命周期、客户信誉能力等）、内部资源（人力、物力、财力及管理水平等）的综合分析，及时地发现、识别企业生产经营中的潜在风险。针对风险，各企业预先采取相应的防范及应对措施，规避与化解风险，从而达到企业持续、稳定、快速发展的目的。

三、我国建筑企业实施全面预算管理的现状

1、对全面预算的理解不到位

部分施工企业虽开展全面预算管理，但仍然没有完全摆脱全面预算就是财务预算的思维模式，对预算的编制、执行、控制、分析与考核理解得不到位，从而阻碍了预算工作的有力开展，使预算管理流于形式，达不到预期效果。

2、领导不够重视，缺乏有效执行，执行偏差大

往往财务部门和各业务部门相互配合编制预算，而一旦编制完成，就将预算存放在财务部门，似乎执行预算也成了财务部门的事情。殊不知企业预算的编制是以企业经营活动为控制内容的，企业预算的执行要强调以过程控制为主，而不能只是财务部门执行预算的审批与控制，因为反映到财务部门的数据已成为既定的事实。有的施工企业，预算编制与预算执行是两码事，编预算时十分刚性，执行时十分柔性，带有浓厚的“人性化”管理色彩。

3、全面预算管理责任不清晰，预算编制不科学

虽然财务部是预算编制的牵头部门，但是预算编制的科学与否与各经营单位、各主管部门编制的预算数据紧密相关。编制过程中存在没有客观分析外部环境和内部资源的变化、没有将预算管理与集团战略结合起来、没有采用系统科学的编制方法等问题，对相关经营数据审核把关不严，造成预算数据与实际经营情况差别较大，影响了公司内部的资源配置，影响了绩效考核的公平性和公正性，全面预算的引领统筹作用没有得到充分发挥。

4、缺乏预算执行中的纠偏机制

在预算执行过程中，即便预算管理机构多次对主要预算指标执行偏差进行了预警，但是由于缺乏相应的纠偏机制，预警工作并不能对纠偏起到实质性的影响，造成了“将预算偏差进行到底”的局面。

5、预算管理的考核未与业绩考评体系结合

在全面预算管理过程中，对预算偏差强调客观因素而弱化主观因素，缺乏配套的奖惩措施和应有的激励机制，薪酬福利体系和预算指标体系没有形成合力，使考核工作流于形式，影响了全面预算管理作用的发挥。

6、信息化滞后

预算工作多采取手工方式，信息化滞后，影响了管理的效率与效果。

四、我国建筑企业实施全面预算管理建议

预算管理成功的关键要素是：高层持续重视，全员的参与和认同，基础数据相对准确和完整，先进科学的信息系统支持，预算实施的严肃性，考评和报酬计划相挂钩。为实现成功要素的具备，成功实施全面预算管理，必须加强以下几方面的工作。

1、务必高度重视，转变思想观念，形成一种预算管理的企业文化

形成一种预算引领、主动管理的企业文化。各责任单位要高度重视全面预算管理工作，要根据业务口径配备专门人员进行预算管理工作，使企业内部各单位之间能够沟通协调，促进信息最大范围的流动，为预算管理工作的顺利开展提供强有力的组织保障。只有在各责任单位高度重视的前提下，全面预算管理工作的各个环节才能顺利完成。

2、力求精细规范，提高编制科学性，形成一套完整的预算编制体系

清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。一是要遵循统筹兼顾、量入为出的原则，对各项经济活动作出全面的测算，确保预算数据的科学有效。二是要细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等进行细化，分解到部门和个人。三是要划分责任。采用集中管控、分类归口的原则，充分发挥归口责任部门的作用。

3、定期召开预算会议，确保预算的顺利实施，形成一种预算控制纠偏机制

全面预算批准发布后，应将预算目标分解到更具体的时间段，比如季、月等，实现过程中的动态管理，寻找差异，解决问题。全面预算管理部门要跟踪控制预算的执行情况，建立预警机制，及时将预算执行结果反馈给各项预算执行单位。定期（如每季度）组织召开预算会议，对预算执行过程中的差异和应对措施进行研究决策，形成纠偏方案，并落实责任，增强预算实施的严肃性。

4、与绩效管理相结合，建立健全考核与激励机制，形成一种预算考核意识

考核与奖惩是预算管理的生命线。为了确保预算各项指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法。根据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。将集团全面预算管理实施过程和结果纳入企业绩效评价体系，并与薪酬系统挂钩，可以有效地避免预算执行流于形式，提高各责任部门和相关人员执行预算的主动性、积极性和创造性，达到预算管理的目的。

此外，还应加强预算信息化投入和开发的力度，建立和企业经济模型相适应的预算模型，增强预算编制、执行、考核、信息查询等工作的时效性。加强人才队伍建设，提升人员素质，引进专业人才，为科学实施全面预算管理工作提供人才保障，形成一个专业化、职业化的预算管理团队。

总之，全面预算管理是一种控制系统和有效的财物管理工具，它能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评。通过全员参与、全程控制的全面预算管理，可促使建筑企业从粗放型向集约型转变，从而逐步提高企业管控水平，增强企业竞争力，实现企业发展战略目标。

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