金融互联网背景下商业银行业务流程再造研究

2014-03-28陆岷峰李冬梅汪祖刚

长春市委党校学报 2014年6期

关键词：业务流程商业银行流程

陆岷峰，李冬梅，汪祖刚

（1.南京财经大学金融学院，江苏南京 210046；2.江苏银行连云港分行，江苏连云港 222000；3.东方金诚国际信用评估有限公司，江苏南京 210005）

金融互联网背景下商业银行业务流程再造研究

陆岷峰1，李冬梅2，汪祖刚3

（1.南京财经大学金融学院，江苏南京 210046；2.江苏银行连云港分行，江苏连云港 222000；3.东方金诚国际信用评估有限公司，江苏南京 210005）

“商业银行业务流程再造”一直以来都是银行家们关注的字眼。随着近年来互联网技术在金融业的广泛运用，金融互联网的崛起使银行业发展表现出四大新趋势，它整合了银行服务流程和内容,改变了银行的运作方式，对商业银行传统业务流程产生了深远的影响，倒逼其进行流程再造。新形势下，商业银行业务流程再造并非局限于业务层面上的操作流程的优化与改善，更重要的是它充分利用互联网思维，通过对银行的组织管理模式、信息技术、经营理念、企业文化等方面进行协同再造，从而实现银行的业务流程再造，以适应未来金融互联网发展的需要。

商业银行；金融互联网；商业银行业务流程再造

一、引言

2013年，一场前所未有的互联网金融热潮席卷全国。互联网金融的蓬勃发展在某种程度上给我国商业银行传统的商业模式带来不小的冲击，商业银行原有的业务流程①已经严重制约了商业银行的进一步发展。随着金融互联网的不断发展，未来银行业将朝着渠道电子化、产品个性化、功能平台化、服务智能化、业务边界无限化、盈利模式精细化、互联网金融模式“O2O”化方向发展。②要实现这一商业模式的成功转变，必须认真审视目前传统的以“部门银行”为中心的业务流程模式能否适应未来金融互联网时代发展的需要。

“商业银行业务流程再造”一直以来都是银行家们关注的字眼。商业银行业务流程再造是指以银行未来的经营目标和组织管理模式为出发点，以提高顾客满意度为再造的中心，创造性地利用互联网技术建立合理有效的业务流程，使商业银行动态适应金融生态环境变化和提高核心竞争力的一系列管理活动。[1]它不仅仅是停留在业务层面上的操作流程的优化与改善，还包括组织管理模式再造、信息技术再造、经营理念再造、企业文化再造等多方面内容。为有效顺应金融互联网的发展，传统商业银行的发展必须融入互联网思维，对现有业务流程进行重新设计和再造，以求在服务效率、服务质量、服务成本、服务差异化等方面取得质的提升，从而增强商业银行的核心竞争力。

二、金融互联网对商业银行业务流程的影响

第一，金融服务无网点化。截至2013年末，我国16家上市商业银行共有物理网点7.6157万家，繁冗的物理网点未来将成为银行的负担。随着金融网络化和网络金融化的发展，客户对银行物理网点和柜台的依赖将逐步减弱，银行网点的内在价值将持续递减，而通过网上银行、手机银行等多种电子方式办理各种金融服务的黏性将增强。目前银行的电子分流率普遍达到80%以上。2013年度，支付机构累计发生电子支付业务153.38亿笔，金额9.22万亿元，同比分别增长56.06%和48.57%。网上支付业务236.74亿笔，金额1060.78万亿元，同比分别增长23.06%和28.89%。③银行间的竞争优势将不再取决于分支机构及网点等物理渠道的数量，反之物理网点将可能成为个别银行的负担。商业银行将逐步通过延伸出电子化的虚拟“网点”和“柜台”，以金融互联网、社区智能银行、移动支付为载体，为客户提供全天候的金融服务。客户可通过电话银行、手机银行、网上银行、微信银行等电子网络渠道实现支付业务、转账汇款、跨境结算、小额信贷、现金管理、资产管理、供应链金融、基金和保险代销、信用卡还款等业务。电子渠道的最大优势就是银行可不受时间、空间的限制来服务客户，并可以快速收集客户信息，提供精准服务，并在此过程中逐步改变银行用户的使用习惯和渠道上的粘性，银行的线上化趋势已经不可改变。

与此同时，直销银行的发展恰逢其时。直销银行模式突破了传统银行经营规模受物理网点数量制约的瓶颈，它通过后台系统实现24小时不间断自动处理客户业务申请，银行客户通过电脑、电子邮件、手机、电话等远程渠道获取银行产品和服务。直销银行凭借以不受时间、地点限制的方便和快捷并且由于没有实体网点，精炼了组织结构，大大降低了营业成本，可以为客户提供更有竞争力的价格和更优惠的金融产品和金融服务。2013年9月16日，民生银行与阿里巴巴约定在包括直销银行业务的多个领域开展战略合作。北京银行也在同月宣布开通直销银行业务，并在北京、南京、济南、西安等地率先推出试点，北京银行客户无论任何时间、任何地域、任何网点，都可以实现自己的存取款、房地产金融服务。[2]笔者认为，直销银行将是未来银行业发展的一大趋势，并将成为金融互联网化的利器。

第二，消费支付移动化。随着移动通信和互联技术的快速发展，移动互联与移动金融应用发展正在成为推动金融互联网发展的强劲动力。电子支付业务开始从计算机终端走向移动终端，驱动了移动支付业务的快速发展，对线下支付产生较强的替代作用。2013年度移动支付业务16.74亿笔，金额9.64万亿元，同比分别增长212.86%和317.56%。③全社会消费移动支付规模呈倍数增长，同比增速均在200%以上。各大商业银行纷纷通过手机银行和微信银行，不断拓展移动支付业务。2013年12月，中行、建行、浦发、光大等7家银行宣布与银联联合启动NFC手机移动支付全国推广。另外，银联还与UC、腾讯、360、Opera、百度等互联网公司达成合作，超过80%的手机浏览器平台将全面支持银联移动支付。消费支付所涉及的客户群包括商旅、购物、电影院线、数字产品、团购等各种类型的商户，全面涵盖近场和远程的产品形态。未来的支付形态是一个非银时代，消费支付移动化的趋势日渐凸显。

第三，管理模式垂直化。我国目前的商业银行组织结构存在着部门之间分工不明确、职能交叉重叠、内耗严重、管理费用高企、机构层次多、管理跨度大、沟通渠道复杂、沟通成本高等诸多问题，这显然与现代商业银行市场化、专业化、扁平化的经营趋势是相悖的，冗余的组织架构导致金融资源配置分散化和低效率，无法适应新金融生态环境的发展。为解决商业银行规模和市场跨度过大、经营范围过宽等引发的管理效率低下、市场响应慢、风险控制不力等问题，近年来各大中小银行纷纷进行了事业部制改革，诸如中行撤销五大总部，工行组建利润中心，交行组建多个事业部，等等。其中民生银行全面启动了公司业务事业部制改革，先后成立了地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部四个行业金融事业部，实现业务的垂直化运行模式。这种垂直化的部门设置一方面使得组织结构内部中间层次得到大幅度的减少，有利于总行对事业部的直接管理，增强了总行对物流——资金流——信息流的全面把控力度和风险控制力，同时还有利于基层分支行摆脱“贪大求多”的业绩压力，提高了银行整体的运营效率；另一方面还提高了成本核算的精确度，成本核算可以细化到部门、岗位甚至产品。尽管这种改革大大提高了银行整体的运营效率，但是垂直化程度仍依赖于较低的信息化和较高的人工化。随着金融互联网的不断发展，业务模式垂

直化的深度和广度将发生质的变化。

第四，业务流程信息化。数据，已经渗透到当今社会每一个行业和业务职能领域中，并成为重要的生产因素。随着移动互联网、云计算、物联网和社交网络的广泛应用，人类的经济社会活动正走向全面数字化。大数据时代下，与传统银行相比，互联网金融在信息收集、信息处理、产品交付以及风险防范等方面都具有优势，其提供的金融服务已经从简单支付渗透到了现金管理、转账汇款、资产管理、小额信贷、供应链金融、基金和保险代销等银行核心业务领域。[3]在与互联网金融的竞争中，商业银行的业务流程再造必须实现信息化，通过信息收集——信息筛选——信息挖掘——信息处理——信息利用，从而形成有效的信息流，通过计量模型对银行客户进行筛选，准确分析客户需求和风险偏好，利用金融互联网信息平台全面整合客户的数据信息，从而实现各项金融业务的审批决策和风险管控。

目前，商业银行传统的业务流程仍将起着重要作用，主要基于以下两方面的原因。一是广大客户对信息技术手段的使用习惯与熟练程度需要一个迁徙的过程，二是金融互联网还处于探索阶段，对传统业务流程的影响将是逐步的。但是，随着计算机技术和金融互联网的不断发展，整个银行业呈现出的金融服务无网点化、消费支付移动化、管理模式垂直化和业务流程信息化将对商业银行传统的业务流程产生深远影响。新形势下，商业银行进行业务流程再造将是历史的必然。

三、金融互联网背景下商业银行业务流程的再造路径

随着金融互联网的迅猛发展，我国主要大型商业银行也纷纷提出了各自流程改造的计划并推出了一系列大的动作和行动，但其广度和深度还远远不能适应未来金融互联网发展的需要。商业银行传统业务流程无法顺应金融互联网发展的需要，倒逼其进行流程再造。新形势下，商业银行业务流程再造并非只是业务层面上的操作流程的优化与改善，更重要的是通过对银行的组织管理模式、信息技术、经营理念、企业文化等多方面进行协同再造来实现业务流程与风险管理流程同步设计，从而真正实现商业银行从“部门银行”到“流程银行”的彻底转变，从以“利润为中心、以政府为导向”转向以“客户为中心、以市场为导向”发展。

（一）银行的组织管理模式再造

从国外发达国家银行业的业务流程再造实践经验来看，组织管理模式的再造是业务流程再造顺利开展的基础。因此，商业银行在进行业务流程再造时必须将组织管理模式再造放在首位，通过组织管理模式再造促进银行业务流程的再造，降低流程割裂和重叠问题，提高业务流程的运营效率。

在“总部——前台”（点对点）式的组织管理模式中，传统的一级、二级分行将消失，取代的将是总部信息中心、决策中心、风控中心、产品研发中心和大数据处理中心，而前台将提供自助终端服务支持和营销人员智力服务支持。这种点对点式组织管理模式既要求总部具有比较高的风险控制力和决策效率，还要求前台不断增强对客户的服务质量和服务粘性。

总部将通过对前台的纵向管理来加强总部对物流——资金流——信息流的管控权力，使总部成为管理的中心，实现管理流程化，形成“中心化作业，流程化管理”的集约运营模式。总部将由五大管理中心构成。一是信息中心。商业银行通过搭建信息平台，与重点电子商务平台及其他合作伙伴建立战略结盟，打造信息生态链，实现小微客户、财富管理客户、大众客户等价值客户信息的批量获取、客户挖潜以及深度经营，为风控中心和决策中心提供准确信息流。二是风控中心。随着互联网技术在金融的广泛运用，传统的金融风险除信用风险、市场风险、流动性风险、操作风险、声誉风险外，网络技术风险将成为风险管理不可忽视的重要一环。商业银行还需通过风险管理流程与业务流程同步设计，创建先进的风险识别、度量、控制和转移体系，实现对业务的全过程监控。三是决策中心。借助信息中心和风控中心的业务处理，推动银行业务决策的科学性和准确性。商业银行将借助互联网技术，通过流程优化、审批集中等措施提升决策效率，降低运营成本和审批时间。四是产研中心。商业银行的研发中心要充分利用大数据处理中心的优势加强产品创新，在个人、公司、机构、金融资产服务、渠道等主要业务领域，加大金融产品创新研发力度，提高产品针对性，优化产品开发机制，推出具有价值创造能力和市场竞争力的金融产品；五是大数据处理中心。借助“大数据”手段，实行大数据战略，建设大数据平台，成为未来商业银行可持续发展的唯一选择。大数据处理中心要积极推动传统业务渠道与移动通信、云计算等新兴业

态纵向整合、横向渗透，通过对前台的各类营业信息进行点对点的联网系统，随时获得即时数据，促进信息集中、整合、共享、挖掘。通过云计算全面提升数据分析和预测能力，帮助银行全面提升运营管理水平和效率。以上五大管理中心并非独立运作，而是可以进行各中心的信息资源共享，并协同配合向前台提供更高效的业务支撑。

前台将提供计算机终端自助服务支持和营销人员的智力服务支持，通过采取“计算机智能＋人工智能”两大智能相结合的前台服务模式，满足客户全面立体及不同应用场景下的金融需求。其中，计算机终端自助服务支持将通过VTM（智能银行机）、ATM、CRS（自动存取款机）、自助缴费终端等各种自助设备为银行客户提供存、贷、汇、支付、银行卡、理财等多种自助业务，通过计算机ATM的自助式完成。自助式服务渠道具有延伸服务、叠加服务、降低成本和风险的优势，将取代或迫使遍布大街小巷的传统银行营业网点转型；营销人员的智力服务支持将通过专业的金融人才队伍引导客户使用计算机终端完成金融服务，并为客户提供专业的投融资咨询服务，加大客户粘性，从而赢得更多的客户资源。

（二）银行的信息技术再造

商业银行业务流程再造在很大程度上取决于信息技术的发展水平，即信息技术必须为商业银行业务流程再造提供高效的实施平台。商业银行在实施业务流程再造时，必须以信息技术再造为依托，有效提高业务流程再造过程中信息技术创新的应用水平。

当前我国银行业对信息技术仅处于初步的文字、数据和图表处理阶段，新形势下的业务流程再造是银行利用现代信息技术重新进行业务流程设计，而不仅仅是通过对信息技术最低层的开发来实现原有业务流程的电子化。随着互联网技术的不断发展，现代信息技术包括人工智能、移动通讯、多媒体、工作流程智能化等。信息技术再造需建立起基于信息集成的流程架构，实现数据来源惟一、信息共享。具体地讲，商业银行要逐步完成管理信息系统总体框架的设计，通过后台支持业务流程的计算机化来实现产品开发、受理审查、贷前调查、信用评估、项目评估、风险审查、文件阅示等业务的信息化和流程化管理，最终建立起涵盖内部信息和外部信息的完整的管理信息系统。

（三）银行的经营理念再造

银行业务流程再造还要求将现代经营理念运用到现代商业银行的管理经营中来，以客户需求为中心。商业银行的经营理念从以“利润为中心、以政府为导向”向以“客户为中心、以市场为导向”转变，是实现业务流程再造的有力保障。银行经营理念再造必须将客户的满意度作为突破口，将各类客户的建议和意见视为提升客户满意度的推动力，设计出差别化和多样化的业务流程满足各类客户的个性化需求，通过服务增值来提高客户的粘性。

（四）银行的企业文化再造

商业银行业务流程再造的成功在很大程度依赖于全体员工参与的程度，因此基于流程再造导向的企业文化再造具有重要的现实意义。国外银行业流程再造的实践表明，再造是重塑人们的价值流程和处理流程。

目前，我国大多数商业银行的企业文化普遍存在层级文化的痕迹、隐式文化要素居多、缺乏系统性等问题。基于业务流程管理的本质属性，我国商业银行企业文化再造的当务之急是，必须结合现代商业银行管理制度和商业银行发展定位的个性特点，建立科学有效的绩效和报酬激励分配机制，改进银行员工生存价值理念，让员工获得强大的归属感，从而促进全体员工群策群力，形成企业文化的再造。

[1]骆志芳.关于我国商业银行业务流程再造的思考[J].软科学，2007，（5）.

[2]闫冰竹.中国直销银行发展探析[J].中国金融，2014，（2）.

[3]闫冰竹.大数据时代的银行业发展[J].中国金融，2013，（10）.

［注释］

①商业银行业务流程是指直接或间接为顾客创造价值的一系列相关逻辑活动的有序集合，可以分为为直接创造价值的客户服务流程和为直接创造价值活动服务的后台支持流程。

②参见中国贸易报《我国银行业商业模式面临的变局》2014年7月3日。

③数据来源：中国人民银行2013年度支付体系运行报告。

［责任编辑：解梅娟］

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