浅析铁路基层站段实行全面预算管理的问题与对策

2014-03-26张晓红

承德石油高等专科学校学报 2014年1期

张晓红

(北京铁路局承德工务段，河北承德 067000)

全面预算管理是企业实现资源优化配置、提高经济效益的科学管理方法［1-3］。铁路运输企业实行全面预算管理是现实条件下强化企业经营管理和提高运输效率和效益的有效措施。铁道部自2003年开始在部分铁路运输企业试点实行全面预算管理，于2004年正式在全路全面推行，铁路企业已经初步建立了分级管理、逐级负责的全面预算管理体制。从铁路系统逐步推行全面预算管理几年来的实际情况来看，实行全面预算管理，有助于加强对基层站段的监管，有助于客观地评价和考核基层站段的经营业绩，对铁路的发展起到了积极的推进作用，但在实际推行过程中也发现了一些问题，下面结合工作实际，对存在的这些问题进行分析，并针对这些问题和如何加强铁路基层站段全面预算管理提出了一些思考性意见。

1 铁路基层站段在实行全面预算管理中存在的几个问题

1.1 将全面预算混同于财务预算

当前部分企业认识上存在偏差，没有真正理解全面预算管理的内涵，认为全面预算就是财务预算，编制各项预算和实施全面预算管理仅仅是财务部门的事情，与其他部门和人员无关。正是由于存在这种认识上的偏差，在实际工作中，一些基层站段将全面预算管理的责任全部推给财务部门，与预算有关的一系列工作都交由财务一个部门来完成。由于财务部门本身的工作特点和其对一线生产过程认识与了解的局限性，必然会造成预算不能适应企业的实际情况需要，预算与实际结果大相径庭，同时也会造成全面预算缺乏各部门的积极配合以及各部门之间的信息沟通不畅等问题，最终导致预算的执行效果大打折扣。

1.2 预算的刚性和柔性不协调

预算的刚性(即预算的权威性)是指预算一经审定下达，在企业内部就有了“法律效力”，必须严格执行，不得随意调整。预算的柔性是指在预算和现实间往往有一定的差异，在实际工作中总会有超预算或预算外事项的发生。实际工作中，一些站段片面地强调预算的刚性而忽略预算的柔性，当客观环境已经发生重大变化，实际情况已与预计出现重大差异时，企业也不适时调整预算，最终使预算难以顺利实施。造成预算的柔性主要缘于以下几个原因:一是现实的复杂性和某些业务的特殊性。预算时即使考虑的再全面，方法再科学，实际和预算总会存在或多或少的偏差，这种偏差只能被减小，而不能被完全消除。二是预算编制人员的疏忽或水平有限，也会使预算和实际产生差异。由于预算编制人员对业务考虑的不全面或对某些预算项目的基础资料掌握不全，将会对预算产生一定的影响，而这些影响在预算执行过程中必将暴露出来。三是全面预算管理贯穿企业整个生产经营过程，涉及到人、财、物各个方面，各部门具体目标可能不会完全相同，企业内部各部门之间工作协调不好，也许会相互扯皮，突破预算的情况则有可能发生。由于预算刚性和柔性的不协调，容易导致部门间的矛盾，给企业造成不该发生的损失，使工作无法正常进行。

1.3 重预算编制，轻预算监控

有些站段在预算管理过程中存在这样的误区，认为预算管理等同于预算编制，完成了预算的编制工作，将认为完成了预算的全部工作，只等到年底绩效考评时才将预算拿出来与实际执行情况进行对比。这样企业的预算管理就沦为“年初编一编，年底看一看”的数字游戏，而预算则变成了预测业绩的“效果图”，预算方案得不到认真的执行，难以充分发挥预算管理的作用，使企业全面预算管理流于形式。

1.4 预算的考评激励机制不健全

目前部分铁路基层站段的预算考评激励机制不够健全，主要表现在以下几个方面:一是预算考评指标体系不全面，在对企业进行考核时，主要以传统的财务指标为主，考核时只对收入、利润等一些传统的财务指标进行考核，过分强调财务指标的作用，这样一方面不能全面准确地评价企业与经营管理人员的经营业绩，另一方面可能会使部分管理人员采取一些与企业发展目标不一致的短期行为。实践证明，随着社会环境的发展变化，这种预算考评体系已无法满足管理创新对信息的需求，不适应现代企业发展要求。二是激励制度不完善，考核后没有配套的奖惩措施，使考核工作未落到实处，缺乏应有的激励机制，必然导致预算指标约束作用的丧失，使企业全面预算管理工作陷入困境。

2 完善铁路基层站段全面预算管理的对策和建议

2.1 树立正确、科学的全面预算管理理念

树立正确、科学的全面预算管理理念。全面预算管理是以企业战略规划为依据，以经营目标为中心，将全部生产经营活动纳入预算管理，统筹安排各项生产经营活动，通过预算的编制下达、执行调整、分析考评，实现对生产经营活动的有效控制，以保证经营目标的全面完成。铁路运输企业包括运输生产预算、财务预算、固定资产投资预算、人力资源和劳动工资预算、物资采购预算。业务预算是基础，财务预算是结果，各项预算之间相互联系，相互影响，因此不能将全面预算混同于财务预算，全面预算管理也绝不仅仅是财务部门的事情，全面预算必须要由企业内部各部门和全体员工共同参与，形成全面、全员、全过程的预算管理机制，才能充分发挥全面预算管理的作用，切实提高企业的经济效益。各基层站段要在路局的指导下，结合实际，制定本企业全面预算管理办法并严格执行，使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。

2.2 预算管理要以刚为主，刚柔并济

鉴于预算刚性与柔性不协调产生的一些问题，在预算管理过程中要坚持做到以下几点:第一，要强调全面预算的刚性。推行全面预算管理实际上是在企业构建一种新的运营模式，这种运营模式的实质就是以预算为标准，控制企业的经营活动。预算一经审定下达，上至领导，下到每一位员工都要严格执行。第二，要兼顾全面预算的柔性。当客观环境发生变化时，实际情况已与预计出现重大差异，企业应当以动制动，适时调整预算，这是预算得以顺利实施的保证。第三，要形成定期报告和分析制度。对于预算调整项目要及时进行报告，以便及时将其纳入企业未来预算范围，另外，对于预算调整项目还要及时查找原因，分析实际情况和预算产生差异的原因，以提高未来预算编制的质量。实际工作中可以推行“支出限额本”制度，按照本站段的预算管理办法，将成本费用划分为直接费、间管费、代办业务支出等项目，由预算管理部门每季度将各车间、科室有权支出额度登记在支出限额本上，各车间、各科室凭限额本领料、报销，物资科凭各车间、各科室凭限额本预算费用发放材料，计财科凭限额本预算费用报销，如有预算调整，由预算管理部门依据经预算管理委员会批准有效的预算调整单将预算调整额度及时登记在支出限额本上，凡是在支出限额本上没有预算的支出都不允许发生。这样既能同时兼顾预算管理的刚性和柔性，又可以为预算考评提供依据。

2.3 建立互控与自控相结合的预算执行监控体系

编制预算是为了更好的执行预算，预算管理作用的发挥，以预算方案真正应用于管理过程为基础，预算的执行环节就是预算方案应用于管理过程的关键环节。全面预算管理是一个系统工程，预算编制的科学性、合理性固然重要，但有效的监控机制才是实现预算管理目标的重要保证。预算的执行过程作为预算监控的对象，涉及企业各个环节、各个部门、全体成员，有效的监控应该借助各部门、各成员的力量，它应该是预算执行者之间的自我监控和相互监控的结合，所以需要建立一个全方位、多层次及多元的预算执行监控责任体系。全方位是指预算控制必须渗透到企业的各个业务过程、各个经营环节，覆盖企业所有部门和岗位。多层次是指全面预算的监督权至少应当包括两个层面:一是预算管理委员会对预算整体进行监控;二是按照逐级负责制，由上级对下级的预算执行情况进行监控。多元是指既有约束制度，又有奖励方法，既有事前、事中的监控手段，又有事后的监控措施。这样，企业的预算目标就可以逐级渗透到生产的每一过程、环节和岗位，各个责任单位就能真正担起经济责任，讲究经济效益，形成纵横交错、互控与自控相结合的责任体系，确保预算目标的实现。实际工作中，可以采取三级核算管理办法，在确定科目负责人的基础上，建立以站段为整体，车间为纽带，班组为基础的三级核算体系，实行三级核算、三级管理、三级考核。预算管理部门按照路局当年下达的生产财务预算，结合站段各项经济技术指标，将预算层层分劈下达到各个车间、班组，并实行动态管理;班组月末按要求向车间提报经营结果，车间月末按要求向段提报经营结果;段、车间和各职能部门制定相应的考核办法并按季度逐级进行考核，这样，经济责任可以纵向到车间、班组、个人，横向到各个经营管理部门，形成纵横交错、互控与自控相结合的预算执行监控体系，确保预算管理目标的实现。

2.4 完善预算考评激励机制

预算考评与激励制度在整个企业全面预算体系中都占据十分重要的地位，如果没有以预算为基础的业绩评价和激励机制，预算管理就会流于形式，失去控制力。铁路基层站段还需要进一步完善预算考评激励机制，构建合理的预算考评指标体系，建立有效的奖惩激励制度并及时兑现，调动预算执行者的积极性和主动性。首先在预算考评工作中，除了采用传统的财务指标外，还应考虑使用设备状态、安全生产、劳动生产率等非财务指标来弥补财务指标的不足，将财务指标和非财务指标结合使用，提高企业业绩评价的公正合理性。其次，要完善预算考评激励机制，建立考核奖惩制度，考核奖惩及时到位。通过将工作业绩和奖惩制度挂钩，奖惩分明，从而最大限度地调动企业上下各个层级的工作积极性和创造性，进一步激发员工的潜能。在铁路运输行业中，一些关键管理人员和重要岗位人员的配备都采取竞争上岗的方式，铁路基层站段考虑将预算激励融入其中，把关键管理人员及重要岗位人员的任免也纳入考核体系中，将企业业绩与员工自身利益挂钩，实施公正的奖惩，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。