全面预算管理体系建立实践

严学文 王正红

全面预算管理是现代企业围绕发展战略，把组织的所有关键问题融于一体，形成动态预算管理体系，实践中须与企业的工作流程和管理流程改造紧密结合，有利于企业资源的科学管理，形成全面控制能力。

全面预算管理是现代企业围绕发展战略，运用网络与信息技术，融经营（业务）预算、资本预算、薪酬预算、财务预算于一体的综合管理系统，是企业优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控的有效管理工具和管理机制。

一、全面预算管理体系及编制方法

全面预算管理体系。全面预算管理体系是由一系列单项预算构成的综合体系，各单项预算之间相互联系，互为动态调整依据。

全面预算编制方法。企业应根据长期市场预测和生产能力，编制长期销售预算，以此为基础，确定本年度的销售预算，并根据企业财力确定资本支出预算。销售预算是年度预算的编制起点，根据“以销定产”原则确定生产预算，同时确定所需要的销售费用；生产预算的编制，除了考虑计划销售量外，还要考虑现有存货和年末库存；根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预算；产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总；损益表预算和资产负债表预算是全部预算的综合。

销售预算的编制根据企业下达的目标和发展战略，按企业所在地的市场容量和市场潜力，通过市场预测，编制产品、销售目标市场，并根据企业的制定价格政策和毛利率目标，确定销售收入预算。

生产预算编制是企业在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制；包括直接人工预算、直接材料预算和制造费用预算。①直接材料预算。以生产预算为基础，根据企业确定的销售预算和营销配送模式，考虑期末的库存需求及期初库存的影响，编制直接材料采购量预算，并在此基础上根据供货单位、供货周期、交货地点、供货价格等，编制直接材料采购费用预算和采购资金预算。 ②直接人工预算。以生产预算为基础，根据预算产量、单位产品人工消耗定额和每小人工成本标准编制。③制造费用预算。是企业在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算，主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。

单位成本及存货预算编制是企业在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算，主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制

费用预算编制包括销售费用预算、管理费用预算和财务费用预算，费用预算根据责任预算单位的包干情况分别确定。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//www.ems86.com总第577期2014年第45期-----转载须注名来源①销售费用按销售量和费用率测算确定；②管理费用按费用控制目标确定；③财务费用根据企业的资金供给状况、需求状况和筹资方式及筹资成本测算确定。

资本性支出预算编制根据企业发展战略，将各责任预算单位提出的下一年度对固定资产等资本性支出的需求计划，结合企业以往年度资本性支出的实际情况综合分析编制。

预计损益表（经营成果）预算编制是在销售预算和成本费用预算确定的基础上，通过编制预计经营成果表确定。

现金流量预算编制根据确定的销售预算、直接材料预算、费用预算、资本性支出预算的基础上，按照付款安排和财务政策，确定现金流入量、流出量、现金余缺及筹资方式与筹资金额，编制现金流量预算。

（8）预计资产负债表和预计现金流量表在上述预算编制完成的基础上综合确定。

二、全面预算体系实践常见问题探讨

全面预算管理作为一种经过实践检验的管理思想，出发点无疑是对企业发展有益的，但如何能够被正确地理解、被正确地执行、被正确地使用，其中，理解全面预算管理的过程，做到信息的顺畅交流，應是一个比较重要的因素。这里就具有代表性的行为予以论述。

全面预算等同于财务预算。由于财务预算贯穿全面预算的始终，以至于很多人都认为预算就是财务行为，甚至把预算管理片面地理解为是财务部门控制资金支出的计划。实际上预算虽属计划范畴，但不等于财务计划，它是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、资本性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以货币形式表现出来，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源以及管理，并非财务部门所能确定。

全面预算的形式大于内容。编制全面预算是企业实施全面预算管理的起点，也是落实全面预算管理的关键环节。实际工作中，企业选用全面预算编制模式时，应本着实用、便于执行和控制的原则对其进行选择。管理部门执行预算管理时，必须根据部门、单位的实际情况采用不同的编制方法，不能将编制方法模式化，从而改变追求形式完整而忽略了内容的客观、真实性的问题。

预算的静态分析。在实践中，企业习惯将年度预算加权12个月来确定月度预算，于是出现预算执行的进度结果要么远远超过预算指标，要么大大低于指标的现象。可见，预算不应是一成不变的，企业应该在预算期内采取时间滚动的方式，在适当的时候进行调整，将长期预算变为短期预算，这样就可以将当初预算确定时未能预见到的市场或内部环境的变化因素及时纳入考虑范围，以减轻预算执行与预算目标的差距。

重编制而轻执行。实践中，常常出现在全面预算编制时轰轰烈烈，对执行过程的管理却不重视，为了预算而预算，预算编制完成即万事大吉。主要是由于预算编制部门（财务部门、计划部门）受工作的局限性，无法对企业其他部门制定的预算的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度进行编制，造成实际偏离预算管理、执行阻力增大现象，同时也增加编制部门和其他部门的对业情绪，使全面预算无法执行。

各层级、部门执行不协调。全面预算管理是企业对未来经营的整体安排，主管部门、企业、职能部门都应该制定较为贴近实际的目标，然而受各自执行侧重点不同的影响，实际工作中导致预算编制的主管部门、企业、职能部门之间不够协调，从而使各层次、各单位的信息不对称，确定的预算指标严重失衡，导致预算准确性失真。 事实上，预算管理应是企业实现既定目标和业绩考核的工具。主管部门、企业、企业职能部门的长远目标应是统一的，预算执行单位间应该密切协调，始终围绕整体的战略目标，通过价值链条将提升收入、降低成本、控制风险、考核绩效等连接起来，确保预算编制的客观、准确、有较强的操作性。

全面预算管理是把企业组织的所有关键问题融于体系，是动态的管理活动，要与企业的工作流程和管理流程改造紧密结合，不断改进。同时，企业通过实行全面预算管理，可以发现企业物流、资金流及信息流在流动过程中存在的问题，从而推动流程再造工作，促进企业不断改进和完善。全面预算管理体系的建立有利于实现企业资源的科学管理，形成全面控制能力。

（作者单位：贵州华能焦化制气股份有限公司）