浅谈运营商渠道建设和管理

蒋心慧/中国电信股份有限公司杭州分公司

浅谈运营商渠道建设和管理

蒋心慧/中国电信股份有限公司杭州分公司

对于运营商而言，产品几乎趋同。一方面在同质竞争下的激烈价格战引起了利润率上升乏力；另一方面互联网公司微信等产品的推出又分流了话务和短信。在这样的市场环境下，渠道的建设和管理成为了运营商最关心的课题。本文就市场渠道建设与社会渠道管理分析了运营商渠道建设和管理要点。

渠道；建设；管理

根据传统的市场营销理论，企业的竞争又是来自于4个方面：产品、价格、推广、渠道。对于运营商而言，产品几乎趋同。一方面在同质竞争下的激烈价格战引起了利润率上升乏力。另一方面互联网公司微信等产品的推出又分流了话务和短信。在这样的市场环境下，渠道的建设和管理成为了运营商最关心的课题。“渠道为王”、“得渠道者得天下”成为了运营商相信的真理。但究竟应该怎样来建设和管理运营商的销售渠道？现特就渠道建设管理问题分为市场渠道规划和社会渠道管理两部分浅论如下：

一、市场渠道建设

1.渠道效率：渠道优势是一种可持续的竞争优势，而渠道效率则是渠道优势的体现。当企业拥有了高效率的销售渠道，企业就获取了一种可持续的竞争优势。市场渠道的规划和建设紧紧围绕提升渠道效率这个主题。

2.渠道规划。渠道规划目的是提升渠道动力。渠道动力体现为渠道拉力、渠道推力和渠道拉力、推力联合起作用三种模式。企业、通路成员和客户之间通过渠道的推拉力形成了渠道的操作动力。广告品牌拉力、顾客促销拉力和公关形象拉力是三中最常见的拉力。三家运营商也不例外开展多种提升品牌的宣传，中国移动打造品牌“全球通”、“动感地带”、等，中国电信打造品牌“我的e家”、“商务领航”、“天翼”等，中国联通打造品牌“沃”。这些而品牌打造提升了渠道的拉力。同时在3G到来之后中国电信率先开展了“体验式”营销，将传统营业厅改造为天翼手机卖场和专营店，强化真机展示和应用体验。这种营销模式关注的是客户的体验而不仅仅是客户的感知。客户的消费心理是“感性＋理性”的。企业通过客户体验主体引导来提供推力。

渠道规划重点是建立多渠道协同作战的高效渠道。从当前运营商市场环境看，市场的渗透率逐步提高，用户的需求日趋多样，3G、4G的推出使得市场竞争变得越来越复杂。这样的市场环境也对渠道提出了新的要求。渠道在发展新用户的同时，需要更好地服务和维护老用户以提升客户价值。同时渠道要针对不同细分市场的客户提供差异化和特色化的销售。另外渠道在新业务的推广和服务方面都需要发挥重要作用，并能够低于来自竞争对手的渠道冲击。

欧洲主要运营商普遍通过大力发展自有渠道和紧密合作社会渠道来建立移动业务和定制终端的销售网络。自有网点是终端销售的重要渠道。欧洲运营商移动定制终端的销售占比已经过半。

三级渠道规划体系是一种常见的渠道规划。一级渠道分为自有渠道和社会渠道。自有渠道、社会渠道再进行二级分类，可分为实体渠道、直销渠道和电子渠道。将其进行三级分类，其中自有渠道的实体渠道可分为旗舰店、标准店、小型店、政企客户开户点等；自有渠道的直销渠道可分为公客直销渠道和政企客户直销渠道；自有渠道的电子渠道可分为网上营业厅、电话渠道、短信营业厅、手机掌上营业厅、自助重点等。社会渠道的实体渠道可分为一级网点和二级网点；直销渠道可分为公客直销渠道和政企聚类客户直销渠道；电子渠道可分为互联网电子渠道、电话电子渠道等。三级渠道规划后，通过自有渠道、社会渠道的协同采用网格化营销是各运营商常见的一种销售模式。

在运营商各省的社区实体渠道上运营商较多采用分层分级管理模式。根据社会实体渠道在公司发展战略中的地位分为四级。第一级通常为全国级、省级战略渠道，包括全国级战略连锁企业在省内的分支机构以及省级连锁企业。第二级通常为市级战略渠道，包括市级连锁企业及门店、位于市区的核心卖场，全国连锁、省级连锁的门店。第三级通常为县级战略渠道，包括县级连锁、区域内的核心卖场；全国、省级、市级企业在区域内的卖场和门店。第四级通常指战略渠道以外的所有合作企业和门店。一级社会渠道实体店通常由省级销售中心拓展和管理，二级社会渠道实体店通常由市级销售中心拓展和管理，三级社会渠道实体店通常由区县渠道中心拓展和管理，四级渠道拓展管理由网格负责。

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二、社会渠道管理

1.渠道管理重要性。渠道的管理工作和渠道的建设工作同样重要。只建设不管理，渠道很可能形同虚设。只管理不建设，渠道的规模无法持续扩大。因此社会渠道的有效管理是确保运营商销售达成的前提保障。

2.渠道管理常见问题。在3G、4G时代，终端引领和应用体验的重要性凸显。同时随着国家发放虚拟运营商许可证后，目前运营上和虚拟运营商在市场上的竞争日趋激烈。在这样的市场环境下，运营商渠道管理中存在两个问题，一是终端销售型渠道未成为合作渠道，二是渠道未能真正掌控，体验和增值业务开展滞后。因此运营商迫切希望推动渠道实现转变，希望渠道能由以利润为目标低买高卖的经销商转变为以服务佣金为导向的市场覆盖合作伙伴。在渠道合作模式上也由全面排他向合作专营模式转变发展等多终端销售型渠道。这些为适应市场而做出的渠道模式的改变，对渠道管理也提出更高的要求。

3.渠道管理原则。运营商渠道管理需遵循三大原则，一是以平等合作为导向，二是以终端销售为标准，三是以连锁零售为重点。

平等合作原则重点是要求双方在合作资源上给与相对平等的配置。根据合作伙伴提供的资源，运营商配置对应的资源。终端销售为标准指的是改变2G时代以放号卡量为合作伙伴发展情况的衡量标准，重点关注3G、4G的终端销售，以终端引领的方式促进有效销售。而连锁零售为重点原则是指运营商在发展渠道合作伙伴是首先要关注的是连锁卖场型的合作伙伴，起到以点带面的快速广泛覆盖作用。

4.分层分级的渠道资源配置。针对合作紧密程度不同的渠道合作伙伴，运营商往往分级配置不同等级的合作资源。以下是运营商渠道资源配备示例：

5.常见渠道管理方法。

当前运营商常见的渠道管理方法有三大类：放养式管理、保姆式管理、教练式管理。

放养式管理认为只要有足够利润空间的产品和方便的售后，合作伙伴就会自动销售，会开拓市场，不需要过多关注合作伙伴的。

保姆式管理是帮助合作伙伴做好售前、售中、售后的所有事情，全面插手合作伙伴的经营活动。合作伙伴只要出钱进货，支付人员工资就可以，其他事情都由运营商来搞定。

教练式管理是关注合作伙伴的经营活动，关注合作伙伴的成长，同时对于合作伙伴经营情况进行分析，正确引导合作伙伴销售方向。

从运营商管理者的角度看，放养式管理是最省心的，但是实际效果往往没有想象的那么美好。对于较强的合作伙伴，该方法保证了合作伙伴的生存能力和自主能力，但也相对造就了较难控制的合作伙伴。当运营商利益和合作伙伴的短期利益有矛盾时，往往运营商的利益会受较大损伤，无法保证运营商的战略方向。而对于较弱的合作伙伴，该方法可能会导致合作伙伴的发展在萌芽状态就被扼杀了，无法生存发展。

保姆式管理合作伙伴，运营商对合作伙伴的管控力度是最大的，但是也扼杀了合作伙伴的自发自主的成长能力。这样的合作伙伴只是相当于一个劳务公司或资金公司，很难真正起到壮大社会渠道、加快业务发展的作用。

教练式管理，一方面对合作伙伴有一定的控制力，另一方面也真正将经营的主动权交给了合作伙伴，使其有生存能力和战斗力。有利于培养出忠诚度高、战斗力强的渠道合作伙伴。但教练式管理一旦分析指导支撑过于频繁和深入，很可能变为保姆式管理；而如果分析指导支撑较为表面，很可能变为了放养式管理。因此教练式管理对于运营商各级管理人员提出了相对较高的管理要求。

6.渠道支撑。渠道支撑是渠道管理环节中的关键。如何带动渠道一起来学习，取得更多的销售业绩、应当更多的利润，这是渠道支撑的核心诉求。运营商通过组建专业渠道队伍在合作伙伴售前、售中、售后三个环节做好支撑。售前的新增合作伙伴、新增网点等工作支持、销售人员培训、酬金政策培训等等。售中的销售技巧培训、营业网点服务能力提升等。售后的终端维修保障、服务处理指导等等，这些具体的支撑工作对于合作伙伴的发展起到巨大的作用。

7.渠道成员管理和激励。渠道成员的管理分为选择、培训、激励、评价四个环节。

运营商设计渠道成员的标准，做好合适成员的选择。在选择方面运营商根据自己的发展阶段会有不同的标准，在初创期，往往进入的门坎会相对较低，随着业务的发展壮大，合作伙伴对与渠道进行了分层分级管理，各层级的渠道成员会有不同的标准。

渠道成员培训有集中课堂培训、现场教练指导、优秀经验教练等模式。可以通过多种模式和竞赛活动来提升渠道的整体能力。

渠道激励形成有很多种。运营商最常见的是采用奖励的方式，对于专项工作额外再配置奖励资源，激烈渠道开展工作，但这种方式往往会增加成本开支。除奖励外，运营商也可以和合作伙伴签定对应合同，通过保证金等方式确保专项项目的完成，如未完成可以通过合同进行对应扣罚。较为极端的还可以采用停业整顿，停止合作等模式来进行负向激励，确保引导合作伙伴往正确的方向发展。

蒋心慧（1976。5出生）、女、籍贯（浙江省）、现工作单位中国电信股份有限公司杭州分公司（邮编310000）、经济师职称、研究方向（市场营销）。