融合环境下媒体组织架构的调整与响应

□ 文/刘 庆

融合环境下媒体组织架构的调整与响应

□ 文/刘 庆

互联网时代，报业面临严峻挑战，要融合转型。这是一个行业的战略调整，因此报业机构的组织架构就必须相应地调整，与报业的融合战略相匹配。

报业、组织架构、变革

彼得·德鲁克曾给过企业一条通用的、简单的建议：知道你身在何处、知道你想往哪儿去、知道如何到达那里。然而当今环境下，对于传统的报媒机构，尤其拥有市场化程度高的报纸的机构，对上面的三个问题普遍感到迷茫。

如果说2013年所有报社都感到了寒冷，今年形势更加严峻。越是市场化程度高的报纸，面临的困难和挑战越大。回望10年转型道路，其中不乏超前、直到今天仍然不过时的想法，但在实践中亮点却乏善可陈。笔者这种说法是局限于报纸本身的转型方面。仔细考量，这其中有没有现行的组织架构根本不支持这样的转型和变革的原因呢？

一、稳定的架构和流程与转型战略在本源上不兼容

改革开放以来，报业的经营模式基本上是坚持内容为王，营造内容影响力，然后二次售卖获取广告投放。内部机构设置一般划分为编辑系统、经营系统和职能系统。编辑系统负责内容生产，经营系统负责报纸及版面销售，职能系统负责日常管理及后勤保障。报纸根据采编人员自身专业判断设置分类标准，划分若干板块，根据板块设置若干的采编部门。依据报纸的板块、社会行业及区域的划分设置经营系统的各个部门。

这种组织架构首先清晰地界定了角色，也就是说在传统报社里每个员工有明确的工作界定，工作层级，明白向谁汇报，谁为此项工作负责。其次有严格的规则。报社制定各种制度、操作规范来告诉员工以怎样的方法工作，形成了固定的日常流程，每个员工该遵循的工作程序，即一种长期稳定的程序。这种组织架构在产品定位清楚，任务明确的环境下，保证了产品生产销售各个环节的专业性和稳定 性。

但是，在互联网时代，这种经营模式受到了挑战。一直以来，报纸的内容怎么生产是报社的专业人士说了算。每一个版面严格分工形成一份综合的报纸。没有办法用数据考量每个版面、每条新闻、每篇文章给报社贡献了多少价值。在互联网开放的环境下，渠道多样化，选择多样化，动摇了报纸的盈利根基。报人感到危机，需要改变生产方式，改变传播方式，把引导读者改变为服务用户。这种改变产生了很多不确定性，需要一直不停地根据外部市场环境的需求进行调整和变化。要跳出常规思维，要跨界。然而流程支持的是稳定，是专业人做专业事，是严格的边界。因此才有了各个报社的新媒体部这样的设 置。

二、现有的考核标准、激励机制不鼓励转型

市场化的报纸一直引以为傲的是建立了一套与绩效考核挂钩的激励机制，为报业采编、经营培养了大批的人才，为报社创造了巨大价值。但评价标准的长期稳定，让员工失去了创新的动力。

目前报社比较常见的考核，采编以稿件、版面的评分加职位定薪来确定收入。版面的稳定必然带来稿件的稳定，这样就可以保持稳定的收入。一旦转型，整个报纸的版面就产生不确定性，势必影响收入。这种考核建立在稳定基础之上，当然鼓励的是稳定。

经营是以广告的业绩计收入，这本来可以鼓励不确定性，鼓励创新。但是报社到了一定规模，就会从整体收入规范平衡角度考虑问题，仍然是一种保持稳定的选择。经营人员奖励比例的标准越来越多，越来越精细，归根到底是根据职位收入倒推的原则。所以貌似激励实质是论资排辈的平均主义。大家会把目光盯着好的资源，盯着岗位的晋升，然后呆板地为完成考核指标工作。

三、大部门、大中心制不仅产生割据，更减少了市场触点

在市场化报纸的早期，实际上一直强调扁平化的管理，因此设计出大部门、大中心。希望每个管理者管理的幅度更宽，从而减少层级。但遗憾的是没有建立独立的核算单元，结果部门越来越大，层级越来越多。部门与部门之间业务上互不来往，版面成为各自的领地。但大家又都躲在部门或者中心下面，不接触市场，各自自娱自乐。让整个企业跟市场的接触面越来越小。

互联网的日新月异，所有的行业都面临着融合、创新的状态，报业同样也不能例外。因此必须改变架构，建立一种新型的组织，让它不仅能适应变革、更支持变革、推动变革，保持战略的实施再实施的连续性。

四、南都报系组织机构调整的尝试

2014年开始，南都报系做了几个方面的尝试。

1.组织架构瘦身

《南方都市报》经历十八年的发展，已经从一张单纯的日报发展成为由6份报纸、6份杂志、4个网站、1个官方微博微信群构成的媒体集群；发展成为由内容销售和改版咨询顾问、广告活动营销、汽车旅游地产公益娱乐文化等行业服务构成的业务集群；发展成为由3个机构、2个基金、3个常设论坛构成的公益集群。在业务逐步扩大的过程中，不可避免带来了机构的复杂和臃肿，整体反应速度开始下降。对一些机构进行精简，让层级扁平化，机构精简化，这是建立高效机构的基 础。

2.局部设立事业部制

让报纸的资讯逐步产品化，在垂直细分的市场为用户提供有效的资讯服务，推动行业垂直纵深运营模式，改变内部采编人员主导的自娱自乐式的资讯生产模式。因此成立汽车、时尚旅游两个事业中心，建立独立考核的利润中心，以增加整个组织中接触市场的触点。

3.倡导更广泛层面建立虚拟工作室

虚拟工作室是一种灵活的以项目为中心的人员调配。通过一个个小的任务和项目，以员工的兴趣为导向，自主建立相对松散的固定团队。比如朋友圈新闻工作室、科学新闻工作室、数据新闻工作室等等。这样的工作室一方面打破了员工一直相对固化的部门隶属关系。另一方面可以按兴趣来调配人力资源。同时虚拟工作室有很强的灵活性，一旦项目发生变化，人员又可以重新组合。另外，尝试打破报网界线。每个工作室可以根据不同传播介质特点决定新闻产品的传播渠道，有选择差异化的传播。

4.建立创新孵化机制

如果说上面三个措施是自上而下实现调整，执行转型战略。而这个孵化机制则是希望充分开发蕴藏在员工中的创新能力，为员工的创新找到激励的方法。调动出自下而上的内在推动力。

五、对于组织变革的几点思考

这些尝试虽然是有益的，但仍局限在表层的调整，不足以创造出一个变革型组织。如何推进变革性组织的建立，以下是笔者的几点思考：

思考一：打破系统割据的思维模式，从战略层面确定核心流程。

在目前的市场化纸媒机构中，很多时候整体思维是割裂的。存在着采编思维、经营思维和管理思维。虽然有交集，但更多时候则相互抵触、相互牵制，对战略缺乏认同。一直以来，工作系统、业务单元设置强调自我的专业属性，重点放在职能上面。在前文已经提到，现在市场环境发生改变，外部环境对组织表现的要求不确定性增加，所以今后业务单元设置的重点应该放在运营层面，所有的业务单元中的成员必须密切接触外部环境，时常设想未来可能的面貌，创建一系列短期或长期的外部情景。这样才能做到环境发生变化，业务单元的反应也随之变化。日常工作一定是围绕了解市场、发展新业务、制定解决方案、传递价值这样一个核心流程。在这一流程之上建立统一思维，形成对机构战略的共同认知。

思考二：在扁平化的基础上建立以项目为依据的独立考核单元。

在传统的报媒机构中，以南都报系为例，每个业务单元很少会有完整的成本和利润核算。经营系统的业务单元不管采编和报纸的纸张印刷成本以及公共支撑成本。采编系统的业务单元同样也不管收入和公共支撑成本。

未来的组织机构从以职能为划分依据，改为以项目为划分依据。根据项目需求，员工兴趣，配置相关人员。每个项目团队变成独立的业务单元。项目单元并不排斥完全保持媒体属性的项目。在业务单元里不再像过去那样给出岗位职责表，鼓励员工自己找出该干什么，该有多大的工作量。通过作业成本法，建立完整的项目成本，根据报系的战略确定利润中心考核导向或者成本中心考核导向。下放对人员的考核权，鼓励项目团队建立多元的考核激励机制。

最近很多文章在探讨基于互联网的创新公司，管理三层化，甚至两层化。层级的减少会带来信息传递的透明、公开、及时。未来报系的结构应该是一个多元的网络式矩阵结构。在以绩效为基础的公开信息体系下，每个项目团队的能力、水平、价值能够清楚地反映出来。同时，多元的独立业务单元，形成矩阵，让整个报系与市场的接触面得以扩大。更加敏锐地感知环境，对变化及时反应。

思考三：减少个性化的公共支撑。

一直以来人们认为强大公共支撑，甚至个性化的服务是大机构管理水平的一种体现。随之而来必定是职能部门的庞大，加重机构负担。现在我们从一些服务入手做一个分析。比如考核激励方案的设定，现在一般集中在总部。因为部门庞大、岗位复杂，所以方案制定是一个专业而复杂的工作。人力资源部门花费很多的人力和精力制定出来的方案并不能让业务部门满意，甚至矛盾重重。如果在未来的组织架构中把考核权力分解到每个独立业务单元，因为规模小，激励变得容易和到位。而总部可以通过建立联席会议制的薪酬委员会解决薪酬管控的问题。

再比如预算管理。每年总部也需要花大量的人力和时间编制预算，往往预算出来了，马上就过时了。同样在未来组织架构中不需要靠年度预算来管控成本，而是采用利润中心和作业成本法。管理各个业务单元的应当是损益表。

管理的本质要化繁为简。所以评价公共支撑是否必要，一定是通用的、不可或缺的。一切所谓的个性化服务都是应该分解的。

思考四：重构价值认同。

价值认同是一个企业创新发展的原动力。一份有影响力的报纸不仅给企业带来效益，更给报人带来荣光和职业的力量感。互联网冲击的不仅是报纸的运营模式，更给报人带来无力感，让报人在角色认同上产生迷茫。南都报系提出在新的环境下寻找新的话语空间，构建新的话语体系。如何寻找，这是一个长期工作，是需要每个员工、整个组织主动自觉地响应创新。所以必须形重新梳理共同的价值观，必须解决每个员工关心的最基本问题，那就是在新环境下我是谁？我们是谁？我们为什么？我们应该遵循怎样的道德原则？我们能给后代留下什么？

组织究竟以怎样的结构来运行没有定式，管理大师戴夫·欧瑞奇曾经说过，人们记住一个组织，不是因为它的结构，而是因为它的能力。所以一切调整改变的目的都是为了增强能力。（作者是暨南大学新闻与传播学院新闻学博士、南都报系行政总监）