安吉星：小概率生存

刘晓芳

安吉星处在一个尴尬的地位。作为最早进入车联网行业且活得最长的企业，它不但是众多后来者追赶的对象，同时也是个活靶子。

600万注册用户，却仍然没有找到合适的盈利模式，这是安吉星的一大骄傲的硬伤。

在中国，安吉星对外宣称自己有70万的活跃用户，然而，一些上海通用汽车的用户常见的反馈是，极少用。安吉星的存在似乎直接被解释成了一个尴尬的小概率事件。

车联网不搞英雄主义

在上海徐汇区虹梅路的新业园中，安吉星的办公楼与上海腾讯大厦紧邻，但气象迥异，如果把安吉星交给张小龙去运营，会做成什么样的呢？这样的假设当然不会成立。张小龙的腾讯心经是，只抓主场景，不做全功能，体系不可复杂，要避免打通、整合。这一套要放在安吉星，很可能会被视为“异教”。

2007年，美国安吉星再探中国，实际上，这也是它们事隔7年之后的第二次与上海汽车及上海通用的全面接触。早在2000年的时候，安吉星闯荡欧洲以失败暂退，接着想转战中国市场，当时上海通用泛亚研究院的工程师曾经花了近一年时间来做各项技术参数的评估，终因风险较大而放弃。

于洋，上海安吉星现任副总经理，也是当年三方谈判的主力人员之一。他至今清楚地记得2007年与通用签订协议后，还有些泛亚的老人曾拿他打趣，“我曾经做过的事，你们现在又捡起来了”。

2009年10月，上海安吉星经过近两年的筹备正式成立，上汽、美国安吉星与上海通用三方的合资股比是40%、40%和20%，上海通用是唯一的客户。上海安吉星“捡起来的事”主要是为上海通用旗下的各主力车型提供远程安防安保服务，比如，碰撞自动求助、路边救援协助、全音控免提电话、实时按需检测和全程音控领航等等。

安吉星是全球较早的车联网企业之一，也是目前成立历史时间较长的公司。汽车的电子系统远比手机等消费类电子复杂，看似一个简单的远程救助，实际需要将上层应用跟汽车的底层CAN总线（控制器局域网络总线）打通，其中会关联到汽车的各种关键数据。因此，在1995年美国安吉星成立的时候，在通用内部也是经过激烈讨论和力排众议的一个结果。

基于这样一个背景，通用一直以来都把持着对美国安吉星的绝对控股权。汽车行业虽然较早开始做联网，但始终进展缓慢，联网也仅限于各汽车企业围墙内的私家花园。

“汽车内涉及大量的编码，对系统的可靠性要求很高，而且需要与运营商配合，将通信功能稳定、持续、可靠的与车匹配在一起，这是安吉星的核心能力。”于洋对现在拿互联网思维强行输入到汽车行业并不看好，“互联网科技是一个个算法，是算法就可以变成产品，而车联网不是Technology，而是Engineering，工程不是一个算法英雄能解决的，是战役和团队的合作，各个环节都掌握着一个阶段的关键瓶颈，是整合的策略。”

从1998年开始，上海通用在黑河、定海、三亚常年有几百辆车在做测试，可以随时掌握远程数据。在上海安吉星的合资初期，争论一直存在，曾出现过几个中方总监和外方人士吵起来的情况，他们认为“远程救防有什么难的”。不过在后来与外方技术人员的接触中，于洋他们才知道做一辆，十辆很简单，但做几万辆几百万辆才是能力，不同当量，不同架构和技术解决手段下，情形完全不同，据于洋回忆，多年前，有个品牌曾经所有车辆在一个城市路上全停下来了，熄火了。“以前有上千家公司在做行车技术的小盒子，那时只要跟交管局搞好关系，告诉当地所有物流运输车，出租车都要装，就行了。2007年车联网概念进入中国后，很多人恍然大悟，摇身一变变成了IT精英。”

曲折的决策路径

“点上的创新谁都可以做，用嘴糊一个大桥过长江是很简单的。5000个用户可以，500万用户才是考验。”很多时候，于洋的看法不失犀利。

泛亚研究院曾经所有的检测设施都是由于洋主导建设，他对汽车测试标准甚为了解，“QRD是质量，可靠性和耐久性，不是中国一个单纯的质量概念。仪表板的高温测试达到120度，液晶屏的工作温度有很大限制，不能过高，也不能过低，但价格差别高到8000元～9000元，低到只有2000元～3000元，零部件是相互关联的，不是几个技术点上的创新就可以的。”

安吉星在汽车发生碰撞的时刻，通过振铃可以将信号全部上传，有专门的图层包括110和区域管理范围，最近110电话和直线电话等详细数据，可以让救助人员第一时间在他管辖范围内赶到现场。同时，在他/她的数据库里，当事人血型、第一联系人、带什么工具等信息也会及时同步。在美国有些医院基于安吉星的数据建模。

安全安保是于洋所解释的金字塔结构中最底层的基础应用，往上依次是信息，最上面是娱乐。“安吉星是从底层往上走并不难，但从上往下走是难的，信息的整合决定事故之后反应速度和全面性，这是能力。很多企业走到这里是一个墙。集成不是机械的，不是简单的1+1。智能也不是把手机拴到脖子上，神经系统却没有进化。”于洋直言。

虽然于洋一直在强调安吉星体系的能力，但实际在他的心里也藏着一个结。有时候过分强调某部分的优势，实际也是一种对其他方面的能力欠缺的掩饰，这一点他也清楚。上海安吉星受到最大的质疑，是来自于金字塔上层信息娱乐应用方面的本地化，明显滞后于其竞争对手。目前，安吉星除了去年新推出的“车辆位置”及“社交分享”等少数信息娱乐应用外，基本上少之又少。

来自圈内一位同行的看法认为，体系能力确实是安吉星的一大优势，但也构成了它的一短板。安吉星内部按PET产品工程管理团队的模式来运营，横向部门很多，有财务、采购、技术工程、规划；另外纵向产品线也多，比如别克、雪佛兰、君威和君越等等。每个项目都是以产品为导向，从一个概念到产品下线需要18月，产品线总监需要整合所有资源。上海安吉星既要参与上海通用的采购、IT、规划以及车联网的PET会议，同时几乎每天都要跟北美的安吉星，供应商和呼叫中心进行无数遍沟通。

通常一新项目由规划牵头，市场提需求，不能完全听市场的，需要前瞻性，在北美安吉星客户一天能反馈1000多个点子，需要一个很好的机制去过滤，这是规划部职责，它们通过龙卷风模型进行不断地筛选、预研和商业风险评估，根据重要程度进行决策。几百万元以上的投入通常要拉动北美的资源，然后由那边批准再下发费用。百万元以下的投入由上海通用、上汽及上海安吉星三方组成的执委会决策。

这样一种曲折的决策路径与当前快速的产品迭代更新模式本身存在一定的不相适宜。不过，在于洋看来，“很多人说通用官僚、决策慢，一个优质的决策过程不一定保证结果一定是好的，但可以保证概率。”

通用也在变，于洋作为上海安吉星老人，有更深的体会，“安吉星的老大从电信领域来的，搞娱乐，内部也有过争论，这是一个试错的过程，不应该过于担忧和焦虑，IT只是技术手段，要拥抱改变。做不做是性质的变化，怎么做是量变的过程。不是极端的Yes or No的问题。通过效率改变，与用户分享价值。”

体系的议价能力

通用从去年开始也在面向第三方开发者开放车联网平台，一位业界人士认为，这一动作会直接对安吉星产生掣肘的作用，意味着通用开始两条腿走路，“安吉星长期不盈利的话，未来对于通用来讲，会越来越成为一个昂贵的成本中心”。

“开发者与整车厂指望一个科技宅男把客户需求整合进去，不现实。”针对这类问题，于洋上来就直接针尖对麦芒，“在车联网行业，谁花钱谁支配知识产权，上线8～9个新应用，不是最重要瓶颈，最难的是如何基于已有平台去研发和整合。”

他接着举了个例子，“有个家伙创业，把所有的导航仪模块装在一起就等于研发了，然后把系统给4S店，给客户贴钱，管理软件给你，交换使用费，后装联盟，都很美好，但行不通。为什么？他们不了解4S店销售经理压力有多大，对利益机制不了解，一边是巨大的诱惑，一边是压力。控制不好，客户就会走。4S店人走了，把车机的号码带走，500个客户带走，到下一家就撬前一家的客户。没有用户市场洞察力的研发，都是简单粗暴型的。好比阿姨突然以为她是主人，以为可以为主人做决策了。”

在商业模式上，于洋也有自己的一套看法，从安全安保，到销售服务、金融、保险，整条价值链压缩的过程中，可以挤出“一块肥肉”来，存在剩余价值。互联网公司拿不到这块肉，因为要落地，除非变成特斯拉，自己成为硬件厂商。他觉得，就是特斯拉也要往下沉，所以大家都有机会。

在整个链条中，整车厂的机会最大，因为整车与客户后续有很大的粘性，整车厂拥有完整的线下团队，从研发到销售的资源整合，包括用户粘性，都是整车厂的资产，同时也是他们的议价能力。“整车厂应该主动去拥抱开放，与链条上的企业各拿各的钱，不过，整车厂可以把好吃的先吃掉，再拿去分，因为责任和能力在那里，他们具有整合能力。”

至于百度，腾讯这些互联网企业会不会携带大量的用户资源倒逼，在车联网上取得更好的战略地位，于洋觉得，车联网与移动网是竞争关系，不是屏与屏之间的竞争，不是在会上或合作过程中打来打去的关系。也不应该是简单的1+1合作，“捆在一起打折，集体打折，是卖菜的策略”。

“企业要做自己觉得对的东西，创新是一个中性词，现在却被异化到了一个很奇怪的程度，所谓互联网英雄都是在拷贝，基于中国人彻底的原创的很少。而一旦有人商业成功就会被放大为人生导师，扛着创新的旗帜去搞别人。”于洋说。