从《The Daily》的失败谈新闻客户端的运营之道

文/张灵敏

《The Daily》诞生于2011年2月，享誉全球的传媒大亨默多克亲手带“她”来到这个世界。《The Daily》是全世界第一份基于平板移动终端、定位于综合性日报的新闻客户端APP，其在创办初期只限于平板终端发行，后拓展至基于iOS、Android操作系统的手机终端。从发布之初至2012年下半年，《The Daily》的APP应用下载次数达到100万次，收费订阅是其主要的盈利模式。

但是，“含着金钥匙出生”的《The Daily》“出生”不足两年便早早“夭折”。2011年前三季度《The Daily》亏损1000万美金，接下来的一年据说亏损3000万美金；2012年年中解雇了1/3员工，关闭了评论版，减少了体育报道的预算；最终，2012年12月15日，默多克宣布关闭《The Daily》。作为全世界第一个基于iPad终端的新闻APP，《The Daily》的失败为数字化媒体和新闻客户端的运营提供了难得的经验和教训，非常值得我们探讨。

《The Daily》为什么夭折？

国内学术界对《The Daily》死亡的原因有三种主流的意见阐述。

新闻内容的失败。如北京大学新闻与传播学院胡泳教授认为，《The Daily》的新闻内容缺乏独特性，“其每天的新闻、评论和可视化信息与互联网上可见的同类报道之间并无实质性差别”，也增加了经营成本。

平台的单一性。研究证明平板电脑的拥有者是消费多种媒体内容的杂食者，只在一个平台上向他们提供新闻是不能满足他们的需求的。平台的单一性不仅限制了用户的数量，而且还无法实现社交分享，福布斯网站认为这是《The Daily》最大的失策。

广告经营的盈利思维局限。新媒体专家魏武挥在专栏中写道“《The Daily》死在广告上”，由于《The Daily》将盈利模式定位在收费订阅上，基本忽视了广告营收这一部分，再加上默多克“内容辛迪加”的思维局限，导致《The Daily》这个APP应用拒绝使用苹果的iAds业务，转而将整个广告业务委托给新闻集团总部的移动广告商，平板终端的APP应用与传统广告模式的不兼容最终导致《The Daily》的广告收入无法达到预期。

毋庸置疑，《The Daily》在上述这些方面的确存在不足，但是对于任何一个媒体或企业，要挑它在各个环节所存在的问题其实并不是一件难事。要想知道《The Daily》失败的真正原因，笔者认为需要从它的经营数据着手来进行剖析。

《The Daily》初期投资3000万美金，但是截至2011年第三季度，《The Daily》已经亏损1000万美金。新闻集团的发言人称《The Daily》的损失源于投资的成本，而不在于APP应用的下载次数和订阅量。据发行商Greg Clayman统计，截至2011年9月，《The Daily》每周拥有活跃用户120000，其中有80000是付费用户，仅15%的用户在试用期之后没有订阅《The Daily》。上线一年后，《The Daily》月度读者的数量增加至250000人，付费用户则升至100000人，按照一人一年40美元的订阅费用计算，《The Daily》一年的订阅费用为400万美金，据苹果应用商店的对外数据显示，它的总订阅收入在美国Top Grossing iPad APPs排名中位列第一，说明《The Daily》是当期总收入最高的APP应用。

再来看看《The Daily》的编辑成本。为了打造这样一份全世界瞩目的iPad日报，《The Daily》重金雇用了超过120人的新闻采编团队，其中不乏来自《纽约客》《福布斯》《纽约时报》的新闻精英。在初期投资的3000万美金中，用于支付采编人员薪资的费用超过1500万。《The Daily》每周的制作成本50万美金，一个月的编辑成本为200万美金，一年就是2400万美金，另外，《The Daily》每年还需向苹果公司支付120万美金的渠道提成，光这两项成本加起来就已经远远超出其400万美金的订阅收入。

因此，综合《The Daily》总收入、总成本的分析，笔者认为《The Daily》的死亡之穴不在于新闻内容和订阅营收，而在于企业人员结构规模过大，编辑制作成本过高，无法支撑庞大的成本支出而导致持续亏损，加上总公司业务结构调整，预算资金不能及时到位，最终使得《The Daily》半途夭折。以仅基于iOS的新闻APP应用《The Magazine》为例，在创办初期它仅是马可·阿蒙特（Marco Arment）的个人成果，即它所谓的开发团队、编辑团队其实只有马可一个人，它在上线两个月之后实现盈利，且没有任何广告。他在讨论《The Daily》的失败时谈及《The Magazine》的成功，“《The Magazine》之所以可以持续运营直至成功盈利，是因为我选择了一种只要很少员工就可以运作的经营模式，我为这个APP应用提供一个非常小的人员团队，而只要它能吸引到一定数量的订阅用户来支持这个团队的开支成本，那就可以持续发展了”，“当《The Magazine》的订阅用户增加到可以开始盈利时，我才考虑加大投资：提高作者的稿酬，雇佣一个编辑以及在杂志中增加更多的文章”。

《The Daily》为什么会犯这样的错误？笔者认为存在更深层的原因。

一是囿于传统报纸的旧思维，忽视新闻APP应用的运营规律。《The Daily》执着于“报纸”的定位，组建与线下媒体无异的大型采编团队，每天发行120版，报纸内容涉及新闻、财经、娱乐、体育、广告等各个方面，俨然是将一份线下的传统报纸移植到平板电脑终端上，只不过是提升了用户体验和视觉设计而已。正是因为《The Daily》对“大而全”日报的坚持，才会产生如此昂贵的制作成本。

《The Daily》虽然以基于平板终端的数字化报纸自居，但其实质是一个新闻类的APP应用程序，既然是APP应用，就应该按照平板应用的规律来运营和管理，而不是一直遵循传统报纸的生产营销模式。John Gruber建议《The Daily》应该摒弃“报纸”的历史包袱，定位每日新闻APP，只聚焦于首页、爆炸性新闻、国内新闻、国际新闻和言论，没有必要像传统日报那样开设所有类型的新闻板块，以降低制作成本；并且还提出新闻类平板应用必须谨记的两条原则“Don’t suck”和“Start small”。第一条原则意味着遵循APP应用产品的生产规律来制作平板报刊，如提高下载速度、增强页面动态、进行导航设计等；“Start small”则强调在创办初期切忌将企业摊子铺得太大，建议从小做起，因为APP应用的开发上线几乎都是基于某类用户的某个或某几个需求，而非所有用户的所有需求。

二是建立在“一般读者”的错误假设上。《The Daily》在上线初期将受众定位在“general reader”上，即上至曼哈顿的上流精英人士，下至蓝领工人，都是《The Daily》的受众用户，受众定位的广泛性决定了《The Daily》新闻内容的多元化。数字化新闻媒体能否做到面向大部分的主流受众呢？答案是肯定的，《赫芬顿邮报》、Gawker都是受众群广泛的新闻网站。但是，需要注意的是，它们广泛的受众群并不是一朝一夕形成的，而是在长年累月的运营中积累起来的，它们在创办初期也具有鲜明的新闻信息定位，比如《赫芬顿邮报》是以政治新闻起家的。《The Daily》错误地认为宽泛的受众定位可以令其获得更多的用户，但是在各类信息，尤其是时效性新闻泛滥的互联网时代，这不仅无法使《The Daily》在信息大潮中脱颖而出，而且还提高了其信息生产的制作成本，增加了与其他媒体竞争的难度。

三是放弃新闻集团丰富的新闻信息资源，坚持高制作成本的原创。众所周知，新闻集团旗下有众多新闻媒体，如《华尔街日报》、《纽约邮报》、《泰晤士报》、福克斯新闻台等。《The Daily》完全可以免费或者只付出较少的成本共享这些丰富的新闻信息资源，但是默多克坚持生产100%原创新闻而最终导致庞大的成本开支。一方面，这体现了《The Daily》的掌舵者对于传统原创新闻的执着；另一方面，也体现了他对互联网新闻信息行业的不敏感。世界知名的新闻网站《赫芬顿邮报》同样将自己定位于互联网报纸，但是它深谙互联网媒体更多的是为用户提供筛选、聚合、建立关系的信息服务，而不是单单聚焦于原始信息的生产。除了自身的采编团队，《赫芬顿邮报》大部分的新闻源于各个通讯社和其他媒体的供稿，以及大量的博主文章和公民新闻，可以说《赫芬顿邮报》成功的原因之一就在于，它以最小的支出提供最大范围的新闻。

《The Daily》失败引发的两个争论

含着金钥匙出生的《The Daily》在万众瞩目中轰然倒下，世界上第一个基于平板终端的数字化报纸APP的探索以失败告终。《The Daily》的失败给大家留下了两个争论。

争论一：iPad为终端的新闻客户端发展之路是否走的通？默多克当时向世界宣布，《The Daily》将成为世界上第一个仅基于iPad平板终端的数字化报纸。这个决定令所有媒体人兴奋不已，可是两年之后它的失败又重重地给了传统媒体业一记拳头，他们纷纷怀疑以iPad为终端的数字化报纸之路到底是否可行。持否定态度的原因大多有以下三个方面。

一是不看好iPad终端新闻出版的模式。路透社的编辑Felix Salmon不看好平板终端新闻发行的这种模式，他认为新闻APP能做的一切，web网页都能实现，而且可以做得更好，“iPad的前提是建立一个富媒体世界，将网页的多元化与杂志的高质感设计结合起来，但是现实是iPad在这两方面都不具有优势” 。

二是基于单一的平板电脑终端限制了用户的数量，并且不符合用户的需求。著名博客网站Slate的威尔·穆莱斯（Will Oremus）表示，局限于单一的移动设备平台不能形成一个广泛的、遍布世界的受众群，而这是多平台可以做到的。另外，Poynter传播学院的学者杰夫·宋德曼（Jeff Sonderman）也指出，研究发现平板电脑的使用者也倾向于在多种终端中消费媒体内容。

三是基于iPad移动终端的新闻媒体业不具盈利能力。一般而言，新闻媒体的盈利途径有两方面：发行和广告。对于数字化媒体来说，发行收入意味着订阅收费的收入，这与目前普遍存在的免费新闻格格不入，付费阅读的信息消费习惯还需要一段时日培养市场，无法快速推行甚至靠此盈利，因此广告仍然是数字化媒体不可摆脱的“钱途”。但是，移动终端由于屏幕广告位的限制，而且以用户体验为中心的数字化媒体在广告推送上有所节制，因此往往不能获得如传统媒体或web网页那样巨额的广告收入。

争论二：《The Daily》的失败对国内新闻客户端的运营有何意义？

《The Daily》的失败并不表示它将在数字化媒体探究史上烟消云散，反而它将被大大记上一笔，在传统媒体大多彷徨失措甚至隔岸观望、裹足不前时，《The Daily》做出了大胆的尝试，虽然失败了，但是它却为后来者留下了宝贵的经验教训。

一是革新观念，把握新闻客户端的运营规律。对于传统媒体数字化转型而言，无论是创办新闻网站，还是基于某种移动终端设备的新闻客户端，如手机、iPad等，都必须把握这一媒体形式自身的运营规律，企图将传统媒体的内容和模式照抄照搬到新媒体平台，必将以失败告终。《赫芬顿邮报》的成功正是在于其完全摆脱了传统办报的思维模式，遵循互联网用户的信息消费习惯和使用目的，通过加强互联网内容的运营维系平台与每一个用户的关系，运用互联网技术和Web2.0新闻特性打破传统单一封闭的新闻采编流程，从而实现了其今天的辉煌成就。相反，《The Daily》正是无法脱离传统办报的限制，将传统日报庞大的线下采编团队移植到iPad平板终端，导致最终的入不敷出。就新闻APP而言，如果不熟悉APP应用这一行业的经营管理方式及盈利模式，如应用程序设计的要点、运营推广的诀窍以及收入成本如何平衡等，那么研发出来的新闻类应用程序就难以获得成功。

二是“一口吃个大胖子”不现实，细分化、专业化才是王道。对于新闻类APP来说，面向所有用户的信息类新闻内容已经不再具有竞争力，因为这样的内容在网络上随处可见，而且还是免费获取。通常情况下，iPad用户大多属于高端用户，针对某一领域的专业化新闻内容更能促使他们为其埋单。比如《The Magazine》的杂志内容就是定位于科技这一细分领域，其用户群是一批所谓的科技、IT业的“怪才”。而《The Daily》仍然像传统的日报那样，各个领域都有所涉及，但都是导读类的“大路货”信息，不但无法形成清晰的用户定位，而且还因巨大的成本开支而陷入困境。互联网是一个信息的海洋，用户并不缺少信息，而是信息太多，难以找到自己感兴趣的、含金量高的内容，因此细分化、专业化的定位才是数字化媒体披荆斩棘的有利武器。

三是从小规模运营做起，量力而行。胸怀大志、理想远大固然是好事，但是运营一个新闻APP并不是执着于某个远大的目标或观念就可以一蹴而就的。《The Daily》败就败在急于在短时间内实现它面向多用户、内容多元化的目标，把摊子铺得太大；《The Magazine》赢便赢在从“小”做起，量“收入”而计成本，步步为营，慢慢实现盈利和持续经营。《The Magazine》最初上线时一期杂志只有4篇文章，估计这是《The Daily》无法想象的；等到积累起一定数量的用户，APP开始实现盈利时才考虑加大成本投入，增加杂志文章的数量，进一步提升文章的质量，继续积累更多的用户，达到一种良性循环。这才是新闻APP的经营之道——小规模试水，量力而行。