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5S管理活动在市政行业的实践应用

2014-03-20张宝茸俞益辉

安全 2014年4期
关键词:全员污泥设备

张宝茸 俞益辉

苏州工业园区中法环境技术有限公司

“整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)”的5S管理模式起源于日本,目前已是众多国际知名企业进行有效现场管理的法宝。很多企业甚至在5S的基础上增加“安全(Safe)”、“服务(Service)”、“满意(Satisfaction)”等创新为6S、7S、8S,但基础仍然是“5S”。

5S管理主要被集中应用于需精细化管理的制造业,用于保障制造业原辅材料、在制品、不合格品的合理放置和标识,防止残次品的非预期使用,降低浪费,提高产品合格率;将5S管理活动引入工程企业、学生公寓的管理等方面,也可提高企业效益、降低成本、提高安全系数、提高员工形象素养。

国内有部分市政企业尝试将5S管理活动引入日常运营管理中,但大多均没有系统地、标准化地推进,收效甚微,甚至半途而废。

文章结合作为市政行业的污泥干化厂引入5S管理相关活动,并将其创新而切合实际的丰富拓展后所取得的成效,总结出几条实践应用经验,并分析市政行业引入此类精益工具的必要性,为其他市政行业的运营管理提供参考和建议。

1 5S管理的导入

位于苏州工业园区的污泥干化厂于2011年5月正式投产,主要将园区污水厂产生的脱水污泥干化后送入热电厂焚烧。众所周知,污泥本身异味大,在烘干的过程中挥发出的有机气体更令作业场所人员感到不愉悦,容易造成工作环境恶劣;此外,工艺系统为设备密集型,车间内管道、电子元器件密布,运营过程中还需要用到高温蒸汽、特种设备等,发生安全事故的可能性非常大。为改善污泥干化过程的工作环境,降低事故发生概率,干化厂从刚开始投产便引入5S管理,以期做到标准化作业。

(1)建立最高管理者带头,全员参与的5S推行组织架构。

由总经理担任5S推行小组组长,EHS专员担任副组长,全面负责5S管理;下设5S推行主管及副主管,分别由总监及主管担任;每个区域设一名区域管理员,负责各区域的5S实施及检查工作,由班长担任监督员,监督日常的5S工作。总经理每月对5S执行情况进行亲自检查,检查出的不符合项全员考核。从而建成了一个基层员工实施、班长监督、中层考核、高层支持的组织架构和考核体系,确保全员参与、全员有责。

(2)由内部员工而非外部机构带头推行,确保了推行的连续性。

为连续有效地推行5S,公司特地委派一名员工外出参加专业的5S管理培训,由其将专业的5S管理理念和方法引入污泥干化厂,全面建立5S管理制度,多方位考虑5S的管理方式。内部员工通过专业的培训后主导推行5S,一方面可以将自己思想、观念的转变灌输于推行过程中,更容易站在实施者的角度思考问题,另一方面内部员工更有责任心,更了解现场的实际情况,这样便保障了推行的持久有效性。

(3)专业机构进行专业知识外训,全员持续内训。

内部员工将专业的5S管理理念、方法从专业机构带入干化厂,对全员进行5S管理理念、方法、技巧、案例等多方面的培训并考核,再培训、再考核,改变员工对5S比较肤浅的认识和看法,同时通过各种实用案例提供给员工现场改善的思路、方法、技巧,确保员工快速地学以致用。

(4)制定总体推行计划和目标。

5S的推行应遵从PDCA螺旋上升的理论,逐步提升。为此,制定了总体的推行计划和切实可行的目标:第一年通过考核促使员工实施5S,第二年员工为了减少考核主动实施5S,第三年员工养成习惯主动执行5S,真正做好5S。

2 5S管理的推行

Plan(计划):制定5S管理规定,根据不同区域环境建立不同的5S执行标准,绘制定位图张贴于现场,规范现场物品的摆放方式;按照平面布置图进行责任区域划分,确保不留死角,责任人明确;根据动静设备,由不同岗位人员负责不同设备管理,确保员工在自己的能力范围内进行5S,从而确保5S的实施更有效;确定层层关联的绩效考核方法,采购易定位而美观的维修工具摆放架、清洁工具及挂钩、水杯等统一现场摆放物品的规格、摆放样式。

Do(实施):全员再培训,培训员工掌握现场问题点的发现方法,改善技巧,促进改善;实施现场物料的定点、定位、定量、定人的“四定”管理,凡有物必定位,凡定位必定量,凡定量必标识,凡标识必专人管理;全员3S(整理、整顿、清扫),通过现场拍照的形式提出现场需改善的地方,难以改善的问题交由维保单位统一整改。

Check(检查):按照制定的5S执行标准和现场的定位图进行检查,5S监督员每天检查,推行主管每周检查两次,推行小组组长带队每周检查一次,检查到的不符合项汇总后张贴于看板上,对检查人员以下岗位责任人均进行绩效考核;对于严重不符合项或多次重复出现的不符合项,于看板上张贴红牌,以督促其尽快彻底整改;检查到比较好的方面张贴蓝牌,进行全员学习;每月评比月度标兵,于看板上张贴。

Action(行动):需整改问题定人定期限整改,并由专人负责到期跟踪检查,对整改结果进行考核;采用合理化建议,意见箱等持续收集意见,持续改善;根据改进过程需要重新修订和补充定位图、定位标准等。

3 5S管理的丰富

经过一年的推行,员工对5S有了较深刻的理解,基本上可达到4S(整理、整顿、清扫、清洁)的程度,车间环境有了明显的改善,检查发现到的问题已不再是脏乱差,而是进一步改进的需要。

(1)目视化标识提高工作效率、确保安全。

对车间内的各类电气开关进行用途、位置标识,以迅速找到需要用的开关;阀门开关的常开、常闭或调整标识,可增加点检时迅速发现异常的可能性,而方向标识则可快捷开关,无需测试,提高工作效率;各类液体储罐的高低报警液位标识,可及时发现异常情况,及时预警。以上种种的现场目视化管理,可以有效地提高工作效率和工作质量,确保系统安全稳定运行。

(2)QCC活动提高员工解决问题的能力。

推行QCC(Quality Control Circle,品管圈)活动,由员工自主组成多个QCC小组,解决工作现场实际存在的问题。员工自己在解决问题的过程中,通过寻找问题存在的根本原因,提出治本的解决对策。QCC活动的推行,不仅可以锻炼员工发现问题、解决问题的能力,还可以让员工更深刻地了解设备系统,增强改善工作质量的意识,提高团队合作精神。

(3)OPL活动提高培训效果,加深员工对知识的理解程度。

OPL(One Point Lesson,单点教材、我来讲一课)是由员工,特别是一线员工,就日常工作、生活中自己所了解的一点知识,可以是基础知识、设备操作、故障处理、安全相关等任何内容,编写简单教材,召集相关人员进行集中讲解,从而达到信息资源共享、经验积累、教育效率提高的效果。每日在班前会结束后进行OPL活动,员工分享自己日常学习到的一些知识或工作中的一些心得。此外,一线员工从平时课程的接受者角色转变为讲述者,在讲述内容的同时,增加了其对所述知识的理解深度,同时,也锻炼了员工口才。

(4)KYT活动预防危险事故的发生。

KYT活动(日语罗马拼音“危险”Kiken,“预知”Yochi,和“训练”Trainning的缩写),是针对生产的特点和作业工序的全过程,以其危险性为对象,以作业班组为基本组织形式而开展的一项安全教育和训练活动,目的是控制作业过程中的危险,预测和预防可能发生的事故。通过自主地参加危险预知,使得员工在日常工作中更注重危险的预防,而不是被动的接受危险事故对人身、设备带来的损害。

(5)TPM全员生产保全力争零故障。

污泥干化系统的设备原均由维护人员进行点检、保养,而运营人员对设备,特别是动设备,有心理畏惧感,出现故障时只能报告维护人员维修,由于无跟班维护工,经常会因一些小故障导致设备闲置或故障恶化。在一年的设备清扫的基础上,引入TPM活动,进行全员生产保全的培训,由维护班组逐步将设备点检、简单保养及故障处理转交给运营班组,而维护人员则进行更深入的设备预防性保养、维护。运营人员自己的设备自己保养,自己维护,更了解设备的运行情况,可将设备的效率使用到极限,减少设备故障率,加上维护的全面深入保养,力争做到零故障。

(6)“吃一惊冒冷汗”活动消除潜在危险源。

员工对工作中存在的虚惊事件或已发生的碰擦、滑倒等事件,采用“吃一惊、冒冷汗”的形式提出,负责人联系相关部门进行整改,消除或减轻危险源,并根据需要决定是否进行全员告知、标牌警示或进行危险预知训练,为鼓励员工多提出危险源,对提出者进行绩效奖励。

4 推行成果

污泥干化厂推行5S两年来,已基本做到了生产标准化、管理目视化、标识规范化的目的,取得了几个方面的成果。工作效率提高:通过各种目视化管理,可显著提高工作效率和工作质量;工作环境改善:持续不断的3S,可保证一个清爽的工作环境;安全事故减少:各种危险预知、虚惊事件的改善可明显减少安全事故的发生;员工士气增加:通过各种5S活动,加之有效的绩效考核激励制度,员工工作责任感增强,实施5S的士气较高;企业形象提高:通过改善现场环境,给外来参观人员留下好的印象,提高了企业形象,有助于公司业务发展。

5 结束语

从污泥干化厂引入5S管理并将其丰富发展的实践应用成果来看,5S管理活动不仅可以有效应用于制造业的产品定位、不合格率降低,丰富的5S管理对保障市政行业企业的安全稳定运行、提高工作效率更具有重要的意义,可推广使用。

持续教育培训,提高全体员工5S的专业技能水平,培养员工知道要去做,知道怎么去做,促使员工养成习惯,做到更好,提升员工素养,使员工主动改进现场问题。

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