中小民营企业人岗匹配问题探析

□文/童石荣

（邵阳学院湖南·邵阳）

中小民营企业人岗匹配问题探析

□文/童石荣

（邵阳学院湖南·邵阳）

人岗匹配作为企业人力资源管理的重要内容，越来越受到企业的重视。本文主要探讨民营企业人力资源配置的目的、原理，并以此为基础构建人岗匹配的静态和动态模型，对民营企业人力资源管理人岗配置具有重要意义。

中小民营企业；人岗匹配；配置

收录日期：2013年10月29日

近年来，我国中小型民营企业取得了较大发展。中小型民营企业在增加社会就业、企业技术创新、推动社会经济发展等方面起着越来越重要的作用。但是，大部分的中小型民营企业在人力资源配置方面工作非常薄弱，导致员工能力不能充分发挥，大材小用、小材大用的现象普遍，直接后果表现在员工工作积极性和创造性得到很大压制，导致造成员工忠诚度很低而大量流失，民营企业如何通过合理的人力资源配置，使得人才对企业产生归属感，从而愿意长久地为企业效力，已成为目前中小型民营企业最为关注的问题。

一、人岗匹配的概念与特征

（一）人岗匹配的概念。人的能力特点和水平不同，不同能力特点和水平的人应该安排在要求相应特点和水平的岗位上，并赋予该岗位相应的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。因此，正确的识别员工和对岗位的充分了解是人岗匹配的前提工作。人岗匹配有两层含义：第一，岗需其才，即岗位所要求的能力需要有人完全具备；第二，人需其岗，即员工所具备的能力能完全胜任岗位的要求。两者的关系如图1所示。（图1）把能力高（低）的员工配置在高（低）的岗位时，在不考虑其他因素的情况下，人和岗位达到匹配状态；反之就不匹配，则说明企业人力资源部门在招聘、岗位选拔是人员安排不合理，此时需要重新对人员和岗位结构进行审视，发现问题症结所在，并采取一定措施加以修正，达到人岗匹配的状态。

（二）人岗匹配的特征

1、人岗匹配的互动性，每一工作岗位都有相应的要求，只有符合条件的人员才能胜任岗位工作；同时，个人也要根据工作岗位的工作内容、工作条件、任职要求、报酬等结合自己的专业、兴趣、特长、发展空间等进行选择，这样才能实现人岗匹配。

2、人岗匹配的动态性，低程度的匹配或不匹配可以随着个人素质的提高及岗位要求的变化逐步发展为高程度的匹配；高程度的匹配也有可能由于岗位要求的不断提高，个人素质的固步不前或个人能力的退化而变成低程度的匹配。

二、人岗匹配原理

（一）要素有用原理。即指在企业中任何要素都是有用的，没有无用的员工，只有没用好的员工，配置的根本目的为所有员工找到和创造其发挥作用的条件。任何进入公司的要素都有其存在的意义，即能够对所在企业产生相对稳定的效益。

图1

图2

（二）能位对应原理。在人力资源配置过程中，应特别注意个体差异与组织差异的区分和组合，个体差异表现在性格、人际关系、爱好特长及思维模式上，组织差异主要表现在组织构架的分布、层级设置上。通过能位对应原则，能够使得合适的人在合适的岗位上充分发挥自己的才能，也就是我们所说的专业的人做专业的事，大材大用，小材小用。

（三）动态适应性原理。在人力资源配置过程中，并不是意味着合适的人在合适的岗位工作便是固定的一成不变的，而是相对的稳定，所以，我们还要注重岗位调动的情况。员工在从业一定期限后，其工作经验和技巧都会变得丰富起来或者变得平庸起来，那么相对于其原来的岗位便不再适应了，而是需要调动到别的岗位上去或者晋升或者降职甚至辞退，内部招聘同晋升、降职和辞退等均源于此。

（四）弹性冗余原理。在人力资源配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求，不能超越身心极限，保证对人、对事的安排有一定的余地，既带给劳动者一定的压力和紧迫感，又要保障所有员工的身心健康。

（五）互补增效原理，工作往往需要组织中的团队协作完成。团队必须协调内部的每个成员，通过个体间取长补短，提升整体优势、实现组织目标，这就是互补原则。互补的内容有以下几方面：知识互补、能力互补、性别互补、年龄互补。

三、民营企业人力资源静态配置

人力资源静态配置指企业在相对稳定的状态下的人力资源配置的情况，本文从两方面进行具体分析：

（一）民营企业员工据血缘关系可以分为家族型员工和非家族型员工。考察家族人力资源与非家族人力资源配置关系可以通过“关系－能力”四分图表示。（图2）

在“关系－能力”四分图中，A类成员是指既有能力又是家族成员者；C类成员则能力不强又非家族成员；B类成员则是指那些能力较强但非家族成员；D类成员则是指那些能力一般的家族成员。

图3

笔者认为，在民营企业中，对一些关键的岗位的配置应以家族人力资源为主，原因如下：其一，在目前民营企业离职率较高的的情况下，配置家族人员相对更稳定。待遇不好即便是企业出现经营危机，也不会像“外人”那样轻易离开公司；其二，在血缘关系的约束之下，家族成员不会轻易为了自己的利益而做出有损企业的事情，否则会承受来自家族、社会等舆论的巨大压力；其三，为了家族利益，家族成员工作更加积极主动而富有责任心，由于他们更看重长远的回报而非短期利益，因而在工资、福利等方面不会有太多的怨言；其四，更有成长动力。家族成员会更加关注企业的经营状况和发展趋势，更愿意做与企业共同成长的职业生涯发展规划。通过以上分析，在民营企业内部不同类型的人力资源应采用不同的配置方法。核心成员能力较突出且信任度高应委以重用，安排在重用岗位上。一般成员则负责处理一些事务性的工作，如行政、后勤等；主要成员则配置在一些需要很强办事能力的岗位如生产、研发、市场等部门；辅助成员配置在一些敏感的需要掌握机密的岗位像财务、采购、销售等岗位。

（二）人力资源配置结构要合理。首先，年龄结构要合理。年长者经验丰富能控制方向，宏观把握局面；中年年富力强，是骨干，可以挑大梁。年轻人则富有朝气，锐意创新。这三种年龄群体配置比例关系要形成接近于正三角，这样才能形成企业可持续发展的人才队伍结构，才能为企业的不断发展提供动力；其次，人力资源层次分布要合理。高级、中级、低级人力资源应保持合理的比例，高素质人才不是越多越好，太多增加成本并产生人力资源浪费；再次，人员类别要合理。民营企业里的一般人力资源、技术型人力资源、管理型人力资源与企业家人力资源需要合理匹配，短缺某一类人力资源就会带来许多负面影响，甚至会削弱企业的竞争力。有些家族企业由于从技术或者市场起家而更加注重管理型人才的培养和引进；而有些家族企业则表现为技术人才的匮乏，因此重视技术人才的培养就显得尤为重要；最后，要妥善处理好员工冲突问题。能力、性格、爱好相似的人一起共事容易相处，但过于同质化则可能导致组织缺少创新和活力，反之则能够避免产生大的决策风险，组织才有活力。

四、人岗匹配动态模型

随着环境的变化和企业战略的调整，技术更新加快、产品生命周期的缩短、顾客需求日益多样化会引起相应工作岗位要求的变化，所以岗位职责和要求需经常更新和变化，员工通过职业规划和培训，人的素质和能力也是不断变化的，所以人岗匹配是动态变化的。人岗匹配之初可能是一种低匹配，但随着个人素质及技能的提高，会逐渐转变为一种高匹配；或是员工在本岗位上故步自封不求上进，人岗匹配由高匹配转变为低匹配。企业有必要对岗位职责、任职资格及现有人员能力素质状况等进行实时评估，并进行重新调整，这是企业人力资源持续达到优化配置的关键因素。动态的人岗匹配流程图如图3所示。（图3）

实践表明，高程度的人岗匹配可以降低员工的离职率、旷工率和抱怨性，员工工作满意度高，员工更愿意长久地留在组织中。此外，人岗匹配程度高能表现出较高的关联绩效，员工不仅自愿地承担超出工作要求之外的任务，为完成任务付出更多的热情和额外的努力，而且还会帮助和协助同事，遵守组织的规章制度，组织氛围、士气较高，协调顺畅。

总之，人力资源的合理使用，体现在人岗匹配不断调整和优化，而人员与岗位的匹配是一项复杂而系统的工作，在企业高层的支持下，人力资源部门要尽最大的努力，把最合适的人与岗进行合理匹配，将人力资源管理工作的重点放在如何“为组织创造价值”的战略层面上进行思考和规划。

［1］王丽华.企业人岗匹配问题探析［J］.管理从论与技术研究专刊，2009.6.

［2］姚裕群.招聘与配置［M］.大连：东北财经大学出版社，2010.

F27

A

本文为湖南省教育厅课题《中小民营企业人力资源配置与优化研究》（课题编号：11C1137）阶段性成果