IT环境下的集团公司财务监控研究

○张娜

（广州市花都区经济贸易职业技术学校 广东 广州510800）

IT环境下的集团公司财务监控研究

○张娜

（广州市花都区经济贸易职业技术学校 广东 广州510800）

针对当前集团公司财务监控工作中面临的实际问题，本文尝试性地提出了基于IT环境下集团公司财务监控的解决方案，并对其具体运作流程进行了优化设计，以提高我国集团公司的财务监督管理水平。

信息技术 集团公司 财务监控 实时监控

一、我国集团公司财务监控现状与问题

财务监控是在企业的经济活动中，以计划或定额为依据，利用财务反馈的信息，对资金的收入、支出、占用、耗费，进行日常的计算和审核，从中发现实际与目标之间的财务偏差，使财务活动按预定的目标进行，以实现目标指标，提高经济效益的一种财务管理方法。它是对企业的财务活动进行约束和调节、使之按设定的目标和轨迹运行的过程。从我国当前集团公司财务监控的现实来看，主要有几个突出的问题.

1、财务信息化水平较低

由于现阶段集团公司大多数都在母、子公司内部建立了各自的财务信息系统，实现了其各自的财务电算化监控，但是由于各子公司使用的财务软件各不相同，而且集团整体缺乏统一的规划，造成了集团公司难以对各子公司的财务数据进行提取、汇总、分析和管理；同时，即便母子公司采用了相同的财务软件系统，但由于在集团内部缺乏一个网络环境，使得母子公司之间财务信息的传递仍然相当困难，从而形成了一个个“信息孤岛”，给集团公司实现财务的实时集中监控造成了很大的障碍。

2、集团内部资金监控混乱

资金是企业的血液。因此，对集团内部资金的监控就是集团财务监控的重心。随着企业规模的迅速壮大和组织结构的调整，集团公司资金的集中监控和内部多级法人资金分散占用的矛盾日益突出。有的集团公司设立资金结算中心，由集团母公司财务部门统一领导。子公司不需在银行开户，其资金集中存放到结算中心以集团公司的名义在银行开设的账户中，由资金结算中心统一管理；集团内外发生的资金往来业务统一由资金结算中心结算；资金结算中心也从事集团内部信贷业务，并以集团名义为下属各子公司申请贷款，并定期与集团各子公司结算利息收支；资金结算中心还具有监督集团内部资金使用状况的职能。集团在设立资金结算中心后，保证了集团内部成员统一调度和使用集团资金，在一定程度上实现了对集团内部资金的集中监控。然而，资金结算中心的出现引发了一系列新问题的出现。

3、预算监控失效

预算管理是国际上大集团、大公司通行的企业管理方法。目前，全面预算管理是国外大中型企业普遍采用的现代管理模式，它是实现公司战略目标、提高公司整体管理水平、增收节支、走可持续发展道路的非常有效的措施。集团公司结合集团的实际情况，根据各成员的组织结构、经营规模以及成本监控的特性等情况进行预算监控。为了保证预算管理的有效实施，集团母子公司之间进行信息反馈，对预算的执行情况进行跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。全面预算管理的中心思想是事前预算、事中监控和事后分析，这有利于实现集团公司对各子公司的实时监控、动态管理。然而，目前，相当多的集团公司尚未建立全面预算管理体系，有的集团虽然有了预算体系，但预算没有成为集团公司组织生产经营管理活动的法定依据，使预算成为一种摆设。

4、财务考核体系不健全

在现代企业制度下，集团公司及其下属各子公司虽然有集团内优势互补、扩大市场份额等多种目标，但其最终目标都是获取盈利。许多集团公司都正在建立或者己经建立了一套财务考核指标体系，但是这些指标体系的指标设定合理与否、考核过程严密与否以及考核结果的正确与否就很难监控了。即便是考核体系比较完善，但是由于考核所运用的技术手段比较落后，也往往会造成考核结果的不正确。由于现在许多集团公司不重视利用信息技术加强对其内部的财务监控，集团内部往往尚未建立覆盖全局的财务信息系统，造成了母公司对下属各子公司财务信息的收集、整理和分析需要花费很多时间，使得财务考核的结果严重滞后于集团公司财务监控的需要，而且由于许多不规范的操作影响了考核结果的准确性，从而失去了建立财务指标考核体系进行集团财务实时集中监控的意义。

5、集团内部监督监控不力

集团公司财务监控的另一个方法就是根据管理需要随时对子公司的财务信息进行调用、查询，减少各子公司虚假记账报账的可能性，提高财务信息质量。而且，从监督子公司经营规范化和保证财务数据真实性、可靠性方面考虑，集团公司还必须对子公司开展定期或不定期的审计工作。然而，目前大多数集团公司对下属各子公司的财务监督监控的力度还是不够的。首先，由于各子公司的权限并未得到合理的规定，使得一些越权的违规操作发生；其次，由于各子公司仍然采用手工方式报账，这样就不可避免地会出现错误和舞弊；而且，在手工方式下，工作效率比较低，使得集团公司不能及时了解子公司的财务情况，这些都造成了集团母子公司之间的信息不对称，信息透明度低。

二、IT环境下的集团内部资金监控方案

通过以上对集团财务监控现状和存在问题进行剖析不难看出，现代企业集团急需借助现代信息技术的支持来实现集团公司的财务实时和集中监控。因此，本文提出了一套借助于现代信息技术强化集团公司财务监控的解决方案。其中，IT环境下的集团内部资金监控方案具体包括如下。

1、建立集团财务结算中心

首先，在集团公司财务部下设集团财务结算中心，其作用主要体现在集团公司通过结算中心管理系统达到监控资金流向，将集团的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，统一在结算中心调剂、融通运用，通过吸纳集团下属各子公司的闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，并监控各子公司的资金占用及使用情况。通过在集团内部设立财务结算中心，对集团内部所有资金进行统一安排、调度，从而减少了因资金分散管理而导致的资金失控现象的发生；同时，由于财务结算中心统一划拨资金，所以不会出现集团内部各单位相互拖欠货款的现象。而且，结算中心以集团的名义在银行开设账户，以集团名义统一为下属各子公司申请贷款，提升了集团整体的信誉，提高了贷款的利用率，降低了财务费用，减少了资金沉淀；另外，财务结算中心的设立使得整个集团的银行账户减少，盘活了集团整体的资金存量，增强了集团资金优势，加速资金周转，提高了资金的使用效益。由此可见，集团财务结算中心的设立对于集团资金集中控制的实现是非常必要的。

2、借助信息技术，优化资金结算流程

要想真正实现对集团资金的实时集中监控，还必须借助现代信息技术的支持。在这种技术手段的支持下，集团必须要对资金监控的流程进行重新设计，使之符合集团公司资金管理的目标。在手工方式下，财务结算中心的运作还存在着许多问题，其中最主要的就是资金结算滞后引发的资金监控的实时性问题。然而，借助现代信息技术的力量就不难解决这个问题。利用信息技术在集团内部建立资金结算子系统强化资金监控，强大的系统功能可以帮助集团实现内部资金结算、融资、存款、利息计算、资金报表、资金分析等一体化管理，完成集团资金的整体监控与调配，做到资金事前计划、实时监控和分析，加快资金周转，提高资金使用效益，全面提升集团整体的核心竞争力。

三、IT环境下的集团公司预算监控方案

预算监控是企业进行财务监控的重要手段之一，而全面预算管理是一套最行之有效的综合性预算管理办法，它将事前预测、事中监控和事后分析相结合，将企业的整体目标在企业各部分之间有规则地进行分解，实现对企业全过程的管理，实现企业的经营管理目标。结合前面所分析的集团公司预算监控现状，本文将借助现代信息技术和企业流程再造的原理来对集团实行的预算监控提出以下解决办法。

1、构建全面预算管理体系

这里包含了全面预算管理所涉及的各项预算，主要分为业务预算和财务预算两大类。从这不难看出，全面预算管理是一种对企业的全过程管理方法，旨在实现对集团的全过程监控，实现集团整体的经营管理目标。预算监控是全面预算管理的一部分，它主要是制定一系列的预算监控制度，通过对集团预算工作执行情况与预算目标进行对比分析，使集团各子公司严格按照预算的要求进行经营管理活动，从而实现集团对下属各子公司的全面预算监控。

2、借助信息技术，优化预算监控流程

从理论角度讲，预算监控的思想在手工条件下是能够实现的，但是，对于业务复杂且业务量相当大、组织机构的划分也相当复杂且庞大的集团公司而言，手工实现预算监控的难度就相当大。首先，预算监控需要及时掌握集团公司各职能部门和下属各子公司的预算执行情况，将实际发生额与预算目标之间的差异快速反馈给集团预算管理部门，根据反馈信息对集团整体的生产经营活动进行调整。而手工条件下预算监控所需反馈信息的时效性差，不及时的信息不仅不能给集团带来收益，相反可能导致集团决策的失败。其次，对于预算执行情况的汇总分析而言，手工处理费时费力，需要编制若干张预算分析表，需要从账簿中摘取大量实际发生额，需要进行大量的计算才能得出实际发生额与预算之间的差异；而且手工账的不准确很容易导致分析结果出现偏差。因此，手工收集和处理预算信息也就无法保证预算监控的顺利进行。因此，将预算监控和现代信息技术相结合，实现计算机环境下的预算监控就显得十分必要。计算机迅速、准确、智能化的数据处理功能，不仅能够从账务子系统及时、准确地获取实际发生额、自动计算出实际发生额与预算目标之间的差异，而且能够根据会计期间的变化，不断自动更新预算，为集团预算监控从而实现财务实时集中监控提供技术支持。

四、IT环境下的集团公司财务考核方案

通过前文的分析，我们发现目前集团公司财务考核监控存在的问题主要是考核指标体系的不健全以及由于信息技术利用的不够充分而造成的考核结果的准确性和时效性很差，因而造成集团公司很难对各子公司实施有效的财务监控。

1、完善集团内部财务考核指标体系

对于集团公司如何建立完善的财务考核体系，首先，必须选取能代表集团整体、母子公司各方面财务状况、经营成果的财务指标。根据集团实际情况，针对各子公司的不同类型以及在集团中所处的不同地位，分别确定不同的考核指标：对于生产型的子公司，主要考核其生产经营能力，可选取的指标如销售额、销售利润率、成本费用利润率、资产周转率等；对于资本监控型的子公司，则主要考核其资本的利用效益，可选取的指标如投资报酬率、总资产收益率、利润增长率等；对于全资子公司，主要考核其收入水平和成本费用情况，可选取的指标有销售额、销售利润率、成本费用利润率、现金流量、资产负债率、资产周转率、产品市场占有率等；对于控股子公司，则主要考核其成本费用指标，评价其偿债能力，可选取的指标有资产负债率、流动比率、速动比率等。其次，要确定对各子公司财务考核的标准，这一标准的制定要从集团母子公司所处的行业特征和集团整体的发展战略这两个角度出发。不同行业的公司，其财务指标所反映的财务状况和经营成果是不具可比性的；而且，集团的发展战略不同，它对各子公司的财务考核的重点也会有很大差异。再次，就是要明确各项财务指标的作用、计算方法和口径以及考核的具体办法和标准，引导各子公司围绕这些标准开展经营管理工作。最后，将财务考核结果及时反馈给集团管理层，对考核结果较好的子公司予以奖励，对考核结果较差的子公司提出改良意见，严重的予以惩处。这里应当注意的是，财务考核指标的建立和考核办法应相对固定，不能变化的随意性太大；但也不能一成不变，而应在具体操作过程中随集团公司工作的重心、外部环境等因素的变化而调整。

2、借助信息技术，优化财务考核流程

有了健全的财务考核指标体系，下一步就是要充分利用先进的信息技术手段的支持了。在传统手工作业条件下，如果集团公司要考核下属各子公司的财务业绩时，要先从各子公司收集数据，然后由专人对数据进行汇总、整理、计算，最后得出考核结果。这一过程不仅费时费力，延误考核，而且由于是手工作业，在数据采集、整理、结算过程中就不可避免地会出现错误，造成考核失败。然而，在考核过程中，因为考核结果通常与子公司经营者的利益是息息相关的，因而，有时考核会受到很多人为因素的干扰，舞弊现象不可避免。但是，借助信息技术，通过在集团内部建立起覆盖全集团的财务网络信息通道，就可以解决这一问题。集团公司只要将需要考核的财务指标项目、计算公式、数据来源等事先储存于数据库中，待到考核时，直接从数据库中调用即可。这一过程完全是在计算机环境下进行的，集团公司通过网络直接从各子公司的数据库中调用所需的财务数据，直接套用在系统建立之初就己设计好的计算公式，即可得到考核结果。

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