至善之路 永无止境——江南工业集团有限公司LNG精益生产示范线建设初显成效

■ 熊雁鸣 肖卫国 舒建良 邹建良 刘 博

至善之路 永无止境
——江南工业集团有限公司LNG精益生产示范线建设初显成效

■ 熊雁鸣 肖卫国 舒建良 邹建良 刘 博

新能源公司领导非常重视LNG气瓶项目推进精益制造，多次邀请精益管理部进行精益制造相关培训、现场指导，形成了浓厚的精益氛围，推进精益管理变成内生动力，实现了“要我精益”向“我要精益”思想观念的转变。

自开展LNG气瓶精益生产示范线建设工作以来，中国兵器工业集团江南工业集团有限公司以达成生产线本质安全、提高品质、提高生产效率、降低成本、震撼客户、扩大市场为目标，努力建成基于流线化、节拍化、自动化的生产线，形成“一个流”，按照市场需求确定生产节拍进行连续不间断的生产，生产关键工序或节点能自动生成生产管理数据并电子显示，出现异常情况能够报警和自动停机停线的国内一流的LNG车用液化天然气瓶（组）生产线。在公司领导的督促指导下，在新能源装备有限公司（子公司）和精益管理部的共同努力下，经过去年一期和今年二期的示范线建设，LNG精益生产示范线建设初显成效。

一、示范线建设实施情况

（一）成立建设组织推进机构

新能源公司成立了由总经理担任组长的精益生产管理领导小组，LNG气瓶分公司成立了精益生产推进工作办公室，将车间主任、统计员和班组长等纳入其中，明确每位成员的分工与职责，共同推进精益生产线建设。

（二）建立精益生产长效工作机制

一是制定了精益生产线建设规划，分一、二两个阶段实施，按照实施要求，又分别制定了一、二阶段的实施方案。二是制定出台了《6S管理实施计划》和《合理化建议管理办法》等一系列适用于示范线建设的相关制度。同时，分公司也出台了相应的推进计划、考核办法和考核标准。各项制度的制定与完善，为精益生产线推进工作提供了制度保障。三是加强检查考核力度，有效推进精益生产管理，固化工作成果，提升管理水平。新能源公司和分公司分别组织分管专兼干对安全、现场、班组、设备等进行巡查，周五下午依据《考核标准》组织全面检查，并将检查结果及时通报车间班组，每月及时兑现奖惩。四是落实一把手工程。新能源公司领导主持、参与、支持、推动精益生产线建设，主持、参与精益改善、精益例会、精益培训等相关活动。五是进行全员参与的精益生产宣贯培训。构建了员工学习培训平台，对员工进行精益生产相关知识的宣贯培训，促进员工对精益知识的了解。开展一专多能人才培养活动，使员工准确掌握精益化生产的内涵，培养了一批既懂生产，又懂管理的一专多能的复合型优秀人才，提升了车间整体的技术水平。车间多次组织各种培训、学习活动，参加人员达200多人次；举行了焊工等专项技术培训选拔工作。

（三）强化示范区基础管理

1. 6S和目视化管理

（1）推行“6S”现场管理，按照目视化的要求，对生产现场进行了区域划分、区域标识和现场物品三定管理，通过设置线边库、设计储运结合的货架等，打造卫生整洁、设备干净、物流有序的生产环境。

（2）推行文件架管理模式，每道工序都配备一个文件架，将作业指导书和工艺文件、质量记录和工序记录表单、设备操作规程和点检标准、设备点检记录、记录空表单和记录笔等进行分层分类集中存放，既集中在一起，又能很好地区分开来，便于员工使用。同时，对关键工序进行了标识，便于有效控制。

（3）安装了瓶体生产线和总装线两套生产管理安灯看板，可进行信息发布、生产计划管理、生产数据采集、生产报表自动生成及生产线异常故障管理等，系统拥有静态网址信息发布功能，领导层可远程监控生产状况。

2. 生产管理

（1）采用订单拉动式计划管理，根据市场销量设定安全库存量，根据库存和订单编制生产计划，并按计划实施。同时运用电子安灯看板进行生产计划的实时管理。发生异常时，运用异常管理流程进行管理。

（2）实施标准作业，对各工序均编制了标准作业指导书，并在现场实现目视化，同时对关键工序进行目视识别。

（3）开展TPM管理，以推进TPM活动为突破口，建立设备保全管理体系，制定TPM管理制度和工作计划，开展以操作为主的TPM自主保全活动。生产现场编制了目视化设备点检标准，配置了《设备点检记录表》及相应的管理看板。

3. 品质管理

建立了生产质量全过程控制机制，现场配置《标准作业指导书》，开展标准作业；制定了4M变更、变化点的目视化看板，对4M变化点进行管理，实时进行更新，确保4M处于可控状态；运用《质量信息处理单》、《质量异常处理流程》、《质量问题归零报告》进行质量异常管理；对生产线关键工序设置质量门管理看板，开展质量缺陷的统计分析和管理。同时设置了待处理区、返工返修区等。

4. 安全管理

使用管理工具对现场开展危险因素辨识、危险性评估活动，对危害因素的空中、防范、警示标识进行目视化管理；对关重设备、特种设备设置安全操作规程，对易产生伤害的部位，设置防错装置。

5. 班组管理

设置了温馨和谐的班组园地，将“五好一准确”班组建设与班组精细化管理相结合，围绕班组现场管理的七大任务——安全（S）、质量（Q）、成本（C）、交付（D）、保全（M）、环境（E）、员工士气（I）开展班组精细化管理，围绕LNG气瓶的单元成本控制开展班组成本核算，按照班组日常管理和月度目标管理相结合的原则，将班组管理内容以目视化看板形式进行展示。

二、示范线建设推进效果

（一）通过示范线建设的实施，生产现场有了极大的改善。改善前，库房内货架不足，很多零件散放在地上，并且没有标识，数量、品种不清；卷筒区吊具随意乱扔，没有工艺文件、作业指导书、设备点检标准、点检记录等的摆放架；板材存放区摆放混乱，没有区域标识，数量、型号等状态不清；关键工序没有专门的标识；手工焊区摆放凌乱，零件、半成品摆放没有分区摆放；绝热被制作区、包扎区设置在板料存放区边上，工作环境没有满足绝热被制作的要求；抛光区没有单独分离出来，造成整个工房粉尘较大，影响了产品的质量。

改善后，库房容量扩大，增加了货架，对零部件进行了定容定置，用颜色标识进行了先进先出管理；设立了班组园地区域，班组园地看板及时更新，饮水机、员工水杯集中摆放在班组园地；吊具设置了摆放区，设备状态标识清楚，设置了与工序名称对应的工艺文件摆放架，开展了TPM管理；悬挂了板材存放区牌，板材按加工产品的型号摆放整齐，型号、数量都标识清楚；关键工序设有专门的标识牌，包括悬挂的工序牌、工艺文件摆放架，可移动设备设置了定置区域线，混合气瓶设置了防倾倒装置；手工焊区设置了零件摆放架，焊好的半成品则直接放在转运小车内，节省了转运时间，转运小车按目视化管理要求标注了产品名称及最大容量；设置了专门的绝热材料库房、绝热被制作区、包扎套装区，严格控制该工作区域的空气温湿度，满足了工艺要求；设置了专门的抛光房并安装抽风系统，改善了工作环境，降低了粉尘对产品质量的影响；设置了气压检测房标识，贴上了安全标识，轨道车设置了防撞装置；设计制作了各种目视化看板，满足目视化精益管理的需要。

（二）通过工艺研究，优化工艺布局，把生产过程分成两大板块（瓶体总成及部件和系统装配）并确定瓶体总成及部分零部件的安全库存和最大库存量，实现拉动式生产组织模式，同时实现了瓶体生产流线化，使100套产品整体交付时间由原来的35天缩短到15天。

（三）通过焊材及绝热材料库和包扎套装房的建设，满足了工艺所要求的条件，改善了员工的作业环境，使产品抽真空时间由原来的12-15天缩减到现在的8-9天，有效地降低能耗和制造成本。

（四）通过生产线平衡效率分析等精益工具的实施，优化工艺，消除工序不平衡，减少工时损失，提高人员效率，在保持人员不变的情况下，瓶体总成的单班产量由3-5支提高到8-10支。

（五）对现场污染源进行整改，建造了封闭式的产品抛光室，并配备除尘系统，将抛光所产生的灰尘进行收集处理，改善了工作环境。

（六）通过示范区建设，6月6日公司顺利通过了三一集团供应商现场评审，为后续批量供货奠定了坚实的基础。

三、示范线建设实现五个转变

通过坚持不懈的建设，LNG气瓶精益生产示范线发生了“五个转变”：

（一）实现了“要我精益”向“我要精益”思想观念的转变

在全球制造业推行精益制造的今天，新能源装备有限公司领导和管理层深感市场促使配套产品的价格竞争越来越激烈。如果不实行精益生产，不一分一分地降低产品成本，就没有市场，甚至连主机厂的配套体系都进不了。所以，新能源公司领导非常重视LNG气瓶项目推进精益制造，公司和LNG气瓶分公司一把手亲自挂帅，成立项目实施组，多次邀请精益管理部进行精益制造相关培训，现场指导，从组织上、资源上给予保障。形成了浓厚的精益氛围，推进精益管理变成内生动力，实现了“要我精益”向“我要精益”思想观念的转变。

（二）实现了气瓶生产由地摊式、作坊式生产向流水线、节拍化、自动化、洁净化生产方式的转变

精益生产的核心是消除浪费，实现利益最大化。如何消除制造过程中生产过剩的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、库存的浪费等，那是要靠先进的生产组织方式来实现的。即建立连续不间断的生产流程，实现流程化、流线化、流水化、单元化的柔性生产组织方式。其最高境界是实现“一个流”的生产。

为了实现江南工业集团有限公司民品发展战略，公司领导高瞻远瞩，在生产线设计建设阶段就运用精益理念，努力打造一条国内一流LNG气瓶生产“一个流”的生产线，为新能源LNG气瓶实现精益生产打好了坚实的基础。通过精益示范线的建设，对生产工序进行了测时，进行了工艺优化、工序能力、瓶颈工序和工序平衡分析，细分了工序，划分了工序节拍和节拍起止线，瓶体生产线初步实现了“一个流”、节拍化生产；生产现场配置了带安咚系统的生产管理信息系统，每道工序配备了异常管理输入和安咚，关键节点设置了完工报工的电子显示屏，能实时采集生产数据和进行生产异常管理；生产现场制定了6S和目视化管理规范，进行了功能区域的划分，实现了现场的定置管理，物流路径清晰，各类标识基本到位，现场实施有效；制定了设备的TPM管理标准，开展了设备点检和全员生产维护；制定了目视化的标准作业指导书，指导员工开展了标准作业；开展了安全危险因素识别，安全防护基本到位，安全标识醒目。基本具备了实施精益生产的基础管理条件。

（三）实现了过去以产促销的推动式生产方式向以市场需求订单拉动，存货控制，库存后补充的拉动式生产方式的转变

库存是万恶之源，是企业的吸血鬼，生产现场仍有很多的瓶体超库存，这是在没有实施以市场需求订单拉动，存货控制，库存后补充的拉动式生产方式的情况下产生的。

通过精益示范线的建设，通过市场预测、生产经济批量、生产周期分析，生产现场设置了瓶体库存控制管理看板，针对每种规格的气瓶设定了最大库存、安全库存、经济批量，并对库存销量实时监控。只有当库存销量下降到安全存量时，才能下达生产计划指令，建立了实施库存后补充的拉动式生产方式。

（四）实现了集中检验、检测向全部在线检验、检测，全员参与质量管理的转变

通过精益示范线的建设，每道工序都设置了质量检验记录，所有检验、检测全部实施了在线检验、检测。在班组管理看板上设置了4M管理看板，在生产线人员、工艺、材料、设备等生产要素变化时通过目视化管理，让班组成员知晓，班组长和成员予以关注。在关重工序设置了质量管理门看板，运用QC7精益管理工具对产品的质量缺陷进行统计、分析，制定改善对策和措施，使工序不接受不合格品、不制造不合格品、不流出不合格品的“三不政策”在示范线得到了实现。

（五）实现了班组管理向围绕生产现场“六大要素”、“七大任务”管理的转变

按照大班制的设想，在LNG生产线采取大班制，分为瓶体制造班和装配班两个班组。设置了供员工休息和进行管理的温馨的班组管理园地，班组管理园地设置了“五好一准确”管理看板、班组精细化管理看板。将“五好一准确”班组建设与班组精细化管理相结合，围绕班组现场管理的“六大要素”、“七大任务”开展班组精细化管理。以目视化的方式展现班组的各项经济指标的目标和实施达成情况，并运用推移图，动态趋势化分析目标差异，制定改进对策，改进对策得以持续追踪，体现PDCA思想。

新增的工艺文件架

四、示范线建设有待改善

对照建设目标，我们认为还有相当大的差距，还需从以下几方面开展持续不断的改善：

（一）生产能力的浪费是最大的浪费。精益生产的根本是以客户需求为导向，实施精益生产的前提条件必须是产品有市场，首先是市场拉动，由市场拉动生产，有生产才能谈精益生产。新能源装备公司要抓住国家与俄罗斯签订购买天然气大单、大力发展清洁能源时机，大力开展精益营销，加快扩大市场的步伐，努力提高市场占有率，争取早日达产。消除LNG产能、规模的浪费。

（二）对生产线的生产效率而言，瓶颈工序的制约，生产线的平衡率是影响生产效率提高的关键。生产线的平衡率达标水平为85%以上。先进企业的生产线平衡率一般均在90%以上，日本企业生产线的平衡率达到95-98%，而LNG生产线的平衡率经过两期示范线建设，才达到60%，意味着LNG生产线还有40%的效率损失和浪费。紧盯瓶颈工序，运用ECRS精益工具持续不断地开展工艺优化，完善瓶颈工序的能力建设，加快总装生产线的建设，不断优化和提高生产线的平衡率，提高生产节拍能力和生产效率，仍是我们重点改善的目标。

（三）通过两期精益生产示范线建设，示范线导入了6S和目视化管理、设备的TPM管理、标准作业、质量TQM管理、精益班组管理、“一个流”生产、库存后补充拉动式方式、ECRS、快速换产、生产线平衡分析、异常安咚管理、生产管理信息系统等精益管理工具和方法。下一步，新能源公司应尽快形成管理制度和流程，形成固化的生产管理模式。

（四）由于目前LNG生产线的产量还远不能达到盈亏平衡点，生产成本还很高，因此，紧盯产品单位成本，进一步完善各项成本定额，开展班组单位成本核算，努力降低产品的单位成本，是我们长期持续改善的方向。

（五）由于LNG生产线导入了大量的精益生产工具和方法，生产组织方式发生了根本的变化，新能源公司应加强精益生产的培训，组织开好班前会，利用班前会、OPL一点课等形式加强对员工的精益生产培训，倡导员工开展合理化建议改善活动。

（作者单位：湖南湘潭江南工业集团有限公司企业文化部）