子公司财务总监委派制反思

彭伟军

子公司财务总监委派制反思

彭伟军

本文对子公司财务总监委派制实施过程中反映出来的问题进行分析，并提出了相应对策。

财务总监；制度；问题反思；改进

子公司财务总监委派制是母公司为维护公司整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司向子公司直接委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚的财务控制方式。

一、现行子公司财务总监委派制通常的制度设计

从我国母公司向子公司派出财务总监的实践看，主要有两大类，一类是“管理监控型”，财务总监在人事上由母公司任命、管理和调度，但属于子公司高层管理人员，通常由子公司发放工资奖金，从而接受母公司与子公司的双重管理与考核奖惩。笔者研究了许多企业制订的子公司财务总监委派制规范性文件以及子公司财务总监的岗位职责，这些文件大都将财务总监的职权规定为主管财务、参与经营决策，对重大事项实行财务总监与董事长或总经理联签制度，同时监督企业财务运行、董事经理遵守法规情况等，总之财务总监既有管理控制权又有监督权；一种是“纯监督型”，被派出的财务总监与子公司管理层分离，主要行使外部监督职能，与子公司之间是监督与被监督关系，基本不使财务总监参与经营决策及控制财务支出。“纯监督型”容易使财务总监在参与企业经营管理时流于形式而逐渐被孤立，在实践中应用较少。本文主要提到的子公司财务总监委派制主要是指“管理监控型”。

二、现有子公司财务总监委派制的一些问题

（一）子公司财务总监委派制没有坚实的法律依据

我国《公司法》第4条规定：“公司股东作为出资者按投入公司的资本额享有所有者的资产受益、重大决策和选择管理者等权利”。财务总监如果作为企业高管，应该是由全体股东选择并维护全体股东权益，但通常企业章程会约定对高管的任免仅需董事会成员多数同意即可形成决议，这造成事实上被派出的财务总监往往仅注重维护控股股东权益而不是全体股东权益，甚至某些企业绕过董事会直接指派子公司财务总监，小股东往往也难以制衡。

我国《公司法》第46条规定：“董事会对股东负责，行使下列职权：……（九）聘任或解聘公司经理（总经理），根据经理提名，聘任或解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项。”按此法规的设计意图看，财务负责人是作为企业内部经营者的一员，受总经理领导，没有对总经理的监督职能。通常子公司财务总监委派制的制度设计中，财务总监即作为财务负责人是企业内部管理者，参与企业日常管理，又是企业经营管理的监督者，代表股东监督经营层的生产经营活动。如严格按《公司法》的规定，财务总监作为财务负责人需要由“经理提名”，这必然使其难以实现监督职能，实际操作中财务总监通常是由控股股东提名通过董事会聘任，合法性方面存在一定缺陷，职责在逻辑上存在混乱。

（二）派出的财务总监难以处理好各方面关系

1.财务总监难以处理好与小股东的关系。组织行为学原理告诉我们，人的行为是受利益驱动的，因此作为一个职务人会优先对有付酬决定权一方负责，控股股东往往撑握财务总监的付酬决定权，财务总监会不自觉地倾向控股股东的利益，而财务总监作为企业经营者，薪酬一般在子公司列支，也就是说小股东需要承担财务总监部分薪酬成本，而客观上财务总监却很难对小股东负责，特别在控股股东与小股东利益有冲突时，财务总监事实上无法客观的去平衡股东之间的权益。

2.财务总监难以处理好与经营团队的关系。财务总监经营者与监督者双重职责的角色定位使其难以把握两个职责的平衡，处理好与经营团队其他成员的关系。经营业绩往往有硬性指标，监督管理却难以量化，当财务总监对自身定位侧重为经营者时，容易出现配合经营团队弄虚作假，欺瞒股东的情形；如果财务总监侧重于监督者的定位，由于观念及认识的不同，容易出现财务总监干预经营团队正常决策与生产经营活动的情况，特别是联签制度赋予了财务总监否决权，企业可能会陷于决策能力低下，甚至贻误战机的窘境。

3.财务总监难以处理好派出地有关政府机构的关系。财务总监委派制往往是在母公司企业内部选派和母公司所在地招聘为主，对子公司所在地的财政、税务等有关政府机构需要财务总监到任后逐渐熟悉，子公司负责财税的高管与政府相关部门长期处于不生不熟的境地，在当前我国政府掌握大量资源的社会环境中，这种状况无疑对企业非常不利。

（三）财务总监委派制对财务总监个人职业发展及家庭存在不利影响

在子公司较多的公司中，财务总监委派制通常是异地派出制、轮换制，职业生涯长期在平行企业之间变换，难以获得升迁，对个人职业规划容易产生迷茫感，出现职业倦怠；长时间异地工作对财务总监的家庭生活影响巨大，特别是已婚人士，配偶子女日常生活很难照顾到，时间长后容易出现家庭问题。财务总监个人的职业发展及家庭困难得不到很好解决将会拖累财务总监委派制的实施效果。

三、结合企业实际情况，扬长避短的实施子公司财务总监委派制

1.除非全资子公司，在与小股东协商设立子公司，确定子公司章程时就进行充分沟通，对财务总监委派制进行详细解释，对财务总监的定位也应该是为全体股东服务，制度上要明确财务总监在日常工作中重大事项要多向小股东汇报，听取小股东的意见，甚至可以考虑邀请小股东参与对财务总监的考核。聘任财务总监前要与小股东以及总经理充分沟通，尽可能取得他们的认可，任免时要严格执行公司法与章程规定的程序。

2.企业内部对财务总监角色的定位清晰，明确财务总监与总经理的工作权限，财务总监行使否决权要有书面理由留档；财务总监的薪酬考核要与当地子公司业绩之间保持一定的独立性；母公司要及时加强与子公司管理团队的沟通，掌握财务总监的履职情况，定期对该制度的实施情况进行总结评估；要充分发挥监事会及内审部门的作用，加强对财务总监履职行为的监督。

3.掌握好控制财务总监舞弊风险与加强财务总监熟悉派出地业务两者之间的平衡，可以考虑优先派在子公司有一定人脉资源的财务总监到子公司所在地任职。加强子公司当地财务部门与财税等政府部门的联系，尽可能保证企业与政府部门人脉关系的稳定性。

4.母公司要设计好派出财务总监个人职业发展规划，薪酬安排上要考虑外派工作绩效、外派时间长短等因素；多关心财务总监家庭情况，尽可能帮助解决派出财务总监的家庭困难。

[1]耿云江.企业集团财务总监委派制反思.中国会计学会财务成本分会2006年年会暨第19次理论研讨会论文集(下).

[2]汪冠丞.财务总监制度改进之研究.会计之友，2006年第21期.

（作者单位：钱江水利开发股份有限公司）