高校人事管理制度创新与体系构建

程灿灿

（江南大学 人事处，江苏 无锡 214062）

以人为本是高校改革和发展的核心思想，人力资源的数量、质量、合理配置度决定了高校的发展活力和竞争实力。高校人事制度创新的目标是最大化“激活”人的内在动力，开发人才资源，促进高校工作者的全面发展。高校在制定、实施人事管理制度时，应始终将“激活”人的动力作为目标机制，强调“人是目的”，尽可能体现在组织中人的主体地位和主导作用［1］。为挖掘人才潜能以及实现平等共治的新时期高校管理模式，高校人事管理制度创新要着眼于调动人才的内在需求，激发人才的创造活力［2］。新时期高校人事管理应转变观念，强化激励机制对人才发展的作用。激励机制是高校人事管理的原动力这一理念将有效推动高校人事制度创新［3］。以“激活”人为目的的管理机制在给员工以压力以保障规范的同时，更重要的是营造能够激活人内在动力的工作氛围。高校在运用激励措施的时候，要结合发展实际，尊重差异，兼顾公平［4］。斯达西·亚当斯在其公平理论中提出，人们能否得到激励，不仅因他们得到什么而定，还将视他们看到别人得到什么而定。因此创新高校人事制度改革创新的首要目的是体现公平和公正。在公平和公正的激励模式下，高校教职工将不断产生创新的内在需求，实现良性竞争。这种良性竞争是通过不断克服自身弱点提升内在的自我竞争，有助于实现与竞争对手的双赢［5－6］。高校在改革人事管理制度的同时，必须配套进行分配制度改革、建立规范的考核体系和激励机制等。在系统的人事制度创新建设中，高效的人才引进制度是基础，科学的分配制度改革是核心，平稳的制度运行秩序是保证，公平的激励机制是动力，四者相辅相成［7］。

高校人事制度的活力源主要来自五个方面，这也是当前高校急需解决的五大人事管理问题：一是建立现代人力资源管理制度，将人力资源管理列入高校战略目标管理体系；二是构筑人才集聚机制，确立人事管理方向和人事动力体系；三是科学规范地设置机构，搭建岗位管理平台与岗位评价体系；四是激活人事管理的直接动力源，完善薪酬设计与绩效考评激励体系；五是健全人才自由流动制度，形成发现人才，聚集人才，建设人才高地的管理体系。

1 建立现代人力资源管理制度，健全高校战略目标管理体系

传统的高校人力资源管理工作，以被动的事务性工作为主，未得到应有的重视。而人才强校已经成为当前高校战略发展规划的重要导向。基于战略管理的高度来洞察人力资源管理，要求人事部门根据学校发展定位，主动分析，诊断现状，明确需求，及时、准确地提供决策信息，使人才强校这一理念落实到学校的发展战略中。实现高校人力资源管理工作的战略性转变，加强以下三个方面的工作：

第一，全面重视人力资源管理工作战略地位。人力资源管理的本质决定其重要性。高校人力资源管理的本质是选拔业务精湛，师德优良的教职工，进行可持续的多角度培育，充分调动其积极性、主动性与创造性，从而推进学校教学、科研和办学质量、效益、规模的不断提高。创新有活力的人力资源管理体系能够有效推动学校各项事业的发展，保证学校竞争力的提升。

第二，不断深化人力资源管理的战略意识。高校领导班子应加强对于现代高校人力资源管理的理论和实务的学习，形成由学校党委统一领导，党政齐抓共管，各部门分工负责、密切配合的人力资源管理格局。将人才工作成效与学校发展目标紧密结合，在资源配置上，坚持经费跟着人才走，切实加强校、院（系）两级党政一把手对人才工作的领导，将人才强校的理念贯穿到高校战略管理的每一个环节中去，无论是战略的形成过程，还是战略的执行过程，都应将人力资源资源管理放在首位，确保学校的战略得以全面的贯彻实施。

第三，用心搭建人才所必需的工作条件与环境。高校管理者要努力营造个性舒展、创新竞争的校园氛围，加强校园文化建设，在教职工中形成一种的“向心力”，激发其创造性思维，培养其团体意识。高校管理者在运用激励措施的时候，应该把教职工作为管理的主体，把人才视为学校的财富和资源，尤其要注重开发人才的潜能，并不断追加对教职工的人力资本的投资。

2 构筑人才集聚机制，确立人事管理方向与动力体系

哈佛商学院教授，全球战略大师迈克尔·波特在其《国家竞争优势》一文中提出“集聚”这一概念。集聚理论亦适用于探索高校人才集聚。人才高地的形成能够有力带动学科发展和交叉，从而带动整个师资队伍的发展。高校的竞争本质上是高端人才的竞争。有效的人才集聚机制包括快速高效的引进流程、常态化的高端人才引进机制、多渠道全方位的国际化招聘、科研团队的充分招聘自主权等。建立良性的人才集聚机制尤其要注意青年后备人才的培养：吸引创新思维活跃、科研能力突出的海外青年人才；选拔学术基础扎实、知识积淀深厚的国内青年人才；培养发展潜力巨大、后备骨干的校内青年人才。通过加强青年教师队伍建设，扶持拔尖创新人才和青年学术领军人物的成长。

人员汰换制度也是合理的激励机制的重要组成部分，公平合理的人员汰换制度应遵循双向选择，合理流动，能上能下，能进能出的原则，从而为师资队伍的可持续发展提供长足的动力。一些高校已经开始借鉴并实行国外高校“非升即走”的制度，通过优者胜，劣者汰的机制，合理配置人力资源，盘活人才效能。

3 规范机构设置机制，构建岗位管理与岗位评价体系

高校的组织机构是发挥管理功能，达到管理目标的工具。合理设置机构能够提高高校的管理效率。高校机构设置的管理创新应以科学、规范、灵活为目标，重视对机构设置的原理和原则的研究，增强对高校组织机构的调整、控制能力，搭建岗位管理平台与岗位评价体系。在岗位管理方面，分类管理的方式能够明确各类教师岗位职责，通过完善岗位聘任办法，推进人员管理模式从“身份管理”向“岗位管理”转变，增强教师岗位意识，提高其工作积极性。将同行专家评议作为岗位评价的重要手段，营造治学的良好氛围。

4 激活人事管理动力机制，完善薪酬管理与绩效考评体系

科学的绩效评价体系是薪酬管理的先决条件。必须完善以关键业绩指标为核心内容的绩效评价体系，建立以岗位职责为依据、以工作绩效为重点的考核办法。科学的绩效评价体系能为高校设计公平且有激励作用的薪酬和奖励制度提供客观有说服力的依据。薪酬不单代表对教职工劳动的回报，还是体现教师的自我价值认知、受尊重程度、公平竞争等的重要标准。薪酬分配制度是调动教职工积极性和创造性的有效动力，在改革的过程中要淡化“工资”的观念，强化“报酬”的意识，坚持按劳分配原则。深入推行岗位等级工资制，遵循岗变薪变的原则，将不同岗位对教职工在学历背景、专业技术和工作强度等方面的要求作为确定岗位工资标准和系数的依据，充分体现岗位特点，并向教学科研第一线等关键岗位的倾斜。为加大薪酬管理制度的激励作用，可适当压缩岗位基本工资的比例，提高绩效工资占教职工总收入的比例。岗位等级工资制的实施是对事业单位收入分配改革的响应，同时有利于打破原有的“大锅饭”现象。拉开不同岗位的收入差距，是学校吸引优秀人才的有效手段，同时能够充分调动年轻教师的工作积极性。

针对部分情况或特殊人群，也可实施年薪制，从以下几种情况考量：一是参照人才市场收入水平确定高端人才基本年薪，按月支付，作为吸引高端人才或是柔性引智的重要手段；二是奖励年薪，对于超额完成责任指标的部分给予一定幅度奖励；三是弹性的自助福利，如为优秀人才购买额外的保险，提供进修培训的等机会。年薪制模式与国际接轨，使高校集聚人才更具竞争力，将教师的个人利益与学校长期利益紧密结合，树立高校的核心人本价值观。

5 建立人才自由流动机制，推进人才培育与流动管理体系

竞争是市场经济的本质特征，高校也要以竞争保持创新活力，在引进和培养两方面建立公开、择优、平等的用人机制。教师职业的“终身制”会制约学校人力资源的合理配置。可以人才引进为契机，从行政手段配置转为市场手段配置实行全员招聘，强化岗位，淡化身份，按需设岗，健全人才自由流动机制，在竞争中提升师资队伍整体水平。

国际一流高校的成功经验显示，人才构成的多样化，有利于形成民主、自由、创新的科研氛围。高校人事制度的创新亦需向师资构成多元化发展，采用多种聘用方式，以固定编制为主，柔性引进为辅，逐步扩大流动编制和非长期聘用教员的比例，积极探索实行人事代理制度，解决高校人员“只进不出”的问题。实行人事代理的人员，可与当地的人才服务中心签订人事代理保存人事档案关系合同，并和学校签订聘用合同书。实行人事代理的人员在聘期内依照合同享受国家和学校规定的各项工资、福利及医疗保险等待遇。其人事档案保存、户口、养老保险、失业保险、住房公积金和教学保险等其他待遇，可按国家和学校有关规定执行。人事代理的每个聘期一般可定为2～3年。遵循双向选择、平等自愿、协商一致的原则，通过聘用合同约定双方的权利义务、合同期限、终止或解除合同等条款，明确违约责任及解决争议的办法，使得人事管理更具有契约化、法制化等现代管理科学特征。

［1］ 林泽炎.企业人力资源管理制度创建解析［J］.武汉市经济管理干部学院学报，2002（1）：24－30.

［2］ 蔡晓星.论21世纪高校的人事管理［J］.高等教育管理，2002（2）：41－43.

［3］ 王焰新、梁志.努力构筑人才高原是建设一流大学的关键［J］.中国高教研究，2001（4）：36－37.

［4］ 杨荣昌.高校人事制度改革问题的再思考［J］.黑龙江高教研究，2005（8）：35－37.

［5］ 王煌.以改革创新精神，建设一流教师队伍［J］.江苏高教，2000（5）：54－57.

［6］ 赵曙明、龚放、顾建平、常文磊.建立现代大学制度的重要之举－－深化我国高校人事制度改革的政策建议［J］.高等教育研究，2005（4）：18－24.

［7］ 张祖钢、蒋宗凤.建立人事分类管理制度，深化高校人事改革［J］.北京教育：高教版，2003（5）：18－19.