ERP不代表管理无忧

□ 文/林肖也

ERP不代表管理无忧

□ 文/林肖也

说到企业管理，几乎所有的企业都在抓管理，几乎所有的企业都谈论过E R P。

这项最初以企业资源计划（E n t e r p r i s e R e s o u r c e P l a n n i n g.E R P）提出的管理方法，随着上个世纪9 0年代网络通信技术迅速发展和广泛应用，随着一些跨国经营的制造企业开始朝着更高的管理信息系统层次迈进而广泛流行起来。目前已经发展成为现代企业管理理论之一。并且，随着经济全球化和信息技术的飞速发展，市场竞争越来越激烈，迫使越来越多的企业选择通过实施E R P来提升企业核心竞争力。世界5 0 0强企业中有8 0%的企业都在用E R P软件作为其决策的工具和管理日常工作流程。

2 0 0 6年前后，中国石油、中国石化、中国海油三大集团按照各自的总体规划，也纷纷加入了E R P建设大军。

2 0 0 5年底，中国石油E R P系统项目正式启动，采用了统一的E R P平台和适度集中的技术架构，形成了兼顾各业务领域特点同时又紧密集成的体系，建设成覆盖总部和原油勘探与生产、天然气与管道、炼油与销售、化工与销售四大业务板块的集成的管理平台。中国石油的E R P系统对业务和经营管理正在产生深远的影响，从根本上提升其核心竞争力。

截至2 0 1 0年7月，中国石化炼化，销售，科研4大板块共有1 0 1家企业实施了E R P，上市部分E R P实现企业应用1 0 0%达标目标。以E R P和ME S的数据为支撑的全面预算管理系统和生产营运调度指挥系统的建设，对实现企业战略目标、提高企业核心竞争力、提升企业控制力发挥了重要的作用。企业生产层的信息化在勘探开发、生产调度、质量管理等各个环节取得重要进展。

中国海油2 0 0 5年底正式启动的E R P系统建设工作不仅带动了管理系统的升级和管理水平的提高，而且促进了管理体制与国际全面接轨。

莫北/图

这个被誉为先进的企业管理模式和提高企业经济效益的解决方案，带给企业管理理念和管理模式革命式的转变，在提升企业管理和竞争力上的优势是显著的。但是，它埋下的隐患和风险也是实实在在存在着的。有数据

记载，大约7 0%的E R P项目实施未能达到预定目标，其中资金支出比预算平均高出7 8%；在实际工作中只有2 0%的企业实施E R P项目成功，甚至有的企业还因E RP项目的实施而破产倒闭。这些数据说明E R P项目实施的确会给企业带来很大的运营风险。

ERP带给企业管理理念和管理模式革命式的转变，在提升企业管理和竞争力上的优势是显著的。但它埋下的隐患和风险也是实实在在存在着的。

“软件”与“人治”矛盾间的风险

E R P是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。E R P是先进的企业管理模式，是提高企业经济效益的解决方案。其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，提高企业的核心竞争力，从而取得最好的经济效益。所以，E R P首先是一个软件，同时是一个管理工具。它是I T技术与管理思想的融合体，也就是先进的管理思想借助电脑，来达成企业的管理目标。

然而任何项目的实施，无论其企业自身多么优秀，项目准备多么充分，都存在着风险，更何况E R P软件不是一件普通商品，它作用的对象不是无生命的设备和物理环境，而是生产力要素中最具活力、最具变化性的要素—人和由人参与的企业管理活动。而企业的管理活动由于企业特点、产品特性、企业文化、发展背景、企业领导风格，甚至管理人员个人素质等众多因素的不同而各不相同。

比如，石油企业的物资采购管理。E R P高度的数据流集成性对系统源头数据的要求高，“垃圾进垃圾出”的说法形象地描述了源头数据的真实正确性对该系统的重要性，因此采购业务的源头数据的优劣就为E R P管理埋下了问题。另外，E R P采购系统固然为企业提供了一个有效的采购平台，然而，供应商资料是否正确以及评估程序是否恰当却是系统无法检测到的，评估程序的不当或资料的不准确造成选择供应商的不当，以及评标标准模糊，招标流于形式等“教条”式的管理模式，也为物资采购环节潜藏下风险。

比如，某油田在2 0 0 4年启动的E R P项目，经过近1 0年的运行，促进了企业效益和管理水平的提高，但至今在系统上还存在三大缺陷：一、系统灵活性不能满足油田企业现有业务需求。主要表现在E R P系统与油田滚动勘探开发生产急需上的矛盾；另外，E RP系统与油藏经营管理改革需求存在差异，E R P集中管理与油藏经营精细管理存在矛盾，现有的核算对象尚不能满足油藏经营的需求。二、存在外延性不足与石油企业未来业务需求的矛盾。主要表现为E R P数据没有与油田勘探开发、生产数据集成、量价信息完全偶合。另有，E RP信息应用广度和深度不足，验证、比对的工作量大。由于预算管理和经济活动分析的灵活性与多变性，导致目前该油田的预算管理和经济活动分析仍在E R P线外进行。三、安全保障机制尚待健全。目前，E R P系统还没有建立异地容灾系统，数据容灾存在风险；E R P生产服务器采用本地双机模式，受场地等因素的制约，难以保障业务的连续运行。

实践证明，E R P不仅是在局部具体实施中存在着风险。随着石油企业E R P系统以及核心业务系统逐步推进，

企业大部分的业务都实现了信息化支持，大量跨部门、跨职能的业务流程都要在系统中执行，企业大部分的核心数据和重要文件都需要通过系统实现访问、操作和存储。数据高度集中和电子化处理，在大大提高企业运作效率和管理效益的同时也隐藏着风险。

针对E R P症结的风险管理

应该说，石油企业是个非常庞杂的体系，对上中下游一体化协同发展有着特殊的需求。石油企业的业务包括了石油天然气上游勘探、开发、生产，包括中游储运、接收、管道，也包括下游石油炼制、石油天然化工、成品油和化工产品销售等众多环节，上中下游各项业务环节密切联系，共同构成石油企业的产业链。与传统的工业企业不同的是石油企业的业务都有一定的地域跨度。石油企业产业链上的任何一个环节，如上游业务的勘探、开发、生产，涉及行业多、业务流程非常复杂。设备、仪表比较多，生产上大量依赖设备仪表进行管理，数字化管理需求较强，各种数据需要及时统计汇总。其中，三大石油公司中的中国石油和中国石化下属二级单位也繁多、繁杂，要想从集团公司层面协调整合起来非常困难。

石油企业的特殊性与复杂性，使得E R P的组织与实施风险增多。

而作为一个完整的E R P系统，其也是一个十分庞杂的系统，它既有管理企业内部的核心软件M R P—Ⅱ，还有扩充至企业关系管理（客户关系管理C R M和供应链管理S C M）的软件；既有管理以物流/资金流为对象的主价值链，又有管理支持性价值链—人力资源、设备资源、融资等管理，以及对决策性价值链的支持。

两个庞大与繁杂的系统要实现融洽的融合，每个企业都有自己的特点和要解决的主要矛盾，需要根据自身实际情况确定实施目标和步骤。因此，如何让“大象”也能跳出协调的舞蹈？秘诀就在于让企业经营链条中的庞杂交汇的信息，在E R P系统中变成一条条能对市场变化做出迅速反应的“快鱼”，其“大象”和“快鱼”之间的管控、协同成为关键。

E R P具有国际上先进的现代企业扁平化、集约化管理模式，与企业管理理念、业务流程、管理水平密不可分，E R P的管理思想与我国企业现存的管理方式有较大的差异。实施E R P对于石油企业内部来说，最大的风险在于企业现有管理方式与E R P管理思想的冲突。

从我国三大石油公司实施E RP多年来的经验表明，建设E R P的难点不是技术，也不是资金，而是管理思想的转变和理念的更新。E R P的实施必然涉及观念的转变、组织机构和工作流程的调整，不可避免地与企业原有的管理思想、模式、作风、习惯、流程和方法，以及责权关系和体制结构等存在一定的冲突，人们一般都有思维惯性，在每一个工作细节上与原有系统甚至手工操作相比较，一旦发现E R P的某些功能不合习惯，或不能完全满足自己的需要时，就会产生抵触情绪，这是一方面。另一方面，由于思维惯性使然，人们会按自己的想法或习惯，要求E R P系统完全模拟企业现行的运行方式，对原有的业务流程一成不变地进行复制，使得E R P系统无法发挥所具有的管理功能，从而导致E R P系统的失败。

要针对E R P症结来解决企业管理中的风险，管控、协同的关键角色还是“管好人”。任何项目都需要人来做，而E RP项目更需要高素质的人才参与。在对E R P影响因素的研究中，大部分学者认为，人员是E R P实施的一个非常重要的因素。企业实施E R P是一个循序渐进、不断完善的过程，只有员工素质的不断提高，才能确保系统的不断深入改进。