“空降”领导的前100天
2014-03-09高弘波
■高弘波
随着干部人事制度改革步伐的不断加快,跨区域、跨行业、跨单位的“空降”领导,成了干部交流任职和培养使用的一种常态。
“空降”式的领导一般会面临三大问题:一是不适应新环境和新文化;二是没有妥善处理人际关系,陷入办公室斗争的漩涡之中;三是求胜心切、急功近利,没有摸清楚利害关系就急于干出所谓的成绩,导致麻烦不断在后头出现。
一般说来,前100天对于“空降”领导来说是小考。如何尽快平稳、安全地度过调试期?如何在新环境中展开工作?这些都是他们必须面对的问题。
“前100天计划”
“空降”领导人在履任前后,要尽可能多地了解所面临的内外部环境,对将要展开的活动要做全面的梳理,确定管理的重点。然后在此基础上,结合实际,细化日常工作,建立“前100天计划”。
明确自己在前100天中,应该选择哪些事情在这段时间内优先完成,确定自己时间分配的对象和活动。这样能够使新领导人不至于在新到一个环境时,被杂乱的事务分散太多精力,最大程度上利用宝贵的前100天时间。
很多“空降”领导人都将时间优先安排到业绩发展和新战略制定上,急于用业绩证明自己,这本没有错。但大多数“空降”领导人的失败,主要问题不在于业务问题,而在于融入方面的失败。因此,新领导人在管理重点上,一定要做好融入工作与业绩提升之间的平衡。
“空降”领导人首先必须要和老领导人建立起密切的沟通。除了例行的正式沟通,必须和老领导人建立起密切的、私下的沟通渠道和机制。尤其在进行一些制度、战略上变革的时候,和老领导人的沟通至为关键。实践证明,两代领导人之间越是具有密切的沟通,对于“空降”领导人融入和权力无缝交接就越有帮助。
同时,与具有重要影响力的老员工和关键下属建立密切的沟通,获取他们的支持,是“空降”领导人成功的基础。一般说来,“人生地图会议”是一个帮助大家熟悉、建立信任的很好工具。
具体的操作手法是安排出一两天的时间,邀请所有的关键老员工和关键下属开会,不讨论具体的事务,就让每个人谈自己的过去,谈成长的经历、经验和成就,描述每个人的“人生地图”。每个人都愿意自己被夸奖和称赞,都愿意分享自己的成功经历和经验。
通过这样一个过程,新领导人能够很快理解老员工,老员工也能很快理解新领导人,从而达到互相了解,并且建立“相互理解,相互欣赏”而非彼此敌对的氛围。而且,新领导人能够很容易找到驱动老员工和关键下属的激励要素。
在保持与各方的密切沟通的同时,要根据管理重点来推出一些快速成就,以强化大家对自己的信心,获取更多的支持。新领导人需要能够判断,解决哪些问题可以获取大家的支持;解决哪些问题既不会引起太大的反对,又能使员工获益。空降领导人需要仔细考虑这些问题,然后有计划地解决其中备受关注、同时又不会耗费太多成本的事情。有了这些快速成就,新领导人就可以为自己争取更多的空间。
通过精心制定并有效执行的“前100天计划”,新领导人就可以照顾好融入和业绩提升两方面的问题。有此作为基础,此后新领导人可以将更多精力投入到新战略制定、组织能力建设等方面,以实现长远的可持续发展。
成为他们的自己人
作为“空降兵”,到达一个新环境后,遇到别人的排斥或不配合,是一种正常现象。因为在大家的心目中,你还是一个外人。如何让大家快速接受自己,成为他们的自己人,就要考验“空降”领导的生存智慧了。
在策略上,可以先争取得到一小部分人的认可。团结一部分,争取一部分,孤立小部分,这有点玩弄权术的味道,但是有时也是不得已的策略。
作为“空降”领导,也要明白一点,这样做也是一把双刃剑,把握不住火候,功利性太强,变成赤裸裸的排斥异己,也是会惹火上身的。这个策略的核心就在于先让一部分人认为你是自己人,然后争取让更多的人认为你是自己人。
在具体做法上,可以有意去接触一部分员工,对他们的生活和工作表示出关心,并尽可能帮助他们去解决一些实际困难,逐步让这些员工全力支持你的工作,而且他们也会把一些信息快速的提供给你,便于你及时调整工作策略、方式等。等大家逐步认可你以后,大家就会对你的排斥、怀疑变成支持和理解。
如果新领导不能让大家感觉你是自己人,即便是依照制度去做事,也会遭到集体抵制,当然这种抵制并不一定是公开化的。其中一个很重要的原因,可能就是你的行为方式和风格与原有的文化不太和谐,让大家感觉别扭。
这就要求你在和下属和其他部门打交道时,不要用原单位思维和方式。比如说:我原来在什么单位怎么样,所以你们也应该怎么样;我以前就是这么做的,所以就不能质疑我的做法;或者对大家现在的工作方式等大加指责等等。
很多“空降”领导前期所犯的一个错误是,让制度和流程来要求员工和其他部门。从管理的角度来看,这没有什么问题,但是简单化了,因为他忘了,沟通不但是弥补制度和流程缺陷的方式,而且也是减少工作摩擦和提高工作效率的很好方式,而且这也是快速让大家把你当成自己人的法宝。
同时,慎用惩罚,多用激励。很多“空降”领导遇到不配合的员工,为了立威,就轻易动用惩罚手段。这里并不是不赞成按照制度去惩戒员工,但是如果在不全面了解情况和关系网的条件下,轻易动用惩罚手段,往往会捅了马蜂窝。
真是遇到要动用惩罚手段时,一定要先克制自己,在全面了解情况和掌握充分证据后,先找自己的上级去沟通,最好的办法是让上级作出处理决定。另外就是要多用激励手段,员工有好的做法和建议,要多在公开场所进行表扬。
弱势管理
领导者不都是强势的,明确这一概念十分必要。虽然相比下属而言,领导者拥有更多的权力,但这些权力往往受到许多约束和限制。表面上,领导高高在上、风光无限,但内心中也许充满无奈、甚至惶恐不安。很少有人能够随心所欲、天马行空般地任意施展。
既然管理有强势、弱势之分,那么管理的方式方法当然也应该有“高压”、“低压”之别。所谓“低压”,就是在领导者权力有所不足时,为取得良好管理效果而采用的权变手段,即“弱势管理”。这一点对于“空降”领导者来说,尤为重要。
“空降”领导往往是弱势管理者,其权力构成必然有所缺损。很多时候,这种缺损体现在管理者信息掌握得不够全面,或者个人能力尚有明显不足。这时候,应该加强调研、充分授权,发挥下属长处,而不是事事都自己拿主意。
典型的例子,就是“新官上任三把火”误区。对于“空降”领导者来说,到了一个新地方,不能轻易“点火”,而要多听多思多学,不忙作决定、搞改革。
因为不熟悉情况会导致基础信息缺失,再有能力的管理者,此时也极易犯低级错误;没有经过深思熟虑,决策容易朝令夕改,这会损害自身形象,形成恶劣的第一印象;盲目改革容易打破原有平衡,无意中伤害既得利益者,造成无法逾越的改革阻力。
一般情况下,“空降”领导的前100天是“实习期”,这个期间没人要求你作出成绩,但一定不能有重大过失。急于建功者,放弃了难得的调研机会,一上来就把自己的弱点暴露出来,反而会损害自己的威信和队伍的信心。
同时,弱势管理者必须在独裁和民主之间寻求一种平衡。对于“空降”领导者来说,他们的领导风格应该更偏向于民主,而不是独裁。
领导者大致有以下几种决策方式:一是领导直接做出决策,向下属宣布;二是领导做出主要决策,向下属“兜售”;三是领导听取下属意见,然后做出决策;四是领导做出初步决策,允许下属修改;五是领导提出具体要求,授权下属集体决策;六是领导提出目标要求,授权下属自主决策。
我们可以看到,越往前则越接近于独裁,越往后则越接近于民主。对于那些强势的管理者来讲,他们的眼界、能力、资历、水平远超出下属平均水平,这时候适当的独裁并不是坏事,既可以提高决策速度,还可以避免团队走弯路。
而弱势的管理者,则不具备这些优势,他们可能与下属资历相当,也可能是了解过程太短,自身的能力与人格魅力尚未展现,缺乏足够威信。这时候,采用后面几种决策风格可能更为合适。