成本控制的关键环节

本文对成本控制的概念、特点及内涵进行了系统论述，分析了现行成本管理工作中存在的问题，探讨了工程总承包项目控制成本的有效方法，提出在工程设计、工程变更处理、招投标、物资采购等关键环节的对策建议。

成本、质量及服务是竞争的核心，尤其在全球化条件下，对建设施工企业的管理水平提出了更高要求，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于提升成本、质量、进度等方面的管理，而成本控制又是项目管理水平与能力的直接体现。

项目成本控制的特点

项目成本控制是确保实现成本目标的管理行为和手段。它要求在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正准备要发生和已经发生的偏差，把各项发生成本控制在计划成本范围之内。

工程总承包项目成本控制主要包括决策阶段的投资估算费用控制，设计阶段的工程造价概算费用控制，实施阶段的采购、分包、变更成本控制和竣工结算价款控制。具有以下特点：

成本控制贯穿于项目的全寿命周期。由于在可研、决策、设计、招投标和施工等各个阶段都涉及发生各项成本支出，通过全过程的成本控制达到目标成本，是成本控制的内在要求。在可研、设计阶段，应在保证项目的必要功能、质量的前提下，对项目的功能及造价运用价值工程理论进行成本效益分析和论证决策，从而确定目标成本，编制费用预算，制定消耗定额，进而控制费用开支。在招投标阶段，合理确定招标控制价。在施工阶段，执行各种技术经济定额，严把成本测算关，努力实现目标成本。

成本控制依托于项目施工的优选方案。制定各项标准的合理定额是目标成本控制的基本条件，但科学、合理和优化的施工方案是控制工程成本的保证。针对单位工程特点，对于难度高、费用大的重点工程项目，利用网络横道图及时标网络图对施工组织设计集中编制优选施工方案，进一步合理配置资源，优化施工力量，能够提高施工效率，最大限度地节约成本。在具体的实践中，针对子项特点和技术要求合理套用定额，将价值分析方法运用到施工方案的优选中去。

成本控制着眼于预警性和综合性。工程项目具有规模大、标准高、持续时间长等特点，良好的成本监控可以有效避免工程造价的浪费，事前对成本耗费进行有效的预测和控制，是顺利实现预期目标成本的前提。同时，成本控制工作并不是孤立存在的，无论是成本决策还是实现成本目标，只有与质量目标、进度目标、效率、工作量要求、消耗等相结合，才能把各种管理资源整合起来，相互促进，才能夯实成本控制的基础工作。

近年来，我国项目建设成本管理取得了长足的进步，尤其在“走出去”实施工程总承包方面成效显著。但同时也存在以下问题：

一是设计能力弱，制约效率。表现在设计理念滞后，标准不优，服务缺失，往往造成设计工作和实际施工脱节，严重制约了工期控制和优化施工组织设计，会直接增加项目投资。在总承包项目中，工程设计水平往往成为总承包项目管理的短板，不可避免会出现设计和施工“两张皮”，使得工程设计不能发挥其自身调和和缓解总承包商和业主之间管理矛盾的作用。缺乏设计方的强有力支撑，甚至会造成总承包项目的失败。

二是工程变更多，造成浪费。工程变更是成本控制过程中较为重要的管理内容，是施工阶段成本变化的源头。工程变更的构成因素复杂，涉及专业多、缺乏规律性、发生时间长，工程材料品种、规格多，材料质量、档次、价格相差大,定量分析和预算、编标口径较难统一，对其造价的确认具有很大难度。

三是招投标有流于形式的现象，亟待规范。在招投标阶段中关系议标、不合理评标、弹性成本等现象仍然屡禁不止，这是不完全竞争对成本管理的挑战，企业不是依靠成本优势中标，业主也不可能实现项目成本最优。另外并非所有客户仅仅通过价格杠杆来选择中标人的行为，也抵消了企业推行成本控制措施的管理效应。

加强与改进的措施

工程项目成本控制是项目管理的一个重要方面，其目的在于降低项目成本，提高经济效益。针对存在的问题，成本控制应着力抓好以下关键环节：

把工程设计作为项目成本控制的龙头。设计工作对整个项目的运行和管理起着决定性的作用。设计和施工在EPC模式中是相辅相成、交融并举的两个工作环节。虽然成本控制贯穿于整个项目寿命周期，但投资决策阶段和设计阶段的成本控制工作对于整个项目成本控制的成败具有决定意义。在确定投资决策后，控制项目费用的关键在于工程设计。有数据统计表明，在项目的不同阶段，工程设计对项目成本的影响程度分布如下：在初设阶段为75%～95%；在技术设计阶段为35%～75%；在施工图设计阶段可能为5%～20%。可见，在设计阶段的成本控制对于总承包项目全寿命周期的成本控制起到了决定性作用，直接影响总承包合同价款的确定。为有效控制总承包成本，以设计为龙头的EPC项目，其设计有必要应用限额设计、采用价值工程、优化设计等方法控制总成本，树立以成本主导设计的施工图设计理念，有利于项目实施过程中的成本控制。

把严格工程变更及签证作为项目成本控制的重点。必要的工程变更很难完全避免，对于现场出现的各类工程变更，应采取以下相应的控制方法：（1）严格控制工程变更审批程序及审批权限，有效控制费用；（2）设计交底及变更全过程应有费用控制专业人员参加,在项目的不同时期实行动态管理；（3）熟悉合同条款及相关法律法规，对市场加深了解，客观、公平、严格地处理工程设计变更和现场签证；（4）加强现场管理人员的造价基本知识培训，提高管理水平。

把规范招标程序作为防范费用失控的手段。严格规范招标程序，遵循公平、公开、公正、诚信的原则，开展招标管理工作。在最大限度满足招标人评价标准的前提下，应以合理低标价作为评定中标的主要条件，坚决杜绝关系议标、不合理评标、弹性成本等不规范行为。加强招标方案的基础工作，认真做好招标文件的编制，完善优化评标体系，合理划分并明确招标人和投标人各自应承担的风险，兼顾双赢。重视资质管理，对施工单位资质要严格审查，必要时进行实地考察，以保证工程项目的顺利实施。

把总承包模式下的物资采购作为项目成本控制的途径。工业项目总承包合同中，设备的和材料费用通常占工程总价的40%～60%以上，相关的采购工作是控制项目成本的关键。在采购招标中应直接面向生产厂家，合理划分标的，产生招标规模效益，建立相应的合格优质供应商名单和主材价格信息数据库，有效控制采购成本。

把强化风险管理意识和落实责任作为项目成本控制的基础。在费用管理工作中，强化费用的风险管理意识尤其重要。只有树立较强的费控风险意识，实行全过程控制，才能有效规避费用风险，为预防、应对工程索赔和反索赔创造有利条件和证据信息等。项目成本控制贯穿于项目建设的全过程，工期控制、质量管理、安全施工、费用支出任务，都要逐项落实，责任到人，严格按照法规和管理制度办事，奖优罚劣，激励先进，实行问责。成本控制工作不是孤立存在的，它是一项需要各专业、各岗位，各负其责、协作完成的系统工程，只有成本控制与其他管理工作形成良好的互动机制，才能不断提高工程建设管理水平。