浅析企业战略管理的选择与优化

○马琳

（湖北经济学院会计学院 湖北 武汉 430000）

一、战略管理的概述

1、战略管理的定义

战略管理(Strategic management)是指一个企业或组织在一定时期内全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断、公司在环境检测活动的基础上制定战略。

2、战略管理的意义

（1）战略管理利于企业正确评价外部环境的危机与机遇。外部环境分析对企业非常重要，其重点是识别和评价超出某一企业控制能力的外部发展趋势和事件，从而揭示了企业所面临的主要机会和威胁，企业能够对这些因素做出进攻性或防御性的反应。只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务，设计实现长期战略目标所需的战略及相应的政策，并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。

（2）战略管理利于明确企业核心能力。通过战略管理中对企业的内部分析，使企业认清自己的优势与弱势，明确企业的核心能力，并以企业核心能力为主题，明确企业发展的领域，保证企业的专业性；制定企业发展战略，从而使企业获得持久的竞争优势和稳定的超额利润。企业采取基于核心能力的发展战略，不仅能够保证企业专业化的发展，还可以在多样性的业务上具备很强的竞争力。通过战略管理对企业的内部分析，可以使企业依据自身的具体情况对企业战略进行适度的调整。

（3）战略管理利于增强企业的执行力，营造企业文化。一个企业执行力的高低取决于其人力资源水平。保持企业战略和人力资源战略的一致性是战略优化的核心内容。由于很多企业忽视人力资源问题，导致在战略匹配中出现严重问题，最终企业战略实施失败。战略管理是一个企业内部各方面高度相互作用的过程，要求对企业内部各种职能领域进行有效的协调。各个部门的管理者和职员共同工作并提供想法和信息，参与制定企业的战略，加强组织内的协调与沟通，有助于增强员工的归属感和责任感，并形成企业特有的软实力——与企业战略目标一致的企业文化。成功的企业文化能为企业战略的制定提供成功的动力，是企业战略顺利实施的关键，也是维持企业战略优势的重要条件。保持（企业文化一战略管理）路径的通畅可以使企业战略管理能力得到持续提高，最终提高企业核心竞争力水平。（4）战略管理利于企业建立起基于消费者价值的战略评价与控制系统。在战略管理中，对战略的实施情况进行系统化的检查、评价、和控制是一项极为重要的工作，企业的战略评价与控制系统必须具有灵活性、创新性和主动性。由于战略评价与控制并不是企业的主要任务，要求控制系统在经济性，可行性的基础上，能够真实的反应企业的经营情况，并且促进其他各职能部门的沟通与理解。很多大企业，由于规模较大，组织协调难度加大，很难把握战略控制的分寸。

3、战略管理的过程

战略管理过程（Strategic Management Process）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。

战略制定——包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌方接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。

战术运用（战略实施）——在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动、方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，这意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？”

战略评价——这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。

4、战略管理分析的方法

目前国际上运用的企业战略综合分析法主要是矩阵分析法、价值链分析法和SWOT分析法，其中运用的最普遍的是SWOT分析法。

所谓SWOT分析，就是将企业的各种主要内部优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）,通过调查罗列出来，并依照一定的顺序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互组合起来加以分析，从而得出一系列相应的结论。运用这个方法，有利于人们对组织所处情景进行全面、系统、准确的研究，有助于人们制定发展战略和计划，以及与之相应的发展计划或对策。SWOT分析实际上是对企业内外部条件等各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上，但外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会和威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有密不可分的联系。

二、案例分析——无锡尚德陨落之谜

1、背景介绍

尚德电力控股有限公司（纽约证券交易所代码：STP）专业从事生产业界领先的太阳能产品，广泛应用于住宅，商业，工业和公用电力事业等领域。总部位于中国的尚德电力分别在瑞士及美国设立了区域总部，并在全球拥有吉瓦级的生产能力。几年前非洲、中东、东南亚等新兴市场中，光伏户用系统市场几乎都被日本和欧美公司把持。尚德则自己设计系统，并以低于日本和欧美企业20%至30%的价格快速占领市场。成立至今，尚德电力已向全球80多个国家的数以千计的用户交付了超过一千万片太阳能电池组件。尚德电力的研发团队致力于以客户为中心的创新研究，并努力推动太阳能发电平价上网，从而取代人类对化石燃料的依赖。尚德的宗旨是：“为全人类提供可持续的、可靠的、自然界最丰富及最清洁的新能源。”

但就在这个春天，中国最大的光伏企业无锡尚德宣布破产重组，无疑给我们敲响了一记警钟。客观地分析，无锡尚德陷入困境的原因很多，包括决策失误，如该公司曾试图开发非晶硅薄膜电池，并在2007年投入3亿美元建生产线，但因该项目毫无竞争力而不得不停产;光伏市场急转直下，海外市场萎缩，国内市场竞争加剧，导致价格暴跌，全行业呈现亏损局面;也有发展速度过快导致负债过重，到2012年年底公司债务高达37亿美元的原因。与此同时，尚德国内的竞争对手亦开始快速成长，而且成本低于尚德。“同样的产能，尚德的运营成本是国内另外一家一线光伏企业的2至3倍。”如此高的运营成本在于尚德管理人员冗杂——副总裁超过20个，高级副总裁就设有8个，其中还包括一批高薪聘请来的外籍高管。令人扼腕的是尚德国内事业部曾在其副总裁雷霆治下占据中国30%以上的市场份额，但金纬对销售价格的管控，使得一年以内，尚德的国内市场份额缩减至10%以下。

表1

2、用SWOT法分析尚德

在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，尚德公司应该制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择战略。

3、总结与建议

长期以来，缺少战略意识，不重视战略管理，也不善于战略管理，是我国企业的“顽疾”。特别是企业领导人在“发展的冲动”刺激下，盲目追求规模扩张，导致企业“一大就死”的例子不胜枚举。要知道，能源企业投资巨大、投资回报周期长，因此，能源企业更应该重视战略管理，需要从以下几方面入手。

第一，企业领导人一定要有战略意识，尽可能减少战略决策失误。一个企业战略水平的高低，首先取决于企业领导人有没有战略意识。无锡尚德的破产与该企业领导人施正荣的决策失误有很大关系。例如，如今光伏业界分为晶硅与薄膜两大阵营，晶硅电池转化率基本都在薄膜电池的两倍以上;但由于施正荣当初所学专业为薄膜电池，他始终对其情有独钟，2007年投入3亿美元建生产线，后来因为缺乏竞争力不得不停产。

第二，重视环境分析，尤其是要准确把握环境发展趋势。企业是环境的产物，只有适应环境，并顺应环境发展趋势，才能更好地生存与发展。无锡尚德在快速扩张过程中，由于对环境分析重视不够，无法跟上快速变化的环境，最终陷入进退两难的境地。一方面，近年来光伏产业出现全球性产能过剩，光伏组件价格从2010年的1.4美元/瓦下降至0.7美元/瓦，光伏平均利润率从2009年下半年的30%一路下跌到全面亏损。另一方面，无锡尚德对原料市场走势判断失误。2006年，该公司与美国MEMC签订了固定价格的多晶硅十年期长单，可以80美元/公斤采购多晶硅，而当时市场的多晶硅零售价超过150美元/公斤。然而，2008年10月以后，国际市场多晶硅价格暴跌，到2011年年底仅为35美元/公斤。无锡尚德不得不终止长单合同，并为此向MEMC公司赔付2.12亿美元。错误仍在继续，2011年年初，无锡尚德与韩国多晶硅巨头OCI签署了新的长期供应合同，合约规定尚德将以高于35美元/公斤进行采购，可多晶硅的市场价如今已跌到了20美元/公斤。目前在无锡尚德的采购结构中，OCI的量占1/3以上。无锡尚德要么继续以高出近1倍的价格采购，要么就只能再次支付巨额赔偿金。

第三，做好战略实施。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。无锡尚德成立以来发展迅猛，但由于没有做好战略实施，使得多数扩张成为公司的包袱。

[1]任淑敏：论企业财务战略管理与企业发展[J].商场现代化，2011（9）.

[2]王昶等：战略管理：理论与方法[M].北京：清华大学出版社，2010（6）.

[3]王雪珍、俞雪华：财务分析与案例研究[M].苏州:苏州大学出版社,2011.