基于DEA技术的高校精细化管理综合评价方法

李 强， 孙 贺， 董 慧

(河北科技大学，河北 石家庄 050018)

精细化管理是社会分工的精细化以及服务质量的高水平对管理的必然要求，是一种建立在常规管理基础上，并将常规管理引向深入的全面管理模式。

精细化管理最初主要应用于生产领域, 后来逐步延伸到营销领域，近些年才逐步应用到高校管理领域中。目前关于高校精细化管理的研究主要集中在以下方面：一是精细化管理是高校现阶段发展的必然选择。杨显贵、张昌民认为，教育发展既要遵循自身规律也要适应外部规律，即经济适应规律。大学竞争格局已经形成，资源向优质高校流动，高校分层分化趋势显现，可以预见，今天企业的境遇就是明天高校的现实。[1]因此，积极推进高校由粗放型向精细化转变，对于增强高校竞争力具有重要作用。二是高校精细化管理绝不是对企业精细化管理的照搬。李强、孙贺认为高校实施精细化管理不是对企业精细化管理内容、方法的照搬和移植，高校与企业在价值驱动力、服务对象、具体操作方法上都存在差异，高校实施精细化管理主要是吸引企业精细化管理的理念，从价值、效益、机制、方法四个层面进行系统设计[2]；李强认为，高校实施精细化管理具有两个特点：高校实施精细化管理并不是以盈利为目的；高校实施精细化管理要处理好“标准化”和“个性化”的关系[3]；王树国认为，以精细化管理加强内涵建设需要遵循高等教育发展规律，核心要素包括先进的办学理念、合适的高校章程、有效的运行机制、精干的领导班子、优良的师资队伍、特色的人才培养、高水平的科学研究、精细科学的管理等等。[4]三是企业精细化管理的思路、方法值得高校借鉴。祖明借鉴企业精细化管理原则提出高校精细化管理应遵守数据化、程序化、操作性和标准化原则，并提出高校在实施精细化管理应注意以领导者为主体，以创新精神为指导，加强培训工作, 提升学习能力[5]；肖明安从企业精细化管理的内涵和意义方面剖析高校精细化管理的内涵，在此基础上运用科学对比手法，提出了对高校未来精细化管理几点思考，提出高校实施精细化管理的途径，并论证了在高校实施精细化管理模式本身所具备的科学性[6]；在高校精细化管理实施途径方面，蔡天泽提出，高校精细化管理的途径有以下几点：建立健全高校基本制度；教育教学管理精细化；考核管理精细化；科研精细化管理；后勤管理精细化[7]。四是高校精细化管理操作层面的研究。李琳、唐佳海以湖南科技大学为例，指出其在实施精细化管理工程的路径措施：第一，深化认识，明确目标；第二，全面部署，深入实施；第三，有序推进，狠抓落实[8]；孙贺、董慧从投入产出效率角度构建了高校精细化管理评价指标体系，提出从成本—质量的角度对高校综合管理水平进行评价。[9]另外，许多学者还从学生管理、教育教学、科学研究、基金管理、档案管理、后勤保障、图书馆管理等多个方面进行了精细化管理的实践与论述。[10-11]

综上，目前关于高校精细化管理的研究多停留在理论分析、原则论述、方法指导上，对于如何发现高校精细化管理上存在的问题，从而有针对性地提高高校管理水平方面的研究还比较少。本文从高校精细化管理理念出发，构建了高校精细化管理评价指标体系，并运用DEA技术对某高校二级学院精细化管理状况进行了综合评价分析。

一、高校精细化管理的理念

当代著名学者霍金森有一句名言：未经审视的管理不应实施。在大学管理实践中，人们往往十分注重领导管理中技术方面的问题，而容易抹煞或忽视价值问题。实际上，任何管理活动都离不开价值判断，大学的管理活动更是如此。因为大学本身承载的就是价值追求、精神家园与知识的自由探索的功用，而管理活动本质上是一种价值选择。[12]因此，高校精细化管理理念也必须遵循高校组织特征，依据高校存在价值来确立和分析。

人才培养、科学研究、社会服务和文化传承创新是高校的四大职能，也是高校存在和发展的基础。一所高校办得好不好、发展的快不快，关键看这所高校在这四个方面取得的成效。高校人才培养、科学研究、社会服务和文化传承创新的成效不仅体现在数量上，而且更体现在质量上。近年来，随着我国高等教育进入“大众化”发展阶段，高等教育在数量方面实现了跨越式发展，进一步提高质量是我国高等教育发展的时代新主题。[13]提高高等教育质量离不开对高等教育的投入，没有大量的投入是不可能办好一所高校的。投入的增加必然造成成本的增加。尽管教育属于公益性事业，高校办学也不是以营利为目的，但高校要想维持良好的运行，必须要考虑成本。这也就产生了质量与成本的矛盾，一方面，高校要发展必须要提高质量，另一方面，提高质量又带来成本增加，进而影响学校的发展。因此，高校的管理问题，根本上说是处理好质量与成本的关系问题，高校的精细化管理就是在一定投入的基础上尽可能提高办学质量。

二、高校精细化管理的综合评价指标与方法

(一)建立高校实施精细化管理的评价指标体系

在以往相关研究基础上初步构建了高校精细化管理评价指标体系，主要包括以下几方面：一是体现人才培养成效的指标，二是体现科学研究成效的指标，三是体现社会服务成效的指标，四是体现文化传承与创新成效的指标，五是成本类指标。

1.人才培养方面

包括人才培养的数量和质量。数量方面有：在校生数、毕业生数；质量方面有：毕业生就业率、外语四六级通过率、计算机一二级通过率、学生在校期间获得省级以上奖励数量、大学生体质健康状况等。

2.科学研究方面

学术价值应主要体现在质量方面。具体指标有：省级以上纵向项目和重大横向项目、重要学术论文、省级以上奖励、出版专著、发明专利件数以及体现学生学术水平的学生取得的科技成果等。

3.社会服务方面

高校的社会服务职能是建立在人才培养职能和科学研究职能之上的，高校在进行人才培养和科学研究活动过程中也在进行着社会服务。因此，社会服务价值类指标同前面两类价值联系紧密，为避免重复，在这里只选择“学科专业与经济社会符合度”和“科研成果转化率”这两个指标。

4.文化传承与创新方面

把文化传承创新作为基本任务之一是对大学功能认识的新发展。文化传承与创新主要指先进文化建设，具体包括精神层面(如校训、校风)、制度层面(如学校多年形成的制度保障)、环境层面(如校园环境对学生的影响)、对外交流方面(传播和吸收国内外先进文化成果情况)。

5.成本方面

成本指标主要分成三类：人力成本、资源成本、运行成本。人力成本包括教学科研人员、教辅人员、行政管理人员、后勤服务人员、离退休人员等；资源成本包括教学行政用房、教学科研仪器设备、图书馆藏书、校园环境建设等；运行成本包括教学经费、科研经费、学生事务经费、办公经费、后勤支出等。

(二)高校实施精细化管理的评价方法

依照高校精细化管理理念和评价指标体系，并结合高校实施精细化管理特点，本文选择数据包络分析法作为高校精细化管理评价方法。

数据包络分析(Data Enevlopment Analysis, DEA)是著名运筹学家查理斯和考伯等学者以“相对效率”概念为基础，根据多指标投入和多指标产出对相同类型的单位(称决策单元，DEU)进行相对有效性或效益评价的一种新的系统分析方法[14]。第一个DEA模型——C2R模型于1978年提出，并在实际中被广泛应用。

C2R模型线性规划模型的对偶规划为：

根据有关定理与定义，可求出最优解θ*、λ*以及相应的松弛变量s*，根据最优解情况判断生产活动技术有效性和规模有效性情况。

(1)θ*=1，且s*+=0，s*-=0，此时要评价的决策单元为DEA有效，其生产活动同时为技术有效和规模有效(其中s*+表示产出的“亏量”，s*-表示投入的“超量”)。θ*=1，但至少有某个输入或输出松弛变量大于零，此时要评价的决策单元为弱DEA有效，其不是同时技术有效和规模有效，某些方面的投入仍有“超量”，某些方面的产出存在“亏量”。θ*<1，此时要评价的决策单元不是DEA有效，其的生产活动既不是技术效率最佳，也不是规模收益最佳。

(2)如果存在λ*(j=1,2,…,n)使得∑λ*=1，则DMU为规模效益不变。如果不存在λ*(j=1,2,…,n)使得∑λ*=1，则若∑λ*<1，那么DMU为规模效益递增。如果不存在λ*(j=1,2,…,n)使得∑λ*=1，则若∑λ*>1，那么DMU为规模效益递减。

数据包络分析法(DEA)的优点在于：一是不需要预先给出权重，排除了很多主观因素，具有很强的客观性；二是通过对具有相似性的多个DMU的比较分析，便于查找出一些DMU非DEA有效的问题，为进一步解决这些问题提供了依据。缺点在于：一是DEA是基于相对有效的思想建立起来的，所以评价结果只是一个相对比较的概念，只具有评价范围内的相对比较性，不具有绝对可比性。二是由于模型自身限制，要使评价结果更为科学，评价指标数不能超出决策单元数的一半，这就限制了评价的全面性，但并不影响评价的科学性。[15]

三、高校实施精细化管理的实例分析

(一)指标选取及数据收集

结合高校实施精细化管理的理念、评价指标体系和评价方法等内容，就某高校实施精细化管理问题进行实证分析。本文选择该高校所属的14个院(系)作为决策单元，对他们进行数据包络分析。

由于运用数据包络分析法时，决策单元的数量一般是输入与输出指标之和的两倍以上，因此，受决策单元数量限制，评价指标不能超过7个，这就需要根据评价要求从前面构建的高校精细化管理评价指标体系中选取适当的指标。具体见表1。

表1 选取的精细化管理评价指标

输入指标即办学成本，分为人力、物力、财力，其中，人力方面指标选取“教职工数”；物力方面指标选取“教学科研仪器设备值”；财力方面指标选取“办学经费”。

输出指标即体现育人价值、学术价值、社会服务价值、文化价值四个方面，其中育人价值和学术价值，即教学和科研是高校最基本的两个职能；高校的社会服务价值和文化价值，即社会服务职能和文化传承与创新职能，更多的可以通过教学和科研的职能来体现。一所高校有较高的人才培养质量、有较多高水平的科研成果，其社会服务和文化传承与创新的表现也会较好。由于指标总数的限制，在这里就没有再单独列入社会服务价值和文化价值的指标。育人价值方面选取了体现数量的指标“在校生数”和体现质量的指标“毕业生就业率”；学术价值方面将省级以上纵向项目和重大横向项目、重要学术论文、省级以上奖励、出版专著、发明专利件数等转化为“科研总分”这一指标进行评价。

考虑到高校精细化管理本身的特殊性，其产出和投入之间存在一定的滞后性，一般为1～3年。通过具体测算，假定延迟1年时，投入产出指标之间的相关程度最强，因此，本文将高校精细化管理的投入和产出之间的滞后期设置为1年。根据指标体系，分别对河北省某高校的14个院(系)2012年的教职工数、教学科研仪器设备值和办学经费作为DEA分析的投入数据以及2013年的在校生数、毕业生就业率和科研总分等产出数据进行收集，具体见表2。

表2 各学院精细化管理评价指标数据

(二)评价结果分析

运用DEA Solver 3.0软件，将表2中的输入和输出数据到C2R模型，得到各个学院的投入产出有效性和规模效益评价结果(如表3所示)。

1.综合技术规模有效性评价

根据表3可知，DEA有效的学院有学院1、学院2、学院3、学院6、学院10和学院13，这些学院的精细化管理效率同时满足技术有效和规模有效，表示在投入的基础上所获得的产出已经达到最优状态，说明上述6个学院在精细化管理方面充分利用了现有的资源和投入，并充分发挥自身的潜能，精细化管理水平较高。

表3 学院DEA数据分析结果

学院4、学院5、学院7、学院8、学院9、学院11、学院12和学院14，均为DEA无效，因其最优值θ*均小于1。说明，上述学院在精细化管理方面存在资源浪费现象，因此，对于其中任意一个学院，存在一个DMU的组合，能使其产出不低于现有产出的情况下，而其各项投入均比其现有投入少。

2.规模效益和规模收益分析

由表3可知，规模有效或接近有效的学院为学院1、学院2、学院3、学院6、学院10和学院13，因此，可以继续加大对这6个学院的投入从而获得更高的精细化管理水平。

学院7和学院14的规模效益小于1，说明上述学院的投入和产出无法成比例增长，但是，由于两个学院的规模效益均接近1(大于0.97)，因此规模效益对总体效益的影响相对于纯技术效率来说相对较少，即上述两个学院的总体效率相对较低主要是由于纯技术无效引起的。

学院4、学院5、学院8、学院9、学院11和学院12的规模效益大于1，说明对于上述学院来说，在现有投入的基础上，增加投入量不可能带来更高比例的产出，因此没有再增加决策单元投入的必要性。

(三)实施精细化管理的对策

根据上述分析结果，可以将该高校的14个学院分为三类，其特点及实施精细化管理的对策如下：

1.综合有效的学院

属于此类的学院主要包括学院1、学院2、学院3、学院6、学院10和学院13，雄厚的基础和合理有效的投入结构使得上述学院成为该高校精细化管理方面的标杆和样板。对于此类学院，宜充分利用现有资源以保持上述学院精细化管理的高效率，并通过合理的资源投入增加其产出，从而提高其精细化管理水平。

2.DEA无效且规模报酬递增的学院

属于此类的学院有学院7和学院14。这些学院属于该高校的弱势学科，其特点是精细化管理水平较低，各项投入指标均属落后，且产出总量偏少，规模小使得上述学院的规模收益很容易呈现规模收益递增的情况，因此对于这些学院来说，发展的重点应该放在教职工数、教学科研仪器设备值和办学经费等基础性投入指标的优化和调整上，以期获得精细化管理水平的提升。具体来说，学院7在教职工投入上存在“超量”，在科研总分产出上存在“亏量”，需进一步优化学院的教职工队伍，提高工作效率，同时要加大对学院7的整体投入。

学院14在办学经费投入存在“超量”，科研总分产出上存在“亏量”，因此应在保持学院14办学经费的投入稳定的情况下，加大对学院14的整体投入，查找学院14科研工作存在的问题，提升学院科研水平。

3.DEA无效且规模报酬递减的学院

属于此类的学院有学院4、学院5、学院8、学院9、学院11和学院12。上述学院属于该高校的优势学科，投入总量较高，存在精细化管理投入重复和资源浪费现象。因此，应对现有资源进行整合，提高资源投入的集约化水平。具体来说：

学院4在教学科研仪器设备投入存在“超量”，在毕业生就业率、科研总分产出上存在“亏量”，因此，应减少对教学科研仪器设备方面的投入，并通过查找问题、加强管理，提高学院毕业生就业率和科研水平。

学院5在教职工投入上存在“超量”，在毕业生就业率产出上存在“亏量”，因此，应进一步优化学院的教职工队伍，提高工作效率，促进学生就业率提高，同时要控制对学院5的整体投入。

学院8在毕业就业率产出上存在“亏量”，因此，应查找学院在开展毕业生就业工作方面的问题，进一步提高毕业生就业率，同时要减少对学院8的整体投入。

学院9在办学经费投入上存在“超量”，在毕业生就业率产出上存在“亏量”，因此，应减少对学院9办学经费的投入，加强毕业生就业工作。

学院11在教学科研仪器设备投入上存在“超量”，在毕业生就业率、科研总分产出上存在“亏量”，因此，减少对学院11教学科研仪器设备上的投入，加强学院11毕业就业工作和科研工作。

四、结论

精细化管理是一种管理理念，并非具体的管理模式和管理方法，它强调将管理工作做精、做细。因此，高校精细化管理理念就是实现办学效率和办学效益的统一，具体来说，就是在保证收支平衡的基础上实现办学效率的最大化。

高校实施精细化管理的步骤是以精细化管理理念为指导，对高校办学状况进行综合评价，查找存在的问题和不足，明确改进的方向和关键点，在此基础上运用具体的管理方法对组织和系统进行优化，从而达到提高效率和效益的目标。在这一过程中，综合评价是关键，担负着承上启下的作用。本文从这一角度入手，对某高校学院精细化管理状况进行了基于DEA的投入产出分析，分析结果将作为各学院进一步实施精细化管理的重要依据。

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