国内连锁零售企业培训存在的问题

□文/张宜灿

（德州学院 山东·德州）

一、国内连锁零售企业存在的问题

零售行业作为我国市场经济的前沿，随着行业竞争的不断加剧，人才越来越成为零售企业发展的重要支撑力量，是企业长久不衰和永葆活力的重要保证。留住和吸引企业优秀人才的秘诀在于对人才重视，重视人才的方式不仅是提高员工的物质待遇，更要注重员工的职业生涯规划，定期进行员工培训，给予员工建议和指导，确保员工的职业生涯渠道畅通，帮助企业员工稳定和可持续发展。然而，大多数连锁零售企业不重视人才的培养和企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，服务意识差，服务技能较低，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，出现员工学历低、素质不高，专业人才匮乏，现有的人力资源得不到充分利用，人员流失等问题。这些问题迟迟没有得到解决，主要因为培训工作没有做到位。许多企业培训观念存在误区“为了培训而培训”，造成培训的针对性不强，流于形式，华而不实。

二、企业人才培训中存在的问题

（一）企业对员工培训不够重视，没有建立起合理、有效的人才储备体系。很多企业认为培训可有可无，培训是一种高消耗而不是投资，见效慢而不能给企业带来直接的经济效益，在企业日常运行中为了节省开支，极少甚至不进行培训，即使搞培训，也是尽可能地削减培训费用，多是走形式，以应付为主，而且培训只专注于短期目标的实现，忽视员工的长远发展和企业长期目标的实现，造成未来的人才储备严重匮乏，所以不能形成有效的人才储备体系，导致企业在高速发展的进程中，员工流动率高、人才供给严重不足，由于外部人才招聘到位周期长，企业往往处于非常被动的局面。

（二）缺乏必要的培训需求分析，培训目的不明确。许多企业培训之前没有进行科学的调查和规划，只是在需要的时候才考虑到培训，至于培训什么、什么时候培训随意性很大，没有明确的培训目标，因此产生了盲目、漫无目的的培训。另有部分连锁企业过分追求结构化培训，而忽略了各地连锁门店因地域差异产生的实际培训需求的不同，使培训达不到应有的效果。

（三）培训方法不合理，培训体系不完善，培训流程不规范。培训体系不完善主要表现为员工培训体系与企业发展不协调，培训计划的制定未考虑到企业自身的发展，培训计划的安排也未考虑到企业的运营情况，理论脱离实际，容易造成培训方法选择不当，培训方法过于单一，偏重于最简单的课堂式教学，缺乏必要的培训课程设计，忽视员工的实践操作能力，单纯地进行理论灌输，培训效率低下。

（四）忽视培训费用的预算，缺乏及时有效的培训效果评估。培训前，缺少费用预算，造成培训开支大，浪费严重。培训后，缺乏及时的培训效果考核，导致信息不能及时反馈，影响以后再培训的效果。培训投入对绩效产生带来的影响无人问津，培训效果评估报告也仅仅浮于表面，导致培训后果转化不明显，培训部门工作绩效无法提高。

三、国内连锁零售业培训对策

（一）重视人才培训。人才是企业发展的根本，培训是实现人才增值的最佳方法，进行员工培训，是提高管理效能的重要手段，有助于建设企业文化和打造核心竞争力。因为培训不仅可以提高工作绩效，提高员工的安全感和满足感，此外通过培训还可以建立优秀的企业文化，塑造企业形象。以家乐福为例，家乐福特别重视对员工的培训，每年都会不惜重金对员工进行各种培训，以便增加自己的核心竞争力。家乐福全球约43 万名员工，企业从资金、人员及培训内容等众多因素考虑，专门设立了企业大学，而且针对各个环节进行培训，包括上岗培训、在岗培训和待岗培训。

（二）明确培训目的。首先应该进行培训需求分析，明确培训内容和培训目标，不同公司可以根据自己的培训目标和公司内部的情况设计适合自己行之有效的课程。比如，家乐福的培训课程设计是这样的：家乐福对于培训课程的设置首先建立在培训需求分析的基础之上，把培训课程分为员工入职培训过程、固定课程和动态课程三类。其中，员工入职课程包含家乐福的企业文化、企业政策及相关制度。固定培训课程则是基础性培训，是从事各类各级岗位需要掌握的应知应会的知识和技能。动态课程是根据整个企业乃至社会等发展动态而做出的培训分析，已达到员工培训能力的提升来适应公司的变化。（图1）

图1

（三）完善培训体系，选择合适的培训方法。根据不同培训对象，设计相应的培训方式和内容，使培训员工具备高效性且行动敏捷，具备高效率。一个完整的培训体系，由培训课程、培训管理系统、培训成果转化机制三部分组成。以培训课程为例，培训之前要进行培训课程设计，主要内容包括：

1、传统授课模块。遵循往年的经验，由人力资源部经理，利用公司以前年度进行新员工培训时使用的教材进行课程教育并进行公司企业文化（看视频、录像片）、公司组织结构、基本产品知识、相关人事制度的介绍。

2、角色扮演模块。由人力资源部培训专员对受训人新员工进行分组，后发放案例材料，让组员之间自行分配材料中角色，让组员之间就同一个案例问题进行讨论，最后集中讨论结果，形成文字，并由人力资源部经理进行打分，作为绩效考核的参考数据。

3、师带徒、学习实际工作的步骤流程。由人力资源部培训专员分批次带领新员工到员工报到处，了解整个工作流程。参观结束后，安排员工进行实际操作的培训，由师傅带徒弟的形式，尽快达到规定水平。

（四）建立有效的人才储备体系。定期对员工进行培训，在人才培养上，注重员工的职业生涯规划，员工每次提职都要“回炉”，到管理学院上课，即使不提升高位，每人每半年也必须完成培训程序。又如，家乐福店长人选主要来自于内部的店长培训计划，每年定期举行，从各地分店挑选优秀人才进行培训和测评，特别优秀者可以在经过一年的培训后升任店长，其次分别为两年、三年，这为家乐福的持续扩张提供了人才储备。

（五）规范培训流程。人力资源培训要从战略的高度出发，进行全面系统的规划，要想达到培训效果，必须建立员工培训模型，即把人力资源培训放到企业整体环境下，做出流程分析图。（图2）

图2

（六）做好培训成本预算，重视培训效果评估，实现效益最大化。企业都希望投入最少的成本，实现最大的收益，所以实施培训之前要做好费用预算。包括员工的餐费、印发材料费用、讲师费、场地费等。培训后，要对培训效果进行及时有效的评估，主要包括评估内容和评估收益两方面。

1、评估的内容。20世纪五十年代末期，D.L.柯克帕特里特提出了培训成果的四层次理论。按培训的深度和难度由低到高将培训成果依次分为反应层、学习层、行为层和结果层四个层次。

（1）反应层培训成果。这一层次的培训成果表现为培训参与方（特别是受训员工）对培训课程、培训师、培训条件、培训组织方的喜好或满意。评估这样喜好或满意（反应）非常有利于企业总结成功的培训经验，发现并改进不足之处。此外，通过这种评估，还可以培训参与方感受到企业对他们的重视和尊重，提高参与培训的热情。评估的手段主要是问卷调查、观察和座谈。

（2）学习层培训成果。企业所传授的内容无非知识、技能或态度，学习层培训成果就是受训员工通过培训而在知识、技能和态度上的收获。在培训结束后较短的一定时间内，可以开展学习层培训成果的评估，而评估的主要手段是考试、工作模拟、劳动技能实际操作。

（3）行为层培训成果。行为层培训成果是受训员工在掌握培训传授的知识、技能、态度之后，在实际工作中行为的改进。行为层培训成果是学习层培训成果的转化。在评估行为层培训成果时，要确定由培训引致的行为改变，同时，要区分并剔除非培训因素引致的行为改变。具体的评估可以通过对受训员工自己，其直线主管、同事、下属，甚至是外部消费者的访问调查来完成。

（4）结果层培训成果。结果层培训成果是培训引致的个人绩效和企业经营业绩的改善。评估结果层培训成果时，通常要使用一些个人的绩效指标和企业的业绩指标。比如，对于企业来说，业绩指标有产值、生产率、质量、员工流动率、顾客满意率等。至于评估时间，以行为层培训成果的时间还要延后，可能是完成培训后的一年或半年。一般认为，这一层次评估的难度最大。

2、培训评估的收益。菲利普斯对培训成本和收益进行分析和比较，分析公式如下：

TE=（E2-E1）×TS×T-C

式中：TE-培训效益；E1-培训前每个受训者一年产生的效益；E2-培训后每个受训者一年产生的效益；TS-培训的人数；T-培训效益可持续的年限；C-培训成本。

这种评估方法很具有说服力，但是实际情况千差万别，搜集数据的难度很大，可以根据实际情况找出规律性的结论，做出更高层次的评估。

［1］陈树文等.人力资源管理.清华大学出版社，2010.

［2］吴明生.浅谈企业员工培训的重要性——家乐福员工培训给我们的启示.经济与管理，2012.

［3］谢鹤立.沃尔玛与家乐福培训开发体系比较研究及对中国超市的启示，2011.

［4］王礼燕，王德奎.我国连锁企业人力资源问题研究.全国商情（经济理论研究），2008.

［5］包久晖.连锁企业的诊断式内训计划.咸宁学院学报，2012.

［6］唐乔.人力资源培训流程分析.对外经济贸易大学，2007.