谁来用好“无用之用”？

李天田

当工作对象由“物”越来越多地转向“人”，组织必须能够融入混沌状态、适度允许混乱，鼓励一些貌似浪费的管理举措。

有一家小银行，某天一开门，迎来了一位老大爷，进门就问：“你们这里是某某银行吧？”

大堂工作人员回答：“哟，我们这儿不是，您走错了。”

“咳！”大爷转身就走。

这位工作人员看了看天，紧跟着追了出去：“大爷，下雨呢，看您没带伞，我借您把伞，别淋湿了，回头瞅空还给我们就行。某某银行不太远，您慢慢走。”

没想到，大爷扭头看了看他，说：“既然不远，你送我过去呗，省的我再来还伞了。”

工作人员心想，那就送几步吧，于是搀着老头儿、举着伞，把大爷送到了竞争对手那里。边走边聊，工作人员发现这位老人可能不太认字，于是主动提出：“把您送到某行之后，我稍等您一会儿，万一需要填个单子什么的，我可以帮帮您。”

办业务的时候，又发现大爷没带身份证，无法办理。老头儿一斜眼：“我家也不远，你能送我回家取身份证么？”

于是，小伙子又举着伞陪着老大爷回了家。

老头儿回到家，取上身份证，和所有的银行存单，冒着雨一次性地把所有存款搬家到了借伞的这家银行。

——这是一个真实的案例，前几天我刚刚见到了故事的主人公，这位年轻的银行职员。听他复述这个事情的时候，简直乐不可支，因为整个过程里充满了一种黄石公三试张良式的喜感。这家银行曾经像很多企业一样给管理层发过一本叫做《海底捞你学不会》的畅销书，而这个小职员的直接上级、该支行的行长在两年前曾经为此专门组织员工到北京吃过一顿海底捞。现在，他终于可以底气十足地宣布：海底捞，我学得会。

谈论这个“银行业的海底捞”的故事时，这家银行正在筹备年度表彰会，高层管理者围绕着这个案例，提出了一个极好的问题：针对这名员工，要作为好人好事进行表彰么？

讨论的结论是：不，不能列入好人好事进行表彰。因为，在我们的思维习惯中好人好事就意味着其事件发生的偶然性和对个人道德的依赖性，而这个事件并不是偶发的，我们必须看到这其实是一个管理变革的成果。

让我们来分析一下发生这个事件需要的必备条件：

第一，这名员工只是一位最基层的大堂接待人员，但是他能够对非自身客户的陌生人借出物品、能够短时间离岗护送老人，这说明在工作流的管理上，这家银行的一线员工必须获得自行安排工作节奏的一定权利。

第二，借伞的初衷只是一种善意，最多出于一种积极地服务精神，这名员工的核心职责并不是进行揽储，但是在最终形成了实际上的业务活动，这说明很多时候，提供服务与达成交易之间并不像岗位职责上写的那样泾渭分明，而是在融合中才会产生最佳机会，这意味着不同工作岗位和职责的设计必须允许一定的重叠，而重叠往往意味着浪费，组织必须愿意去承受和消化这种积极的浪费。

第三，这位新入行的员工在长达45天、每天12小时以上的新人培训中接触了大量的本行内部案例。当他踏入工作岗位，近距离地接触到案例中的同事时，群体效应就激活了连锁反应：科学研究证明，像蝗虫、蜜蜂、鲑鱼等群体性动物，个体智慧几乎不值一提，但是为什么群体能精确地完成远程迁徙、远程猎食、围攻敌人等复杂任务呢？其中有一个非常重要但是极为简单的规则：每个个体，只需要与距离自己最近的另一个同类保持一致和同步。研究表明，群体中只要有5%的个别成员清楚知道要做什么，然后放手让群体效应充分发挥作用，就有90%的机会能够促使整个群体做出正确的行为、达成目标。因此，身边的同事的“行为”远远比任何教育都重要，因此，虽然他们并不会被作为“雷锋”式的人物进行表彰，但是他们的行为会得到研究、鼓励和传播。而组织其实并不需要改变所有人，只需要推动第一个5%的变化就有可能激活团队的自组织和自进化能力。

第四，组织可以培训无数技能，但是基本上无法培训一个人面对世界呼吸吐纳的基本界面。因此，这家银行在过去三年中，投入大量资源在新员工招聘环节上运用最先进的技术和最苛刻的标准，只为了能够把符合界面要求的人筛选出来。然后无论业务繁忙程度多高，不断拉长新员工培训的集训时间，在集训结束时最终再次进行筛选，做“对的事”比“把事情做对”优先，找到“对的人”，比做“对的事”更优先。

在泰勒的科学管理视野里，工作对象是“物”，效率自然成为第一推动力，为了把这一点做到极致，一切管理方法的努力都是指向无限细分的。但是，在今天，服务业、体验感成为经济增长动力，当一切动作依然仅仅指向“有效”时，美感和善意往往就消失了，创造力难以涌现。当工作对象由“物”越来越多地转向“人”，组织必须能够融入混沌状态、适度允许混乱，鼓励一些貌似浪费的管理举措。有道是：无用之用是为大用。